亚马逊工作方法探秘：“用户至上”背后的机制

　　作者在亚马逊的工作中，感受到很多独到与不同之处，比如，强烈的用户至上理念、强烈的数据文化、技术驱动与引领。这或许也是为什么亚马逊能够成为世界顶尖企业的原因之一。本篇文章中，作者向我们介绍了 " 用户至上 " 背后的机制，相信能够给大家带来参考和借鉴价值。

　　上篇文章重点跟大家分享了我在亚马逊感受到的企业文化特点，这篇我们再来聊聊亚马逊的工作方法里一些比较独特、值得参考借鉴的做法。

　　我在中国和美国的顶级企业都工作了很多年，对两边的文化和工作方法体会都比较深刻。两相对比，感觉亚马逊作为世界顶尖企业，确实有很多独到与不同之处，可以成为大家很好的参考借鉴。

　　其中最突出的几点是：

　　1，强烈的用户至上理念。很多工作流程和决策机制都围绕用户价值进行设计，而非企业利益至上。

　　2，强烈的数据文化。尊重数据、用数据说话、避免主观决策、重视长期价值、深挖细抠各个环节效率的思维方式深深融入从上到下各层级的工作理念之中。

　　3，技术驱动与引领。很多工作都通过技术驱动，减少甚至避免人工干预，通过大数据模型和算法取代人工来寻找最优方案。相比我国电商巨头，亚马逊技术团队更加独立，并且拥有很大的话语权。

　　下几篇文章我会介绍其中一些较为独特的做法。本文先从 " 用户至上 " 背后的机制说起。

　　1 PRFAQ

　　很多人都听说过亚马逊 " 顾客至上 " 文化的经典例子：贝佐斯在开重要会议时，常会在旁边放一张空椅子，这张椅子是为 " 顾客 " 保留的，以提醒每个高管都要在工作中充分为顾客思考。

　　这个做法颇有象征性寓意，现在贝佐斯还摆不摆这把椅子不得而知，他也早已淡出了企业日常管理。但我能清楚地感觉到亚马逊的很多机制设计上，的确存在着浓厚的顾客至上文化，体现在产品设计、运营策略、项目评审等工作的很多不同侧面。

　　产品设计方面，亚马逊的产品设计不像大多数公司那样要撰写和评审 PRD（Product Design Document），而是特别重视一个叫做 PRFAQ 的文档。这个文档有两个部分，PR 和 FAQ。

　　PR 是指 Press Release，也就是新闻稿。每个产品 / 功能在设计时，产品经理都要仔细思考产品能为顾客、为社会、为企业带来什么样的价值，并要假设将会开一个新闻发布会，产品经理要为这个发布会写一个新闻稿。新闻稿必须站在顾客价值和社会价值视角，明确阐述产品对顾客和社会的价值和意义，并援引顾客的语言（通常由产品经理站在顾客的视角虚构）来描述顾客会为新产品 / 新功能感到什么样的欣喜。

　　在 FAQ（Frequently Asked Questions）部分，产品经理则需要全面地思考外部顾客和内部合作伙伴可能会问什么问题，并进行回答。问题主要集中在顾客体验、客户价值、痛点解决 / 实际提升、内部价值、资源需求、支持要求等方面。FAQ 的篇幅通常比较长，各种顾客和内部合作伙伴可能会问及的问题都要预先想到并做好解答。为了确保产品团队可以想得比较全，我甚至准备了一个长长的 FAQ 问题清单。

　　产品评审时，要安排 " 模拟新闻发布会 "，邀请与该产品相关的业务、运营、技术、客服等相关部门出席，大家审阅 PRFAQ，进行各种挑战提问，并提出意见建议。这可不是走个过场，很多产品构想就在这个新闻发布会被干掉了，或者回炉重写。

　　在产品评审人员里，有一个按规定必须邀请的角色，代表客户，就是 CXBR，详见下文。

　　2 Bar Raiser 机制

　　在介绍 CXBR 之前，先简单聊一下亚马逊的 Bar Raiser 机制和运作方式。

　　针对很多技术业务的专题，亚马逊设立了各种各样的 "Bar Raiser"。比如：

　　负责顾客体验的Customer eXperience Bar Raiser（CXBR）

　　审核 AB 测试的Weblab Bar Raiser

　　负责审核促销活动的Deal Bar Raiser

　　负责审核配置和变更管理的Configration Mgmt Bar Raise

　　负责把关面试的Interview Bar Raiser（因为和亚马逊的招聘有关，这个比较有名，网上有很多文章说到它，甚至很多人都误以为亚马逊的 Bar Raiser 就是指这个面试 Bar Raiser）

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　　Bar Raiser 机制一般是选出在某个重要领域专业能力和原则性都特别强的人，针对该领域的工作执行方法、执行过程和达到的标准进行把关。它的大致流程如下（不同领域会略有差异）：

　　1）申请。首先候选人提出申请，希望成 Bar Raiser。不同的 Bar Raiser 有不同的门槛标准，申请人可以查询系统（Wiki 里通常会有负责这个领域的 Bar Raiser 组织发布的相关文档），确认自己满足要求。少数要求高的领域比如 CXBR 还需要高层的推荐信，并通过组织负责人的确认，成为候选人。

　　2）认证。申请通过后，组织一般会指定一个 mentor（导师），指导候选人进行一系列相关课程的学习培训，学习期间候选人可能需要定期写文档对组织进行思想汇报，以帮助组织确认自己的经验、判断能力和原则性。学习完毕后会有相应的考试，要求高的领域还会有一个较长实习期和毕业答辩。认证程序走完并达到要求，就可以获得该领域的 Bar Raiser 资格，系统里该员工的徽章区域就会出现一个相应 BarRaiser 的徽标，体现他已经成为该领域的 Bar Raiser。顺便提一句，亚马逊的员工系统里，员工名字后面会有很多徽章，一般完成关键项目、做出重要贡献、成为 Bar Raiser 这些都可以获得徽章。这个勋章成就系统还挺有激励效果的，名下的徽章越多，越体现在公司的资历和价值。

　　3）受邀。以后内部同事在需要 Bar Raiser 把关的工作中，可以通过查询系统，根据这个徽标或者组织 wiki page 上的成员名单，来查询和邀请对应的 Bar Raiser。因为各专业领域的流程各不相同，下面以 InterviewBarRaiser 为例进行说明。

　　亚马逊的面试程序要求在面试官团队里必须有一位 Interview Bar Raiser。所以开放 headcount 的用人单位在组建面试官团队时，要设法邀请一位具有 Interview Bar Raiser 身份的面试官加入，否则面试流程无法启动。这个要求其实给 Interview Bar Raiser 带来的压力很大，因为他们一般会持续收到很多面试邀请，每周会花很多时间在面试上。

　　4）流程把关。首先面试官团队会开会如何组织面试，比如岗位的核心领导力准则是哪几条，哪个面试官分别负责哪条，以什么方式在什么时间以什么节奏进行面试。这时 Interview Bar Raiser 就需要确认面试过程规范合理，比如面试官人数合适、领导力准则的选择和分工合理，面试方式和节奏合理等等。这些方面的主要提出者是该岗位的招聘人，但 Interview Bar Raiser 要把关确认。

　　5）结果把关。面试随后展开，结束后，所有面试官需要在系统里详细填写面试纪要，复盘候选人的面试过程和问答内容，侧重在自己负责的领导力准则上，并给出针对每条领导力准则的 " 优秀、达标、不合格 " 等判定和录取与否的建议。最后面试官团队会有一个碰头会，会上 Interview Bar Raiser 会要求各个面试官总结面试反馈。对于是否录用候选人的最终决定，有两个人有一票否决权，一个是招聘人，一个是 Interview Bar Raiser，其他面试官的意见都仅供参考。所以可以说面试结果 Interview Bar Raiser 有很大的决策权。

　　从这个过程，我们看到一个非常严谨的机制，从 Bar Raiser 的考核筛选认证，再到相关工作的推进和结果的确认，Bar Raiser 都从专业领域给出了非常强有力的把控，而不仅仅是这项工作的负责部门。

　　3 CXBR

　　说完 Bar Raiser 机制，再来说说其中特别浓墨重彩的 CXBR。CXBR 的全称是 Customer eXperience Bar Raiser，可以理解为 " 顾客体验把关人 "。

　　这个顾客体验并不是大家通常说的用研或者 UED，而是作为站在顾客立场思考的用户专家，代表顾客把好项目和产品的体验关。比如在 PRFAQ 会上，CXBR 需要换位思考，立场不再作为亚马逊员工，而是要假设自己是真正的顾客，站在顾客视角，代表顾客提出各种各样的问题，对产品进行质疑和挑战，并要求合理解释。

　　在亚马逊诸多的 Bar Raiser 里，CXBR 可能是要求最高的一个。它的认证过程比较复杂：

　　1）资格要求与推荐程序：要求 4 年以上的亚马逊工作经验，10 年以上的顾客相关岗位经验，并需要亚马逊全球副总裁或以上级别的高管选择优秀员工，亲自写邮件陈述该员工的优势、推荐的理由，并向 CXBR 组织进行正式推荐。

　　2）培训过程：VP 发出推荐信后，经 CXBR 委员会审核通过，候选人成为 CXBR Apprentice（学员）。此时 CXBR 组织会指定一名资深 CXBR 成员作为 Mentor（导师），进行一个内容十分丰富的培训，培训中不但要阅读大量的文档，还要和导师做很多定期的交流探讨。在通过考试后，还需要经过 shadow program（影子程序，也可以认为是实习期）。在漫长的培训和实习过程中（往往历时一年甚至更久），学员每月还要做一次汇报总结。

　　3）影子程序：这个阶段，由 CXBR 导师带着学员参加 10 轮或以上的实际项目评审。前五轮是导师主导评审，学员观察学习并做辅助性发言，后五轮是学员主导评审，导师观察和考核学员的思维和立场，并做补充发言。每次评审学员都要做大量准备工作，深入细致地站在顾客立场 " 吊打 " 项目，并在评审后撰写文档，提出站在顾客立场的意见建议。影子程序完成后学员撰写转正申请（又是一篇大论文），CXBR 组织在答辩后投票决定学员是否转正。

　　这个组织门槛高、要求严格、培训认证流程长。CXBR 在亚马逊全球一共只有三四十人，我成为 CXBR 时，亚洲区只有 5 人，同期学员，包括多位各国副总裁，好些都没能完成认证或通过考核。

　　CXBR 机制是保障顾客体验的重要环节，往往也是一种重视用户的象征，因此很多高层会提出申请，并在百忙之中抽出很多时间参加培训认证程序。但职位高并不意味着就能通过，关键还是是否能抽出时间认真参与评审，站在顾客立场提供反馈，并能坚持原则。这样严格的形式，清楚地体现了 " 顾客至上 " 在亚马逊如何得到执行上的强力保障。

　　CXBR 责任重大，因为亚马逊要求所有重要产品和项目评审都要邀请 CXBR。成为 CXBR 后我除了要评审大量中国项目，也常接到美国、印度、日本、新加坡等各个国家的评审邀请，然后白天黑夜地揣摩顾客是怎么看待这些产品，并慎重给出反馈……压力很大，付出很多，也有满满的被需要的感觉，痛并快乐着。但如果缺乏为此付出的决心，肯定撑不下来。

　　我们不难看到，空椅子也好，PRFAQ 也好，CXBR 也好，这些机制都围绕着顾客至上原则所设计。除了这些机制，在产品的设计原则和理念上亚马逊往往也十分偏执地站在客户立场，甚至不惜牺牲转化率（例如强制在商详页上打捞差评），或者牺牲自营销售（商家和自营站在一个起跑线上抢 Buy Box，也就是 " 购买 " 按钮）。这些做法在后面的文章里再跟大家细说。

　　下篇预告：后续文章将陆续为大家分享 weblab、算法确定商品选品 / 价格、自动化运营、长期价值预测等方面的一些独特有趣的产品和技术侧做法，敬请期待。

　　专栏作家

　　徐霄鹏，微信公众号：产品遇上运营。人人都是产品经理专栏作家。亚马逊高级总监，产品、中央运营及增长团队负责人，前京东、携程高级产品总监。精通前台产品、运营及用户增长等领域。

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