培养你，换掉你，从来都不是看能力

　　导语： 花了很大的时间和精力培养下属，但对方始终表现平平。作为管理者，你是要继续培养呢，还是替换掉他？本文与大家探讨。

　　培养员工，是每一位管理者的责任。

　　但很多时候，会出现这样一种情况：你很看好一名下属，也花了很大的时间和精力培养他，但对方始终表现平平，达不到你的期待值。

　　这个时候，你非常郁闷，不知道该怎么办了。

　　你想继续培养他，但又怕对方是扶不起的阿斗，做了无用功；你想换掉他，又担心自己做了错误的决定，错失了人才。

　　那，怎么办呢？是培养，还是替换？

　　今天我们讲一讲这个话题。

　　

　　培养人，是管理者的责任

　　这些年，我在做咨询管理的过程中，经常发现这样一种现象：很多管理者能力很强，但是他没有去培养人，导致公司人才断层。

　　为什么不去培养人？

　　第一个，他没有培养人的意识。他做了管理之后，只看重结果，只关注事，而忽视了人，导致员工得不到培养。

　　比如，有些“保姆型”的管理者，不放手让员工去做事，凡事都替员工兜底，自己忙得要死，结果还养出了一大批“巨婴员工”。

　　第二个，他担心培养的人留不住。他担心自己花了很大的代价培养出了一个人才，最后对方却选择离开了，从而替别人做了嫁衣。

　　在我看来，人才培养，不光是管理者的重要职责，也是一家企业的终身课题。

　　为什么这么说？

　　从管理者的角度来说，管理是要通过他人拿结果，如果你不懂得培养，自己成了团队的天花板，就会让组织失去未来。

　　一个管理者的成功不在于自己有多么优秀，而在于你能不能培养出人才，让你的员工比你更加优秀。

　　只有你培养了人，你的员工进步了，你的产品和服务才会有进步，公司才能向前发展。

　　从企业的角度来说，现在中国已经从人口红利过渡到了人才红利。

　　企业要高质量发展，就必须要有人才，所以人才争夺越来越激烈。

　　大公司有品牌，有实力，所以在人才争夺战中牢牢占据了优势。那么小企业怎么办？其实没有捷径，就是踏踏实实培养人。

　　有的公司信奉挖人，但这么做，其实是走了弯路。因为你能挖来的人，他迟早也会被别人挖走，是没有忠诚度的，而且挖人的成本也非常高，最后还是要自己培养。

　　经营组织就是这样，要做难而正确的事。小公司没有太多的选择，你只有培养，不培养出来，你绝对没有长大的那一天。

　　你今天看到的大公司人才济济，其实它也是从小到大这么成长过来的。

　　

　　培养还是替换？就看这三点

　　在培养的过程中，你再看好一个人，也总是会有看走眼的时候。

　　这个时候，怎么办呢？

　　吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提到，在对10位企业领导者的调查研究中，倾向于培养的人和选择替换的人各占一半。

　　但是，即便是倾向于培养的领导者，他也不会一直纵容下去，当情况糟糕到某种程度时，他会决然替换掉这个人。

　　在我看来，每位管理者要为结果负责，如果你培养一个人，对方却始终拿不到结果，那你就应该替换掉他。

　　大善即大恶，大恶即大善。很多时候，你的容忍和仁慈，只会造成更糟糕的后果，所以刀要快，决定要果断。

　　但是，你不能轻易地换掉他。什么时候替换掉他？有三个判断标准：

　　第一个，是对方的问题，而不是你的问题。

　　你要去思考，你有没有把合适的人放在合适的岗位上，有没有人岗错置？

　　通过不断地追问和复盘，去找到答案。如果确实是你的问题，就要去纠偏，给予对方合适的机会和空间，进一步培养他，帮助对方成长。

　　如果确实是对方的问题，那你就要换掉他。

　　第二个，替换掉他对公司发展有利。

　　优秀的人才是互相吸引的，一个优秀的人，总是能吸引到优秀的人同行。但是，如果这个人的能力很平庸，玩忽职守，还经常推诿塞责，那么顶尖人才可能就不会忍受他的平庸表现，会选择离开。

　　当他的存在，已经不能给团队带来任何的有益的价值，已经成为了公司发展的阻碍，那你就要替换掉他。

　　第三个，替换掉他对其个人发展有利。

　　你的良苦用心，他视为一种差事。他也不愿意改变，只想混日子。他不是能力达不到，而是心态不对了。

　　我说过，人是没办法改变的，如果他没有改变的意愿，你就算付出多大的努力，也是没用的。

　　如果在这个岗位上，他已经没有了上进心，也不愿意改变，不会有任何的提升了，那就让他离开。

　　当你决定让他离开时，你一定要有霹雳手段，菩萨心肠。什么意思呢？就是说你做决策时坚决彻底，待人却不能冷酷无情，要让他体面的离开。

　　离开不意味着解雇，也可能是换岗，让他在更合适的位置上发挥作用。

　　

　　如何提升培养的成功率？

　　培养一个人，并不能保证他百分之百的成才。如何提升培养的成功率？你要做好以下两点：

　　第一个，选对人，培养才会有效。

　　在管理工坊中，我说过选拔比培养重要，如果选拔的人不对，培养也是无效的。只有当你选对人，你的培养才有价值。

　　那，什么样的人值得培养？

　　首先，他的价值观和人品要好。如果他的价值观不好，是一个没有底线、为了达到目的不择手段的人，一定不能招进来，更不能培养。

　　因为他们的能力差一点，影响面还很小。当他们的能力越强，往往产生的破坏力越大，到最后头疼的还是管理者和老板。

　　其次，他要有远大的理想。他不能只看着眼前，而是要能看到很远的一个远方。

　　如果只关注眼前的蝇头小利，那他很难拥有比较好的未来。很多人是基于现在谈现在，几乎不会考虑明天，只埋头拉车，不抬头看路。

　　我们要培养的人必须有梦想， 知道自己在为了什么而奋斗。只有当一个人有梦想的时候，才能够自我驱动。

　　最后，他还要非常踏实。他有远大的目标，但是脚踏实地的，能够把眼前的每一件事情做好。

　　我见过很多年轻人，他们也有远大的理想，人也非常聪明。但不肯从一点一滴的小事做起，只想干大事，但总是忘记工作的基础和细节。

　　如果一个人不能脚踏实地，那么他的理想就成为了好高骛远。也许穷其一生，都很难达到目标。

　　第二个，共性辅导，“剩”者为王。

　　当你选对了人，然后进行培养。培养人，尽量不要指定一个人进行培养，要对多数人进行共性化辅导，这样成材率更高。

　　手把手辅导员工成功率只有5%，但共性化辅导的成功率有80%。

　　你的精力是有限的，如果你只带一个人，这个徒弟有可能资质不够，有可能心力不够强，很容易就折掉了。

　　当你辅导一群人的时候，就算有一些人不够聪明，有一些人心力不够强，离开了。你会发现，到最后还是能剩下几个优秀的人才，所以成功率会更高一些。

　　你不要选某一个，而是选一群人。所以要有共性辅导，然后根据个人特点，进行20%的个性化辅导，将共性化辅导和个性化辅导结合在一起。

　　在培养人的过程中，要进行赛马，而且是赛马不相马。

　　在小范围内，形成一个良性的赛马机制，通过赛马，通过打胜仗，大浪淘沙，“剩”者为王。

　　最后，总结一下：人，是企业最大的资产。人才培养，是每一位管理者不可推卸的责任。但是，培养并不能百分之百成功。如何提升培养的成功率？你先要选对人，选的人不对，培养也是无效的，然后你要进行共性化和个性化的辅导，通过赛马机制，不断大浪淘沙，直到“剩”者为王。

　　如何选人、用人，培养人？

　　如何对下属做共性化辅导和个性化辅导？

　　如何带好团队，通过团队驱动业务？

　　如何定目标，追过程，拿结果？

　　如何搭班子，练团队，建文化？

　　免责声明：

　　文章来源于张丽俊，作者张丽俊。

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