管理者不懂过程管理，如何带领团队打胜仗，获得想要的结果

　　文|高sir

　　与管理者沟通，大多时候我们都会碰到同一个问题，管理者反馈：我团队的执行力不行，定了目标之后总是完成不了或者说总是打折扣，这让很多管理者非常头疼；试了很多方法，效果总是不明显；尤其是对于缺乏管理经验的经理和主管来说，如何获取想要的结果，确保团队目标达成，这是一项严峻的挑战！

　　有目标，有计划，但是无结果，或者说结果不到位，就说明执行出问题了；三流的战略，一流的执行，目标再好，没有执行，等于没有目标。执行，在管理中，就是从目标到结果的过程管理；过程管理水平的高低，直接影响最终的结果。

　　定目标，追过程，拿结果，这是一个正向的管理循环，三个要素相互影响，相辅相成，是被阿里巴巴销售铁军验证过的有效管理方法；通过这套管理方法的实践，“良将如云，弓马殷实”不再是理想，而是现实。

　　企业经营的目的就是获取结果，团队管理自然也不例外，获取结果是商业发展的必然要求，也是管理者的天职；因此，在管理上没有如果，只有结果和后果；为了获得想要的结果，自然不能离开有效的过程管理。

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　　结果重要还是过程重要

　　结果重要还是过程重要？对此，马云有过经典的论述：“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁”，话糙理不糙，没有过程的结果，没办法对过程进行复盘，分析，自然也就没办法进行复制，推广；结果很可能是偶然因素，这次成了，下次不一定能成；没有结果的过程自然也不是我们想要的，只要功劳不要苦劳，如果一个员工持续没有结果，一定是有问题的，要么就是弄虚作假，要么就是敷衍了事，总之一定不是一个合格的员工，很可能就是个小白兔，对于小白兔，是一定要淘汰的，要不然就会消耗其他伙伴创造的结果，显然这是不公平的，也不利于团队发展。

　　只有有了结果，我们才去关注过程，对过程去做复盘，我们是做对了哪些关键动作，或者是找对了那些人等，看其是否具有可复制性，能否推广。为结果付酬，为过程鼓掌，过程和结果一样重要，二者不可偏废。

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　　过程管理的误区

　　一提到过程管理，很多员工和主管就会想到检查、监视，控制等，其实过程管理最本质的含义是帮助员工解决执行过程中遇到的问题，使员工一直走在正确的路上，而不跑偏，并能保质保量的完成目标。

　　检查不等于过程管理

　　检查只是过程管理的方法之一，是管理者和员工达成共识，统一目标，解决问题的重要手段。对于检查，有的管理者有一个错误的认知，认为既然是公司赋予的权利，就应该用好，尽心尽力的去完成，甚至有的主管把这当成尚方宝剑，随意挥舞，伤人伤己；革命没有高低贵贱之分，只有分工不同，这句话同样适用于此处；检查者的工作不是事无巨细的什么都查，发现问题就听风就是雨，而要给到员工犯错及解释的机会，随意的中断和干扰员工的工作是一种不明智的管理行为，也是一种管理浪费；

　　除此之外，对于检查另外一个经常犯的错误就是流于形式，什么意思？公司当中一般对于工作的查核都会提前有计划安排，提前告知被检查对象什么时间进行查核，因此管理者就会在相应的时间节点进行查核，为了检查而检查，而不关注具体的细节；停留表面，你好我好大家好，不会得罪人，自然也不会发现问题，此种情况下损失的不仅是公司，还有员工，因为管理者浪费了追过程中的辅导员工的机会，员工也得不到成长。

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　　如何获取想要的结果？

　　管理者如何才能避免陷入过程管理的误区，获取想要的结果呢？建立一个能够保障目标得到有效执行的工作系统，形成一个结果清楚，流程明确，检查有效，奖惩及时及改进复制的螺旋上升机制，是我们打造高效执行的体系，获取想要结果的关键。

　　过程管理的底层逻辑就是机制保障，执行的问题不仅在于人，更在机制，如何用机制保证人人都可以做出结果，这是我们必须重视和解决的问题！

　　1、目标机制

　　定目标：制定目标遵循SMART原则，具体的，可量化的，可达到的，相关的，有时间限制的；目标不要定的太高，目标一定要跳一跳才能够得着的，才是有动力的；制定目标的时候要让员工有参与感，捍卫员工说话的权利，这样员工才有主人翁精神；对于目标的分解和解读，一定要和员工进行沟通，我们到底要做什么，我们到底要什么，员工应该怎么做，既要向上沟通，又要向下沟通；梦想是通过愿景传递的，我们要向员工描绘一个美丽的愿景，愿景首先要打动自己，否则怎么打动别人。

　　盯目标：其实盯目标最有效的机制就是报表会议机制，也是被广大企业广泛采用的方式。例如“三表三会”，通过日报表、周报表、月报表及早会、夕会及月例会的执行，让每一个管理者抓好每一个管理节点，实现日事日毕，日清日高。

　　就拿日报来说，很多企业都有日报制度，但并不是每一个团队都做的好，很多团队做一段时间就会发现越来越难以做的下去，做做就变样了，员工不当一回事，领导不重视，形同虚设，劳心劳力，两头不讨好，这让管理者很为难，要不要继续做下去。

　　我给的建议是，一定要做，只有做好了才有资格取消，否则一定要继续；通过日报不但能发现员工的问题，更能发现管理者的问题；团队就是管理者的镜子，团队的好坏就是管理者的好坏，团队没有执行力，就是管理者的问题。

　　日报是一个水滴石穿的过程，员工之所以不愿意做日报，是因为觉得做日报与自己无关，是给经理和主管看的，管理者的工作就是告诉员工为什么，日报是成长的开始，员工写完日报之后，管理者要给反馈，通过写日报助推员工的成长是管理者的责任；在执行日报的过程中，管理者不能马虎，不能突破管理底线妥协，否则日报制度就形同虚设了，管理者要坚守底线。

　　盯目标的背后就是追过程，管理者不要过于沉浸到细节当中，不能只顾低头赶路，不知抬头看天，要时不时的抬头看看目标、战略有没有跑偏。很多时候，跑着跑着不自觉就跑偏了。

　　2、流程机制

　　流程机制是所有机制背后的机制，流程是做事的顺序、方法与标准，是经验的固化与分解，固化的目的是让更多的人传承，分解的目标是不依赖于能人；流程的意义就是复制团队，目的就是创造客户价值。一个成长型企业，必须度过的难关，就是流程管理。

　　3、陪访机制

　　陪访机制就是在管理中实行“老带新”的方式，让员工得到快速地成长。一般而言，“老人”是指团队中能力出众的员工或者是管理者自身，他们发挥着“导师”的作用，比如在陪访的过程中，及时地发现被陪访员工的问题，并帮助他们解决问题。管理者在陪访时尤其要注意给员工成长的机会和空间，允许员工犯错，这样才能让员工在改正错误的过程中不断地提升自身的能力。

　　4、检查机制

　　员工不会做你要求的，只会做你检查的，这是人性，做管理就要读人心，懂人性；检查的目的不是为了监视和控制，而是为了帮助员工解决问题，避免出现不可挽回的不良结果。

　　关于检查，要形成以下共识：

　　检查的技巧：检查要有针对性，有的放矢，不是事无巨细，什么都查；检查要针对重点的事件、重点的时间、重点的人物进行；

　　检查的原则：检查最怕的就是过分干预，随意打断，一发现问题就照本宣科，进行处罚；检查的目的是改进和提高，所以要少处罚，多纠正，勤改进；

　　检查的手段：提醒，纠正，及时改进，总结归纳，解决问题；

　　5、奖罚机制

　　奖罚要及时，完成检查不是目的，检查完成之后，对检查的结果要及时奖罚，以保持团队的工作激情。实现奖罚可以依据绩效考核结果，根据结果达成情况进行奖罚，以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。

　　有效工具：月度质询会

　　召开月度质询会，纠正不好的习惯，进行自我约束，自我激励；月度质询会要重点关注几方面信息：实际完成结果，KPI得分，未完成原因，新措施及新结果承诺；

　　管理者要关注未能完成的情况，追踪原因、措施与新承诺；完成率较高的，重点结果较好的，通过，并给予1分钟的点评、鼓励；完成率不高的，工作业绩不好的，给予1分钟的点评、批评或者警告，严重的决定召开改进会。

　　6、改进机制

　　追过程，需要持续改进和反馈，在管理过程中团队遇到的各种问题、理解或者不理解，快或慢，一定要追踪每个细节和过程，前面越清晰，越知道问题在哪里。

　　对于多次出现的问题，需要召开专题改进会。验证有效的工作方法、流程，能够保证该项工作模块的复制，形成人才梯队，才能保证企业运营规模不断的扩大。奖罚目的是改进，确认出现的问题，找到根本原因，才能从根上解决问题。管理者如果发现这个人经常没有完成同一项结果，或者这个结果很重要,是全局性的，没有完成好，可以建议召开“改进会”；

　　改进会是执行过程的改进机制，目的是解决问题，提高能力，只要针对经常性的错误或者没有完成结果，管理者决定是否召开，决定谁参加。

　　按照改进流程，通过改进表分析，采用“排除法”最后找到“真原因”，根据不同的原因进行不同的改进，现场各自承诺结果，进入新一轮的质询体系与执行程序中去。

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　　总结

　　以上就是管理者追过程时的努力方向，要想获得满意的结果，管理者必须关注过程，每一个流程，每一个节点，每一个员工的报表，每个员工的状态等都要关注；管理者在过程中及时地帮助员工纠正方向、调整方法、补充知识、习得技能。谋事在人，成事在天，过程做好了，结果自然来；追过程从一定意义说就是增加获取结果的概率，如果结果真没来，管理者也要懂得释怀，毕竟不是什么事情都在我们的控制之内。

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