万物互联意味着什么？四大关键模块连接生态体系

　　来源：2021年麻省理工学院中国创新与创业论坛年会

　　演讲人：Paul Cheek 麻省理工学院斯隆商学院讲师，马丁创新中心常驻企业家

　　Focus： Entrepreneurship and Innovation Collaboration between US and China

　　Lecturer， MIT Sloan School of Management， EIR， Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship

　　 　　万物互联意味着什么？这是一个很大的话题。这里我把它拆成几块来看，进而结合MIT的大环境，我们来了解他的本质。

　　当我们把目光聚焦在中美创业和创新合作时，我把万物互联分成四个关键模块呈现给诸位：生态体系，创造发明和商业化，商业计划的组成部分以及人才-具备企业家精神的团队。

　　首先是企业家生态体系。我们如何将不同的生态体系互相连接。在今天的会场里，我们也有不同的生态体系，有人来自MIT，Harvard，Hopkins或者Bentley，线上也是如此。不同的企业家生态体系聚集在一起是一件非常激动人心的事情，他们带来不同的创意，看问题的不同的视角，这些都非常有益。这也让我回忆起我带着我的商业计划和创业公司从我的故乡波士顿到中国的一次旅行。当落地上海时，我完全沉浸在中国四个不同的生态体系里，从企业家视角，这让我大开眼界。每个生态体系多多少少都有些不同。当和不同的生态体系打交道时，比如政府体系，我在想他们的目标是什么，他们的创新动力是什么，他们想把什么带到这个区域；然后我去到深圳，参加一场科技会议，见不同的厂商，接触到那里的科技生态体系。这对我来说和我在波士顿看到的完全不同。在会议中通过和潜在客户交流，向他们呈现我们的计划。生态体系的连接在继续，我来到重庆。在那里我感受到行业协会的力量，如何帮助传递价值。当来到杭州时，接触了阿里巴巴，参加行业学术会议，参会者来自不同的地区，政府，厂商，学者，潜在客户聚集在一起，在这里我们不光是寻求业务的一席之地，也认识了很多人，建立了很多联系，这些连接来自世界各地，而不仅仅在波士顿。大家带着各自的创意和视角去到了中国，我也在中国见到了与众不同的每一个人。两周的旅行我接触到了生态体系的不同的人，与他们建立联系，产生互动，也带来很多乐趣。今天诸位坐在这里，或者线上的诸位，你的前后左右都是不同的生态体系的不同组成部分。同样我来自Bentley，那里也有一个小的生态体系，MIT的生态体系相比而言更大。这里的关键问题是，如何将各种生态体系连接，将不同的部分组建在一起。

　　所以我们并不必等到一个时机才去呈现自己。你不需要等待，你可以主动联系其他学校，联系其他俱乐部，分享你的创意，你也可以今天在这里认识不同的朋友。所有的这些联系是最关键的，无论是我们建立的这些战略性的联系，还是与他们产生的接触或者互动。你可以将所有的人带到同一个桌子前面，把不同的视角摆到桌面上，听取不同的反馈，面对不同的挑战。你可以更加积极主动的去参与这些连接的生态体系。

　　但是所有的这些连结并不是与生俱来的，他们都是在特定场景下建立起来的。

　　我们在企业家精神层面需要缜密的方法去识别这些连结点。

　　回到创新这个话题，很多人将创新等同于创造（Innovation=Invention），这是很好的事。我本人作为一个软件工程师也喜欢这样，先去建立新的事物，然而随着时间的推移，这些新的事物建立之后呢，放在架子上，没有人去使用。所以当我们思考创新的时候，我们需要同时去想如何将创造和商业化联系。（Innovation=Invention * commercialization）这很关键，不仅仅是创造新的事物，而且同时要把它们商业化。如果我们在新生事物被创造之前去思考商业化这件事情，我们就要先想清楚，创造和商业化的联系到底是什么。

　　创造涵盖了必要的技术，科学知识，开发和建造的能力；而商业化不同，今天这里有很多商业人士，这个领域汇集了完全不同的技能集，包含了商业必备的技能（business essentials），风险化工程的能力（venture engineering），塑造商业决策的知识（以及启动并发展壮大业务的技能。但是并不能将这两件事情割裂开来，我们必须思考这两个要素如何互相对话。在万物互联的前提下，企业家必须要连结的两件事就是创造和商业化并形成循环。我们必须思考如何建立技术层面和业务层面的对话，形成良性循环，进而产生实质性的商业影响。这就是我们要关注的，建立围绕客户定义的连结点。我们只有关注客户和他们的痛点才能建立持续发展的业务，这是商业化的必要环节。

　　在商业化的必要环节里，我们讨论如何面对这些人，或者我们的潜在客户，在我的“创新企业”课程里，我们谈论运营成功的创业公司的24个步骤，并不是对着任务检查表一个一个核对，而是寻找这些步骤之间的连结。今天我们讨论的主题，万物互联，也是在围绕着创造和商业化的连结，以及和运行创新业务的其余的环节连结展开。

　　当我们总是以这个问题开始：谁是我们的客户？我们从人开始。从客户角色开始进行优先排序，设计价值主张，他们必须互相匹配。在成功的业务体系里，客户（customers），优先事项（priorities）以及价值主张（value proposition）总是有着清晰的连结。但是当我们只关注创造这件事的时候，我们甚至并不知道客户是谁，他们关心什么，他们最重要的事情是什么。这些才是我们寻找连结点的目的。当创业者在将目光拓展到市场大环境的竞争态势时，将自身和竞争者进行对比，经常也会忽略这些连结点。而所有的这些在创新企业里是必须要连结起来的。当我们审视自身的竞争地位时，知晓自身的优先事项是至关重要的，才能确保我们有足够的资源来实现他们，所有的这一切终将再次连结。这也是在我们带领业务走向成功的旅途中所有的连结起到的角色。

　　我们必须牢记的是，创业没有灵丹妙药，万物必须连接。这包含了我也一直在思考的，什么才是成功的最重要的因素？我们一直在谈论这件事情。是人。不是执行，也不是市场。我们必须记住，我们需要与这些不同的团队成员建立牢固的联系。我们可以考虑发明和商业化。我们必须拥有相互关联的生态系统。我们必须在我们将要出去执行的商业计划的不同元素之间建立连接。但是执行它的人，我们也需要在他们之间建立牢固的联系。创业不是一项单独的活动。我们希望建立强大的联系团队，或者以相同的方式思考，他们在同一页面上并共同追求相同的共同愿景。

　　我们希望将非常重要的人联系起来，就是团队之间的联系。这些是成功建立新创企业的关键因素。想想刚才讲的那四件事生态系统、发明和商业化、它们之间的联系方式、计划的组成部分以及人员或创业团队。这些是我最常看到的四件事，我每天都会看到所有这些事情之间的联系，这些都是让人们团结起来解决世界上最大问题的关键因素，你需要详细了解每一个。

　　我再举一个例子。我想用一些更容易理解的东西更详细地来讨论这个问题。就是我的公司，一家我已经工作了几年的海洋工程公司。我有个宏伟的愿景，能够将海岸、海岸、货架、商店货架连接起来。我希望能够将两者联系起来。但我想开始的是如何以我们刚刚看到的四种方式以多种方式建立连接。

　　我们连接再生海洋塑料的供应，以及再生海洋塑料的需求。我们的目标是让塑料远离海洋。这就是我们在这里要做的。我们希望防止塑料进入海洋并在环境中造成污染。本次会议的部分主题是可持续性。这就是我们整天做的事情。每天我们都专注于可持续性。但正是连结使我们能够做到这一点并取得成功。所以本质上我们采用原始原料上看到的塑料，无论是钓鱼坚果还是瓶子。我们与世界各地的加工厂合作，将原始原料转化为可用于制造的东西，将其转化为桌子上我的水瓶。这样他们就可以去制作鞋子或手表或垃圾袋或瓶盖或。这就是我们所关注的。我们将供应与需求联系起来。我们正在世界各地从事回收利用的公司与想要制造更可持续产品的大品牌建立联系。我们正在连接生态体系。当我们考虑它时，我们从六大洲采购材料。我们在世界各地都有回收商。他们生活在彼此截然不同的生态系统中。他们在生态系统中有不同的目标。我们想要做的是我们想要给他们带来业务并使他们全球化。但要做到这一点，我们要么亲自去那里，要么远程深入了解他们在经营环境中的业务。要做到这一点，我们需要这个相互联系的团队。我们必须将所有这些结合在一起，因为解决这个问题不是一个拥有一套技能的人可能单独完成的事情。

　　在考虑价值链或运营供应链时，有很多不同的参与方。有像你我这样的消费者要去商店决定买什么产品，有品牌。我们推销这些产品，以及那些现在想要生产更可持续产品的品牌。有制造商为该品牌推向市场打造出色的产品。还有回收商。将把原料瓶子等等，变成制造商可以实际使用并放入注塑机的加工塑料。有收集中心，负责收集拾荒者收集的所有垃圾。这些来自世界各地。现在，为了让将品牌打造成功并将其推向市场，我们实际上必须将所有这些方面联系起来。我们能做到这一点的唯一方法是通过将所有这些各方都带到谈判桌上来建立一个相互关联的生态系统。我们如何做到这一点？我们如何在整个过程中建立信任？我们必须考虑如何将这些不同的各方联系起来，我们通过创新、发明来做到这一点。

　　但无论是哪一种，我们都没有真正拥有可持续发展的业务，从我们对环境有益的意义上讲，可持续发展，但从长远来看，它是可持续的。也许不是。我们在发明和商业化之间建立了联系，我们将所有这些方面都带到了谈判桌上。如果我们可以从各个拾荒者那里收集数据，我们就可以连接所有这些利益相关方并验证他们提供给我们的信息，从而避免在此过程中出现任何类型的错误信息。我们正在考虑连接生态系统，连接我们的团队，连接创业过程的不同元素。这个主题将万物相连。这是我们每天新的创业企业都在做的事情，这也是诸位需要做的事情。我们正在努力建立这种信任和连通性，围绕客户的首要任务建立信任。

　　所以当你去想的时候，你向左边的人打招呼或向右边的人打招呼，然后你就有了一个想法。当你有了一个想法，我们如何迈出第一步并作为潜在团队建立联系？今天到明天你能遇到多少人？这些人中的一个人会成为你最终与之共事的人吗？这就是我想让你考虑的。或者你们都听说过这里的生态系统、中国的生态系统以及彼此之间的关系。我们如何建立这些联系？在我们的创业之旅中，我们又该如何把握呢？我要你去建立一些联系。这就是我真正非常想要的。

　　在座的诸位来自不同的地方，我不希望你们都开始在这里大声说话。但我想让你做的是让你环顾四周，找到坐在你身后的人，在你的左边，在你的右边，现在就进行眼神交流。

　　惊人的联系就在这里。当我们在生态系统中建立这些联系时，这就是魔力。那时我们开始组建这些团队，共同研究想法。这就是我希望你记住的。我的结论是，所有事物都是相互关联的。你只需要识别它，这个周末结交一些新朋友。

　　Q&A：

　　除了广泛的市场调研，如何有效的获知市场关心什么，市场最需要什么，市场重点是什么？

　　我希望我们可以在报告中查一下。如果我们可以去查一下这个和报告，这会让我们的生活变得非常轻松。不幸的是，创业很难，有高点，有低点。但我们要做的是，我们必须投入时间精力去确定市场关心什么。没有其他人已经确定。如果是在市场研究报告中有人已经写过它，很多人都可以访问它。这不是独一无二的。我们想要建立独特的创业企业，因此我们需要在设计连接我们所看到的所有各方的技术时与这些客户进行实际交谈。我半夜与我们世界各地的所有供应商打电话，试图弄清楚他们关心什么。我不得不和他们通电话。我不得不采访他们。如果你可以亲自采访，它的影响更大，方式更丰富，更有效。但是我们需要和他们谈谈，我们需要开始出售一些解决方案，一些我们心中有的价值道具或一些发明。我们需要从查询模式开始。我们需要能够去问他们，告诉我关于你自己你的日常是什么样的。告诉我在你的日常工作中，当你做 x 时你遇到了什么问题。在这些对话中，当您提取出他们面临的问题时就会了解优先事项。你去和足够多的人交谈，然后突然之间将开始看到目标模式的出现。

　　对于您自己的业务，我想知道是否什么原因使得您的团队或您的组织特别热衷于海洋领域，而不是喜欢其他领域？

　　从某种意义上说，我实际上又回到了最后一个问题。对我们来说，我们一开始的想法是能够销售回收的海洋塑料。 我们也可以为这个想要回收塑料的人提供服务。 我们也可以在这里为这个销售原始塑料、新塑料的人提供服务。 这个过程需要有侧重点。 如果我们试图追逐两个不同的市场，我们需要集中注意力，我们获得其中一个的机会是有限的。

　　每个人都喜欢拯救我们的海洋的感觉，这种感觉在这个世界上真正具有影响力。 所以这才是我们真正关注的地方。

　　你是如何实现商业化的，以及你如何通过建立这种商业模式来实现规模经济。

　　这是一个很好的问题。我认为这又回到了我们的主题。我的总体观点是，如果我们将产生巨大的影响，驱动力必须是商业化。大品牌、大企业和他们的需求将推动生产、收集材料、回收材料，随之而来的是激励机制。如果以前我们没有这样做，那么现在如果大公司说我们想要这个，那么我们可以帮助他们获得这些。因此，当我们这样做时，我们正在将资金投入这些其他生态系统。随着国际公司对需求的推动，从某种意义上说，我们正在建立激励机制。我们的目标是推动来自任何地区的商业需求，并将其带回我们致力工作的地区。如果我们能够做到这一点，那么我们就在支持更多的人。然而围绕这一点必须有激励措施。如果我们能够建立这些激励措施，那么他们的口袋里就会有更多的钱。这也是我们目标的一部分。

　　团队的素质是成功的最重要因素。 所以想请您解释一下黑客和嬉皮士应该具备哪些素质才能成功创业？

　　我们可以分别看每个人。并且说我们有黑客，我们有催促者，我们有嬉皮士。仅仅因为我们拥有这三项技能或背景的人并不意味着我们拥有一支高绩效的团队。

　　我教的其中一门课是高绩效团队。我们如何将个人放在一起，使得这不仅仅是一个团队或一群人，而是一个高绩效的人。对于你的问题，我们在每个人身上寻找什么品质？在黑客中，我们寻找某种工程或技术或其他建筑背景：他们建造东西，让事情发生，他们接受这些想法，并且在许多情况下，他们将它们变为现实。如果我们考虑发明和商业化之间的联系，那就是 100% 的发明。

　　现在，如果我们考虑一下催促者，那就是商人，他们要做销售。他们会弄清楚价值是多少。他们会弄清楚我们如何将这个东西推向市场，以及我们将如何扩展它。

　　现在，如果我们考虑一下嬉皮士，那就是那种专注于设计的人。他们是，要确保当黑客建造这个东西时，当催促者卖掉它时，他们把它卖给谁会有很好的体验。它要设计得很好。它有他们的优先事项。从某种意义上说，我们可以分别看待这些人中的每一个。但是我们还必须查看该团队的往绩记录。当我们查看在麻省理工学院申请我们项目的团队时，我们会看到他们一起工作了多久。所以这不仅仅是个人。是他们走到了一起。他们在一起有什么记录，他们过去做了什么，这真的建立了对他们作为一个团队执行的能力的信心吗？因为当我们想到它时，任何新团队都是从组建开始的，然后他们去执行和表演。我们希望看到他们已经在一起了，他们已经经历了很多，团队之间已经存在一些摩擦，因为这使他们变得更强大，并允许他们形成允许他们执行的规范。所以我们希望看到他们除了各自的技能外，还有共同的合作记录。

　　如何知晓这些记录？

　　我们需要调研，我们必须去看看他们，我们可以问他们。我们可以问他们你以前一起做过什么。例如，您可以要求他们演示他们之前作为一个团队一起完成的工作，或者您也可以查看参考资料。也许有人知道他们是一个团队。也许有人一直在关注他们，在过去的 6 个月里一直在为他们提供建议。谁已经有一些内部知识，我们可以去进行参考检查。

　　所以这只是一个例子，但是还有很多其他方法可以跟踪并查看它们如何一起执行。这就是为什么我认为在很多情况下，当我们想要详细看看一个团队是如何一起工作的。我们想要做的不仅仅是查看一个数据点，一个我们刚刚遇到这些人的时间点，而是要看一个随着时间推移而发生的故事。我们今天想与他们互动，然后在 3 周后再与他们互动。也许我们问一个非常棘手的问题。他们需要思考，挑战他们，或者我们问他们，我们给他们反馈，我们要求他们做点什么。然后在 3 周后，我们可以查看另一个数据点，它们现在在哪里。我们与他们相处的时间越多，我们就越能了解他们如何合作以及他们是否具备共同取得成功所需的条件。

　　您如何看待时机问题对初创企业成功的意义？

　　这是一个很好的问题，时机很重要。确实如此。但归根结底，我们仍然认为团队是最重要的，除了因为我们有正确的时机。这是否意味着我拥有背景、体验技能、我们就是下一个Tik Tok或下一个 YouTube？或者我和我的团队是可以这样做的合适人选？所以我认为时机真的很重要，但它是一个不太重要的因素，因为如果我们建立了一支非常强大的团队，然后我们或者可以稍等一下，或者我们可能会晚一点。当我们考虑时机时，也许我们有点落后于先行者。我个人不太认可先发优势，当然这有一些优势。但如果你实际上是第二个去做这件事情的团队或公司，你可以观察，你可以学习，你可以看看他们学到了什么。你可以找出他们的错误并做得更好。前提是你有一个非常强大的团队可以执行。

　　另一件事是在这个话题上考虑团队。这就像是一场长期的比赛。你是坐在他旁边的人，是你接下来7到10每天都和他一起工作。你要非常在意这件事，就是要找合适的人一起工作。你需要清楚时间轴，这是一个从头到尾建立一个新的创业企业的 7 到 10 年的游戏。所以时机很重要，但远不及促成这一切发生的人那么重要。