「未来食」创始人余奕宏：为何餐饮品牌融资后却跑不赢市场？

　　

　　“餐饮不需要那么大的创新，它不是一个颠覆式的行业。”

　　“餐饮行业的底层逻辑是永远不可以被改变的。”

　　“一个成功的餐饮品牌，是战略的选择、是赛道的选择、是单店模型的优化、是单店模型是否锋利、是商业模式是否和所处的赛道匹配，这是放之四海皆准的逻辑，这就叫做'过去'。”

　　“餐饮是劳动密集型行业，是经不起任何一点效率损耗的。”

　　“我对这个行业的评价是，餐饮业是我见过的最复杂、难度系数最高的行业，没有之一。”

　　“餐饮的门店端如此之复杂，组织端又如此之艰难，所以它根本经不起一点点不科学的行为。”

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　　4月12日晚八点，由开店邦和民食之本联合主办的“连锁·创投-BOSS面对面”2023年第八期直播中，开店邦特邀主持嘉宾「民食之本」餐饮新消费孵化器创始人欧峰（以下简称“欧院”）与「未来食」餐饮战略咨询公司创始人余奕宏（以下称“余校长”）展开深度对话，迸发的金句连连。

　　本文回顾的直播内容包括：

　　01、到底什么样的品牌适合资本？

　　02、资本到底能给品牌带来什么？

　　03、资本应该在哪个时间节点介入更好？

　　到底什么样的品牌

　　适合资本？

　　大家好！我是余奕宏，门头战略的开创者。我写了一本书叫《门头战略》，这本书销售已经破万，在餐饮行业里算是一本畅销书。我太太王小白写了一本《菜单赢利规划指南》，这两本书在餐饮行业里算是启蒙读物，或者叫必读物。描述的是如何选择赛道、如何选择品类、如何传播品牌、如何建立单店模型，这是我们每一个餐饮人不论拿不拿投资都必经之路。

　　我们还把内容做成了一个课程，中国主流餐饮品牌包括「西贝」、「九毛九」、「老娘舅」、「乡村基」等都带着团队参加和学习我们的线下课程。

　　我们公司叫「未来食」战略咨询，主要帮助一些成长性餐饮品牌从定位到单店模型到发展节奏、发展策略等方面的辅导。

　　「未来食」诞生在上一轮的资本大潮中，所以说我是完整的见证了上一轮和这一轮的资本浪潮的。虽然我不是一个投资人，但是我对资本如何加速一个品牌，赋能一个品牌，有一定的发言权。

　　作为一个经历过两轮资本浪潮的观察者，对于资本大量进入餐饮行业的现象，甚至有些乱象，我谈谈自己的经历体会。

　　在 2012 年到2015 年期间，「黄太吉」的赫畅、「霸蛮米粉」的张天一（那时候叫「伏牛堂」）、「西少爷」肉夹馍的孟冰算是“京城三杰”，这三位年轻的创业者开创了各自的新餐饮品牌，本质上是做快餐连锁。

　　赫畅是 2012 年开始创立「黄太吉」煎饼果子进入到餐饮，而且是新餐饮，那时候有个时髦的名词叫“互联网餐饮”。他当时拿到的钱有划时代的意义，那是风险资本VC进入到初创餐饮品牌的元年。

　　三位高知的创业者进入到一个传统餐饮行业，由于他们的学历、背景以及在北京创业，引发了媒体的报道，也引来了资本的重视，同时还引发了更多的年轻人、跨界的创业者开始关注餐饮业，我觉得不论成败，他们三个人都对中国的餐饮业做出了巨大的贡献。

　　当时算是正式拉开了风险资本进入餐饮创业的序幕。

　　从现在来看，我们就拿他们三个人为例。「霸蛮米粉」的张天一和「西少爷」的孟冰他们今天依然扎根在餐饮行业里，并且也取得了一定的成绩，我相信资本也得到了一些回报，他们的估值也得到了一些增长。「黄太吉」当时的风头最劲，拿的钱也最多，但同时也是商业模式变化最多的品牌。

　　从他们三个人身上可以看到资本的进入是有利也有弊的。有利的是给了他们一定的试错时间、试错成本和试错空间。如果是一个普通创业者的话，基本上是没有这个试错能力，也没有试错的家底，基本上就再见了。

　　而「霸蛮米粉」的张天一和「西少爷」的孟冰，他们能够及时地做出调整和变化，不管是组织模型、市场定位等等，他们能够不断地适应市场的变化，所以他们都走出来了。

　　后来我跟赫畅一起复盘，「黄太吉」真正的问题是出在战略选择上，在获得大量的融资后，他就有足够的胆量去大规模地试错，并且不断地更迭他的商业模式，这才是他最大的危害。外界都说是因为东西做得不好吃，其实不是这样，我能够看到赫畅和他的团队在产品上的用心。「黄太吉」失败的原因就是他把一个传统的餐饮创业当成了一个互联网试错的行为，无端地增加了他试错的成本。

　　但产品这东西其实是仁者见仁，智者见智。最根本是因为他连续几次转换商业模式之后，组织很难跟上步伐，同时他的战略又发生了错误，挑战了当时的美团和饿了么的霸主地位，被平台封杀，那才是致命的。

　　赫畅是一个非常愿意创新、非常聪明的人，但餐饮不需要那么大的创新，它不是一个颠覆式的行业，本质上是怎么把基本工做好。这也是因为他交了几亿元的学费，而我也陪着他走了这些年的感悟。

　　我也在不断地探寻什么才能成就一个企业、成就一个品牌？什么才是一个创始人在餐饮行业里创业成功的基本要素？

　　资本到底能给品牌

　　带来什么？

　　我和欧院在餐饮行业里已经有10年了，只要观察一个行业10年之后，就会发现阳光下没有新鲜事，有时候甚至感觉到一种深深地悲凉，就是“人类能够从历史中吸取的唯一教训，就是从不吸取教训。”

　　我有一次和「巴奴」火锅的杜总也就这个现象做过探讨，他讲了一句非常经典的话：“互联网公司看未来，餐饮企业看过去。”

　　大家都说要在餐饮行业里创新，我丝毫不怀疑，但是餐饮行业的底层逻辑是永远不可以被改变的。不管是谁，就连陆正耀这样顶尖的融资高手来，他不符合、不遵循行业的规律，那么他就要面临出局的结果。

　　大多数人看到的都是表象，比方觉得「瑞幸」会成功是因为数字化做得好，但同样还是这个数字化团队为什么搞面馆、搞预制菜就不一定成功？甚至包括现在的「库迪咖啡」都是「瑞幸」的原班团队，可能还是原来的打法，为什么他活不了？不都是数字化吗？

　　核心本质是：

　　第一，赛道选择，也就是选择品类。

　　我有一句口头禅叫“选品如选命”。

　　「黄太吉」失败的原因首先是选错了品类——煎饼果子是一个极其难以标准化的品类，这个品类天然上就有bug。

　　而「西少爷」的肉夹馍是最容易标准化，同时标准化之后口感损失度最低的；「霸蛮」的湖南米粉也一样。

　　所以，赛道是第一位。

　　第二，选错了商业模式，也可以说是单店模型。

　　煎饼果子只能做加盟，因为它的标准化程度是极低的。

　　很多人对标准化不理解，我举例一个标准化的东西——温度。煎饼果子里加了根油条，油条是有温度的，不同的温度放进去的口感是不一样的，冷的和热的是不一样的。从这上面来看，煎饼果子要标准化就很难。

　　煎饼果子想做直营连锁，还想干成麦当劳，这个事情根本就不成立，因为只要在标准化上面有损失，就不可能被规模化复制。因此，煎饼果子就是一个个性化的东西。

　　所以「瑞幸」为什么能成功？

　　我认为第一是它做对了赛道的选择。

　　咖啡是一个年复合增长在百分之百以上的爆炸性的品类。

　　第二是它做对了定位。

　　对标于「星巴克」是堂食咖啡，「瑞幸」就做一个外带的外卖咖啡，去掉了堂食的空间，还原咖啡的本质。

　　第三是它还做对了客群的选择。

　　「瑞幸」实际抢的不是「星巴克」的顾客，而是第一次尝咖啡的人，或者说是抢了雀巢咖啡的顾客，是从速溶咖啡到开始喝现磨咖啡的这群顾客，这是一个爆发性增长的市场机会。

　　那么为什么做「趣小面」、「舌尖英雄」都没有成功呢？

　　第一是赛道的选择。

　　因为小面同样是很难被标准化的品类，小面一旦变被标准化之后，口感会极度的降低，是没有办法做到规模化连锁的；预制菜「舌尖英雄」就更别讲了，预制菜根本就是一个伪命题。所以，赛道的选择就是要看过去，而不是看未来。

　　第二是单店模型，刚开始的「瑞幸」错在单店模型上。

　　靠烧钱补贴的方式是无法支撑单店的营收、增长，甚至是单店的获利。

　　第三他错在用直营的方式。

　　当时「瑞幸」大规模开了几千家直营门店，使得总部成本太高，所以最后不得不造假。

　　那么后来「瑞幸」又是怎么赢的？很多人说是因为他回归产品了，他开发了更多的新品，这都是我们后来才看到的。真正让「瑞幸」活下来的是回归生意的本质，砍掉了很多坪效、人效极低的门店，强化了数字化，再开始用加盟连锁的方式去扩张。

　　所以，一个成功的餐饮品牌，是战略的选择、是赛道的选择、是单店模型的优化、是单店模型是否锋利、是商业模式是否和所处的赛道匹配，这是放之四海皆准的逻辑，这就叫做“过去”。

　　国外的「麦当劳」、「星巴克」、「达美乐」是这么成功的，国内的「海底捞」、「九毛九」等等也是这么成功的，不遵循这个规律就会被市场淘汰。

　　所以，那些大厂的人整天想着用所谓的互联网思维去颠覆餐饮行业，是根本不成立的。经我观察，资本投了一轮餐饮行业所谓的创新者、流量高手，最后都是铩羽而归，因为他们都太自负了。

　　我根本不看好他们，为什么？原因很简单，因为餐饮行业比互联网行业难多了，他们以为来餐饮业是降维，其实是来升维的，他需要重新来了解和学习我们的餐饮业。

　　餐饮是个劳动密集型行业，是经不起任何一点效率损耗的。

　　你如果不懂得抠成本，单店模型不锋利，商业模式不科学，很快就会出局，而且经不起大规模的试错。

　　互联网平台则不一样，它有边际效应，允许大规模地浪费，因为一旦有一天达到规模后，就可以一下把投入的成本和利润都收回来，但这在餐饮行业根本不存在。

　　所以2021年拿到资本的那些人犯的错误是和上一轮风险投资进入一模一样的。他们妄图用资本堆来的钱去把规模做起来，认为总有一天利润就出来了，从这个起点都已经错了。

　　这样堆起来的企业，总部动辄数百人，甚至是数千人，必死无疑。

　　他们都低估了餐饮行业，我做了二三十年的广告，可以说经历过所有的行业，也服务很多品牌。我对这个行业的评价是，餐饮业是我见过的最复杂、难度系数最高的行业，没有之一。做好餐饮业可以去做其他的行业，恰恰不是做好其他的行业就能做好餐饮业。

　　原因很简单，它有两个“难”是在所有其他行业里面都看不到的。

　　餐饮行业到今天依然是劳动密集型行业，第一个“难”首先表现在它是一个“前店后厂”，即前面是一个店，要接待客人，后面的厨房就是他的工厂。顾客到店后马上点单，后厨马上要做出来菜品交付给顾客，顾客吃完马上就走了。除了餐饮行业，还有哪个行业是这样子的？

　　几乎没有。我们今天去买衣服，衣服是提前做好的；到裁缝那，裁缝量好尺寸说过两个礼拜再来拿。但去吃饭，如果是快餐恨不得一分钟就能吃上，正餐也不能超过 25 分钟必须全上齐，而要做到这些，后厨就必须提前要把材料全部给备好，要计算好今天大概会来多少顾客，在什么时间点来，用什么样的烹饪方式，用多少人、多少平方把这个事情给完成。这相当于是一个非常精密的系统。

　　第二个“难”，表现在餐饮是高难度动作，而且还要持续保持。

　　那些互联网大厂的人总觉得自己了不起，我说你们没有什么了不起的。为什么？很简单，你们的人从进去的那一天就是被筛选过的，最基本的员工可能都是985、211毕业的。老板就不要讲了，你们整个身边一色的人都是这种水平的。

　　再看看我们餐饮业，像「巴奴」杜中兵、「海底捞」张勇、「西贝」贾国龙这些顶尖的老板，虽然他们过去的学历不高，但是他们的人生经验、经营理念，乃至他们的方方面面绝对是企业家级别的。他们门店的主管，有可能是服务员出身，在这个行业里面干了几年的；他们新晋的员工和兼职人员，可能根本没有学历；有谁能管理好这样一个完全不同的文化背景、不同的文化素养的企业吗？

　　所以说，餐饮行业的难度是非常大的，同时也因为劳动密集型又导致它的效率非常的低。我们可以看到像「海底捞」这样的上市公司的财报，人均创收大概也就二三十万。餐饮行业其实是一个福利事业，它解决了大量的就业问题。

　　餐饮的门店端如此之复杂，组织端又如此之艰难，所以它根本经不起一点点不科学的行为，而大规模试错的结果只能是让自己早早地出局。所以这就是为什么餐饮行业的死亡率如此之高的原因。

　　能够把餐饮干起来，并且经历20年、30年至今还活着的所有餐饮老板和企业家们，我们对他们都非常地敬佩。因此，资本在这里面其实起到的作用是非常小的。

　　不管是过去的2015年还是较近的2021年，餐饮品牌还没有把模型模式做清楚时，有些资本就投资了，企业开始盲目的扩张，做了许多错误的动作，比如选址为了抢铺子根本不考虑价格，跨区域扩张也根本不思考组织、供应链、品牌能不能跟得上，中后台能不能支撑的问题。

　　餐饮是依托于人来进行经营的，它是店员和顾客之间、顾客和顾客之间传递温度的过程，没有温度这个事情就不成立。

　　此外，餐饮的“难”在于怎么把握效率和体验之间的平衡，不能一味地牺牲效率，也不能一味地牺牲体验，如何找到两者之间的平衡点，这已经是个高难度动作了。

　　资本应该

　　在哪个时间节点介入更好？

　　餐饮分几个时期，首先，最早是初创期，初创期实际上是非常不适合资本的；其次，是扩张期，验证了模型以后，开始扩张；往后，是发展期。

　　品牌需要资金主要做几件大事情。

　　比如在供应链端，在数字化投入端，如果完全靠自己的资本积累，相对困难，也会影响企业的发展。因此，品牌需要资金去优化供应链、数字化。

　　我曾问过「喜姐炸串」创始人王宽，你拿了钱以后，觉得最大的体会或者说最大的好处是什么？

　　宽总说：

　　第一，我敢在供应链、数字化上开始做投入了，以前我只是想，但是我没有做大的投入。

　　第二，我敢招以前不敢招的人了，但我不是用钱去招，因为我融到资后就有估值了，也就有了期权，给他一个未来，我可以招到更好的人才了。

　　第三，在品牌上也敢投入了。以前在品牌上可能我们想得更多的是怎么以小博大，但其实品牌建设就是以大博大，没有哪一个公司是靠以小博大来实现的。「可口可乐」、「麦当劳」都不是靠以小博大，需要长期的投入。

　　品牌融资肯定不是用来抢铺子，拿钱肯定不是用来做GMV，因为这种“造数字”的玩法只会加速品牌的死亡。

　　永远记住，餐饮是一个劳动密集型行业，高成本、低净利率。

　　你看「乡村基」这样的餐饮老品牌，才二点几的净利率，低净利率就意味着它经不起犯任何的错误，也经不起做任何的损耗。

　　品牌融资后就盲目地扩团队、扩门店，只考虑GMV，只看到这家店营收了100万，根本不考虑流量、房租、人工、损耗等成本，如果减去这些成本结果肯定是亏损的。

　　这样还不如营收只有10万，但赚了5万来得好。

　　把100万的亏损放大100倍，只会造成更大的亏损，它没有边际效应，并不会因为开了100家店以后成本就降低了。这是常识，甚至都不需要去验证，但是很遗憾，资本就投了，投完以后A轮看B轮， B轮就说他们已经开了50家店了，下一轮要开100家店要做3个亿的GMV。

　　我觉得很遗憾，因为这也是社会资源的一个浪费。

　　最后总结一下我对餐饮行业的认知。

　　第一，餐饮是一个伟大的行业，应该说它是集科技、人文和艺术三位为一体的行业，它绝不仅仅是一个卖饭的生意。

　　第二，餐饮是我见到的最难的行业，没有之一。

　　不管是做直营还是做加盟，能够做到千店、万店规模的，或者哪怕是数百家店规模的，这个老板都可以说是万里挑一的，放在打仗的时候都是可以封王拜将的人，拓店本质也是一个攻城略地的事情，绝不像大家想象的这么简单。

　　今天，割韭菜的事情越来越难走得通，也已经走不通，因为信息越来越透明，而且可能将来会被反噬。所以，餐饮这个生意需要我们踏踏实实去做。

　　最后，我引用「海底捞」张勇的一句话：“顾客是一桌一桌培养的，员工也是一个一个培养的，组织是一天一天建立起来的。”餐饮是一个有复利、有成长的行业。希望越来越多真正喜欢餐饮、热爱餐饮的人把这个行业做好，也希望早日有一天我们国内的餐饮品牌都能像麦当劳一样走向全世界。

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