专家解读：考核涵盖个人层面，七成企业实现绩效管理

　　摘要：绩效考核的高低好坏，直接关系到劳动者薪资待遇的高低。

　　

　　如今，越来越多的企业开展绩效考核管理。绩效考核的高低好坏，直接关系到劳动者薪资待遇的高低。当职工在接受绩效考核的过程中，觉得不合理、不公平、有疑问，该如何反映问题，如何为自己的合法权益主张呢？企业在制定绩效考核中，又有哪些考量和标准呢？

　　专家解读

　　在大多数实际情况下，由绩效考核评定的奖金，是员工的薪资收入的主要构成。参不参加绩效考核，考核标准如何，考评是否公允，这些都关系每一位劳动者是否“劳有所得”“多劳多得”。

　　对此，中智咨询合伙人、数据服务与对标事业部总经理常江，从企业和资深人力资源工作者的角度，剖析有关绩效考核的问题。常江拥有近15年的咨询和团队管理经验，专注组织绩效、薪酬激励、人效提升和对标管理、人力资源数据挖掘等领域研究和数据咨询服务。

　　考核涵盖个人层面

　　七成企业实现绩效管理

　　根据《中智咨询2022年绩效管理与奖金激励调研报告》结果显示，76%的企业针对全员都有绩效管理。常江分析道，当然不一定说100%员工都覆盖，绩效管理重点集中在企业经营层人员、中层管理人员，而职级较低或承担基础服务和职能人员绩效考核相对占比越低。

　　常江表示，有些情况下一些职工会认为自身没有明确要求的个人绩效考核，但这不意味着“没有考核”。他解释道，“没有考核”和“没有个人层面考核”是两个概念，很多时候企业的考核会落在公司层面或者团队层面，在这两个层面达成考核要求，团队或组织成员会分享绩效考核结果；对于团队配合完成任务的部门而言，这点更为重要，所以即使没有个人考核指标也会参与到整体考核，享有激励获取的机会。

　　常江进一步补充道，此外，在考核的方式上首先要考虑具体的考核群体，比如在公司层面会有绩效责任书、任期制契约化要求、董事会或负责人的职责考核，对照年度或任期提出经营目标；在部门和团队层面，会有目标管理、KPI(关键绩效指标)、OKR(目标与关键成果法)等考核方式；在生产一线，可以定量计件、服务计时等考核；研发型组织还会有项目管理考核，根据立项、科研、试制、量产等不同环节设计考核目标和要求，并匹配与之对应的激励方式。

　　客观因素适度调整

　　结合业务制定考核指标

　　考核本身需要结合业务，在日常工作开展中通过考核判断更佳的工作成果，并研究其更优的工作方式或成就原因，进行复制宣传推广，一方面提升组织效率，另一方面对于优秀员工也是一种识别方式和认可形式。

　　常江解释道，绩效考核办法作为支持企业战略目标和经营目的实现的保障措施，通常会自上而下进行任务要求，以经营层的职业经理人为例，由董事会提出要求，双方沟通协商自愿签订绩效目标责任书，达成考核契约。同样的，在部门和团队内部，部门负责人承接组织目标，该部门目标根据需要可以传导到部门内的员工或直接作为部门考核指标。

　　针对考核指标的合理性和公平性问题，常江认为，此类问题更多地是出现在指标下达及执行的过程中，考核目标本身会受到相关因素的影响，比如宏观环境、行业变化、技术变革等，绩效考核绝不是目标加码、工作加压、报酬克扣的手段。在实际执行过程中，遇到极端恶劣环境下能否调整考核目标，形成超额成果的时候能否匹配更优激励都是可调整的措施。

　　从“两端”出发

　　具体指标需可量化衡量

　　那么在绩效考核的过程中，是否会因为主观因素影响最后考核的公允性呢？常江认为，关于这个问题，劳动者需要注意区分“考核形式”“考核主体”“应用主体”这三者之间的差异。

　　大部分的考核形式都是以客观事实为基础，比如企业营收利润的目标、团队人效目标、车间生产任务都可以量化，在绩效考核目标下至少大部分指标需要可量化衡量。

　　考核是否存在主观性判断，核心在于“考核主体”。如果被考核人或者关联考核人并不是直接的考核主体，那么就存在受到主观性影响的可能。例如，在部门考核目标背景下，部门内部每个人没有考核指标，而部门负责人有二次分配权力，这个时候可能存在负责人主观判断的因素；同样还有“360度评估”的时候，各维度打分有可能存在主观因素。

　　常江建议，企业在制定绩效考核时一定要从两端出发，即企业经营目标端、岗位职责端。前者需要考量，企业要做成什么样子，使命愿景和价值观变为可执行落地的经营指标要求；而后者，要明确具体的岗位或者部门作为企业组织的最小颗粒，到底要做什么，做的工作是否可衡量绩效，衡量方式是否正确。

　　对此，常江以汽车销售岗位举例。以岗位责任来说，在过去4S店的年代，可以要求业务人员每月卖什么车型、卖多少辆或者达成多少销售额作为考核指标。而今天，更多的新能源车销售场景出现在商场店、在展示店，店员不能够对卖车辆数直接负责，因为客户源不是店员开发邀约，产品交付不在店里，价格店里没有自主权，整个销售环节多个部门协同完成，考核指标就会变为客户到店体验感，到店客户跟踪情况，预约试驾客户促成签单比例等。“就像我们不能考核保安岗位达成公司利润一样。”

　　有道理、讲感情

　　劳资双方有效沟通

　　常江表示，企业在制度健全的情况下，薪酬会有对应体系标准，员工需求需要匹配岗位、匹配绩效、匹配能力等要素。

　　当出现员工对绩效奖金有异议的情况下，企业人力资源部门和员工沟通会有两个基本出发点：其一是“理”，即公司的规章制度和规定，员工需求不符合公司规则、不合理的诉求会被拒绝；二是“情感”或者“情绪需求”，员工、特别是核心员工、骨干人才，可能在特定时期阶段有涨薪要求，可以最大化利用公司的相关规章制度和规则，与其直管领导进行沟通，企业从团队人才的培养和员工职业发展为出发点，一般会考虑是否在某一时间段破例，做出一定的额外奖励或激励，而后续根据成绩表现回归正常体系。