强推！《10人以下小团队管理手册》值得一生反复读！

　　

　　第五章 点燃下属的工作热情

　　为什么大家都爱打高尔夫

　　◆高尔夫中蕴涵的五大动力

　　调动热情无非就是怎样提供动力的问题。那么，都有哪些方法可以提供动力呢？

　　美国行为科学家威廉·莫布里曾经分析过人们为什么会喜欢高尔夫这种体育项目，右图总结了他的分析结果。

　　如图所示，莫布里举出了高尔夫能够让人们热衷于它的五大因素。

　　明确的目标；

　　游戏的完整性；

　　反馈；

　　多种技能的应用；

　　决策

　　高尔夫所具备的这五大因素全都可以对应到工作当中。如果工作中没有这些动力，恐怕员工们就一点干劲也拿不出来。

　　具体来说：

　　没有目标

　　游戏不完整

　　没有反馈

　　用不到多种技能

　　决策权不下放

　　如果工作的环境里完全不具备高尔夫球运动的这五大动力，恐怕任何人都会热情全消。上述的所有动机全都不具备的公司或者组织可能是不会存在的，但只要缺少其中任何一项，就会影响到下属的干劲。请重新审视一下自己部门的情况和自己向下属交办工作的方式，如果发现缺少了某项动力，建议尽快把它补充上。

　　通过倾听提升下属的工作动力

　　◆让下属取得进步的倾听方法

　　“这个人最近没什么进步啊。是不是遇到了什么困难？”

　　当手下出现了一个没有动力的员工时，你会怎么做？

　　很多主管会向下属大谈特谈自己曾经的经历，希望用这种方法提升他的工作动力。他们坚信激情澎湃的讲话就能提升动力。

　　但其实，讲自己过去的成功经历对下属来说并没有任何意义。主管自以为讲了一个很励志的故事，可下属心里清楚大环境早已今非昔比了。因此，把自身经历单方面地强加给下属的做法起不到什么作用。

　　要想提升下属的工作动力，就不能自己夸夸其谈，而要首先从倾听开始。对下属来说，有一个倾诉对象就能在很大程度上缓解不安的情绪。

　　不过，也不能让下属没完没了地说个不停。主管在倾听的同时，还要让下属思考以下问题：

　　我真正的愿望是什么？

　　我对什么事感到不满？

　　我有什么困难跨不过去？

　　如何通过理性思考引导事情向好的方向发展？

　　要想检验这种想法正确与否，必须掌握哪些信息？

　　让下属思考上述问题，意识到自己应该做什么，主动地用语言表述出来，然后再真正去做。这样的倾听方法能够提升下属的自尊心，主管一定要学会这项技能。

　　◆让下属养成思考的习惯

　　假设你带领一个汽车销售团队。有一天，下属来问你：“可以给客户打这个折扣吗？”团队内部规定，通常情况下优惠幅度不能超过10%，但这个新客户提出，“我买两辆，所以能不能把原价100万日元的车按照85万日元一辆的价格卖给我？”

　　这时，你作为主管应该如何回答下属的这个问题？

　　如果能够拿下这个新客户，今后很可能通过他进一步发展出更多的客户。考虑过种种因素后，你毫不犹豫地同意了这个优惠15%的折扣价。

　　但是，如果回答“好，就给他这个价吧”，那你就不是一名合格的主管。这时的关键在于不能直接给出答案，而要反问下属“你怎么看”。

　　于是，下属就会思考：我为什么必须把车卖出去？签下这一单能给公司带来什么好处？作为主管不仅让下属卖车，还要让他思考销售行为的意义，这样能够增强下属的自尊心。

　　如果下属认为应该签下这一单，你可以追问为什么这样想，促使他进一步思考。

　　这些“倾听”的技巧可以促使员工培养起独立思考、发现问题、做出判断并且付诸行动等一系列能力。

　　“通过激发竞争意识提升工作动力”的误区

　　◆动力不足的原因

　　有些主管经常感叹下属做什么都没有动力。这类主管往往喜欢从各种标榜传授“用人方法”的管理类书籍中寻找办法。我很理解他们一心想解决问题的心情，但遇到这种情况更应该着眼于问题的本质。

　　你的下属也许本身就是一个没有工作意愿的人。如果真是如此，那就是你在招聘阶段选错了人，这个责任并不在下属身上。

　　但实际上，无论是谁，初进公司时都应该有过一段干劲十足、对工作充满热情的时期。

　　那么，是什么浇灭了员工的热情？

　　是这个公司？是他个人生活中的一些事？还是你这名主管自身的问题？

　　只有从寻找原因开始入手，才能真正地解决问题。

　　如果问题在公司，就需要与经营者或者自己的上司一起重新审视团队的现状或者运营方式。

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　　如果是下属的个人问题，就应该找他好好地谈谈心。

　　如果是你自己的问题，就首先必须改变自己。

　　想提高下属的工作热情，就必须解决根本的问题，否则只会浪费主管和下属的时间。

　　◆原本就缺乏竞争意识的小公司员工

　　激发竞争意识是提升员工工作动力的一种方法。

　　很多销售部门把员工的业绩做成柱状图贴到黑板上，这就是激发竞争意识的一种手段。奖励制度也算是一种。从广义上来讲，通常人们所说的绩效主义也可以算作一种激发竞争意识的制度。

　　也有一种看法认为，大多数中小企业的员工其实从一开始就普遍缺乏竞争意识。

　　进入大公司的人，也就是如今所谓的“获胜组”，都是在竞争社会中披荆斩棘地一路拼杀过来的。这些人从未品尝过失败的滋味，也正是因为拥有这种必胜的信心，他们才能够勇于竞争。

　　“那家伙加班4个小时的话，我就干一个通宵”，他们都已经对这样的想法习以为常了。如果能够在大公司里得到提拔，社会地位也会相应地提高，这就越发激起他们努力拼搏的斗志。

　　与此相比，在通常情况下，进入中小企业的员工大多是与“获胜组”恰恰相反的一群人。他们因为获胜的经历比较少，所以想要取胜的意愿也就比较淡薄。

　　因此，小公司未必会有很多志向远大的员工。在这样的环境中一味地激发竞争意识，不仅没有效果，反而会打击下属的工作积极性。

　　如果打算提高下属的工作动力，首要任务应该是运用倾听的技巧，挖掘出导致下属动力不足的根本原因并加以解决。

　　当下属抱怨“工资太少”时

　　◆了解每一名下属的成本

　　对于刚刚升任团队主管不久的人来说，下属应该大多都很年轻。如果是在中小企业，工资水平可能不是很高，而工资低往往是打击工作积极性的一大原因。

　　“工作这么忙，为什么工资却这么低？”

　　当下属提出这个问题时，作为主管，你能向他解释清楚公司需要支付的劳务成本是多少吗？

　　假设下属每个月的基本工资是25万日元。从中扣除失业保险、健康保险、养老保险等国家社会保险费及所得税、居民税等税费以后，员工能拿到手的工资大约是20万日元。如果公司还实行内部储蓄和住房公基金制度，到手的工资还会更少。这也难怪下属会感叹工资太少了。

　　但是，换个角度来看，公司需要为一名员工付出多少劳务成本呢？在固定月薪的基础上还要支付由公司负担的那部分社会保险费、加班费、奖金和退休金储蓄等费用，一名员工的总劳务成本相当于他的基本工资的1.8倍左右。也就是说，公司为这名员工负担的劳务成本是45万日元。

　　除此之外，公司还要支付各种各样的费用开销，如机器、设备和电脑等的折旧费用，以及采购办公用品、缴纳房租和交际费、市场宣传促销的开支等。粗略计算下来，这些开销的总额大致与劳务成本持平。

　　综上所述，公司为一名基本工资为25万日元的员工每月要付出的成本是两个45万日元，也就是90万日元。

　　◆每一名下属必须创造多少业绩

　　或许有的销售人员会想：“既然如此，那我每个月创造出90万日元以上的利润不就行了？”

　　然而，只要是公司，无论涉足的是哪个产业，都不可能只设有销售部门。比如行政部门虽然不直接涉及销售业务，但也是公司必不可少的一部分。也就是说，销售人员还必须把行政人员的那部分利润也赚出来，才能维持公司的开支。

　　那么，基本工资25万日元的员工一个月到底需要做出多少业绩呢？

　　假设公司将进价70日元的产品以100日元的价格销售出去。这种情况下，毛利率是30%。假设全部毛利都用来支付劳务成本和公司的其他开销，那么在这种情况下，你的下属应该承担的销售额就是之前算出的人均成本90万日元除以30%，即300万日元。

　　不过，这只是利润全部用来支付成本的情况，要获取能够保证公司未来发展所需要的合理利润，则必须创造出更高的销售额。

　　再加上行政部门的劳务成本，最终需要实现的销售额会是多少？公司涉足的行业不同，或者公司的固定成本与可变成本的比例等的不同，都会左右这个数字的多少。粗略估算下来，即使实现500万日元的销售额也可能仍然不够支付公司的总成本。

　　再回过头来看看你的下属，他们的工作是否创造出了这么多价值？对抱怨“工资太少”的员工，作为主管就有责任向他解释并让他理解目前的工资金额的含义。如果需要，也可以建议下属去职业介绍中心咨询一下以自己目前的条件能够拿到多少工资。了解了社会的平均工资水平，下属对工资的不满情绪应该就可以得到缓解。

　　不满情绪往往源于不够了解现状，而主管必须把现实情况介绍给下属。

　　主管要谈梦想和愿景

　　◆你是充满快乐地工作着吗

　　“开车要靠燃料和扳手，用人要靠哲学和食物。”

　　这是本田宗一郎说过的一句话。

　　这个“食物”说白了就是工资，即对劳动者而言的实际好处。

　　但是，只有实际好处还不足以驱使人行动。人们既需要“实惠”，同时也需要“乐趣”，否则就不会汇集到企业里来工作。

　　高收入和高地位属于“实惠”的范畴，只凭这些条件也能吸引来不少员工，但是人不会就此而感到满足。只有发现了“乐趣”，也就是让人感到激动和愉快的事情，才能提升工作动力。

　　而这个“乐趣”的有无，取决于企业或者说主管有没有一定的“哲学”。

　　这家公司为社会做了哪些贡献？进入这家公司能实现什么目标？这份工作的价值又在哪里？

　　只有当员工感到激动和快乐时，生产力才会提高，公司才有未来。

　　所以，主管必须懂得足以驱动员工的用人哲学。

　　◆能量会扩散

　　让一个无精打采的人打起精神，这种苍白无力的要求根本无法说服别人。就相当于一个没有梦想的人，别人再怎么劝说让他去寻找梦想都是徒劳。用人的主管必须以身作则，要对工作充满激情，并且要经常畅谈自己的梦想和愿景。

　　能量会扩散，激情会传染。

　　做主管的必须先激情四射，然后才能点燃下属们的激情。

　　可以对下属说出你的愿望，畅谈你的理想，即使它只是你个人的梦想也没有关系。

　　不过，在谈论自己的梦想或愿景之前，主管还需要先对行业的情况和社会的整体动向有充分的理解和认识，否则谈话就会言之无物。作为管人用人的主管，你应该做到眼观六路，耳听八方，做部门里精力最充沛的人。

　　影响下属的潜意识

　　◆用教练法找回自信

　　过去的失败经历会给一些人留下心理阴影，使他们失去自信。面对这样的下属，很多主管都一筹莫展，不知该如何提高他们的工作积极性。在解决这类问题时，我们经常使用一种叫作教练法的方法，即通过问答形式的交流，让对方选择出自己应该采取什么行动。

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