创业公司普遍没钱，养不起职业经理人！

　　职业经理人的薪资要求是高的。大部分情况下，职业经理人的薪资待遇要远远高出公司内部同一级别人员的薪资，而且也是远高出市场上同一级别人员平均薪资。

　　老板与职业经理人的心态矛盾

　　老板VS职业经理人

　　老板：

　　这个企业是我的全部，如果输了，我将一无所有，重头再来那只存大传说中。职业经理人把企业干垮了，拍拍屁股就走人。而我屁股拍肿也没有用。所以，企业经营首先要保证安全，创业公司是找合伙人，不是找职业经理人！。

　　职业经理人：

　　这个企业只是我职业经理人履历的一部分，我要把我的所有经营战略、管理技巧用在这个企业运用出来，以积累、丰富我的经验。方法对路当然好，如果一天失败，大不了被老板炒鱿鱼。适合于成熟型公司、发展稳定的公司。职业经理人，不管是全盘操手，还是负责具体某一个板块、业务线的负责人，都是建立在公司有了一定的规模、基础之上，然后职业经理人通过自身和团队的努力，实现预期的目标！这个前提和基础是先天性具备的。创业公司大部分时候都不具备这个前提和基础

　　老板与职业经理人经营理念的矛盾

　　老板：

　　企业目前发展势头还行，能够稳定的发展下去就好，所有的改变、调整不能动了企业的根基，不能牺牲企业的稳定去换取企业的业绩增长。创业公司对人员的要求是很高的，尤其是对于合伙人、管理层来说，更是如此。

　　职业经理人：

　　老板只看到要稳定，但没有想到如果按照我的方法来做，该离开的人员离开，该裁掉的业务就要裁掉，那么企业的营业额、利润都将大大提升。经营成绩是我职业发展的根本。创业公司是“创新创业”，职业经理人是“螺丝钉”！

　　经营理念

　　老板与职业经理人经营战略的矛盾

　　老板：

　　总经理的这个提议看上去好，只要按他的提议，今年的营业收入可以增长50%，可是明年呢，后年呢？如何保持增长？这样杀鸡取卵的方法可不行。创业公司短期追求“活下来”，中长期有大的发展。

　　职业经理人：

　　企业经营的目的当然是实现利润的最大化，只有收入增长，利润增长才能维持企业的经营。老板他老是怀疑我的举措太短视，需不知，车到山前必有路，今年这关先过去，明天自己会有新的法子。职业经理人短期必须赚钱，很少考虑中长期或后遗症！

　　老板想要化解这三大矛盾，需做好三项工作

　　一、慎重招募

　　老板在决定聘请职业经理之前，要清楚自己的需求，弄明白自己希望这个经理做什么，解决哪些问题。

　　一定要有一个相对完整的职位说明、岗位分析。在和潜在的候选人的交流中，一定要再三确认自己的需求是否被对方理解，自己的要求对方是否能够满足。

　　同时，还要尽力去理解职业经理人所表达的观点，并对双方理解上的歧义一一排除。不要搞什么“搁置争议”，现在搁置的争议都是未来的定时炸弹。

　　二、协调好关系

　　老板是企业的最高领导者，其职责具有组织、协调、代表的性质。如果一旦招募了总经理来企业，那么就需要放权，把具体的经营权下放。

　　而外聘的职业经理人需要能通过组建必要的职能部门，组织、聘用管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。

　　因此，老板既然放了权，那么就要避免几样不当的行为：

　　1、越过总经理直接指挥主管的工作。

　　2、在下属面前表达对总经理的不满。

　　3、在未与总经理达成共识之前，擅自更改管理流程、人员调配。

　　4、当老板与总经理的经营理念出现偏差时，未做充分的沟通、讨论，引致双方都有意见。

　　三、做好分配机制

　　很多企业对总经理采取年薪+分红的薪酬制度，这样的薪酬模式有几个问题：

　　1）若月度无激励，年度激励的周期是否过长？

　　2）若年薪采用高目标式，做减法是否容易引起总经理的离职？

　　3）授予总经理分红权或股权，能否真正发挥激励效果？能否按贡献实现弹性分配？每年分红又如何实现长期留人的目的？

　　四、差异化分配

　　激励宝数字化管理是一套长效激励体系，落地前期管理团队、执行部、员工对积分制的理解还不透彻不完整，接受有一个过程，力度适中，达到公开差异化分配年度奖金是关键，干部员工接受认同是关键，完善体系，让干部员工重视积分、重视产值是关键，差距过大，容易产生不必要的分配矛盾和意见。但一定要有差距，要有金牌原理，要让年度排名靠前的干部员工，分配到更多的年度奖金，要体现『以奋斗者为本』的核心理念。

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