百人谈 | 教育行业，未来合伙人制成主流？

去年疫情期间锐思课程产品原价转型线上后，全年营收达数亿元；截至目前锐思全国拓展合伙校? 70 余家，预计今年底将拓展至 100 家；单校首年营收规模平均在 700 - 1000 万元之间，集团员工总数超过 2500 人。

为什么公司发展这么快？锐思教育创始人李军信奉稻田和夫，认为是利他带来双赢。他直言，「你问我，其实我也不知道。我经常像学生一样问我的伙伴， 我说你们是怎么做到的？告诉我，我也想学一学。虽然这个商业模式是我想出来的，但我只是聚一帮人，大家一起做事，优势互补。确实没想到一下聚了几千人，做了件这么大的事儿。如果真要总结，那就是两个字：利他。」

李军系前学大教育高管之一，主要负责直营业务。2018 年以合伙人的身份加入了总部位于郑州的一家个性化教育连锁机构并负责直营业务，随后一年时间将自己负责的单一城市扩展到横跨江西、浙江、福州、河南、广东等省份的连锁性品牌。

2019 年 1 月，精锐教育天使轮战略投资李军。原因也一目了然：精锐主做一二线高端 1 对 1 业务，李军的学校主做普惠化 1 对 1 业务，可以在同一垂直赛道形成优势互补。借这个机会，李军通过股权回购带领着自己的五个校区独立出来，更名锐思教育，借此锐思教育进入发展的快车道。

谈到创业历程，李军感慨道，「我在 2018 年 37岁的时候选择开始创业，实际已经比较晚了。今年我 40 岁，留给我拼搏的黄金时间也许就只剩 10 年。市场的蛋糕这么大，有没有可能垂直于一个单品，不断深挖、聚焦下去？」 最终，锐思聚焦的品类是李军过去十余年履历中一直专注的：线下个性化教育。

李军分析，线下个性化教育能长久不衰，原因有三点：一是因为属于大班课的市场流量红利期快要过去，行业正在从增量市场向存量市场转变；二是经过了慕课、O2O、在线大班、OMO 的风潮后，线下教育依旧强劲；三是任何用户都希望得到 1 对 1 的教学和服务。例如跟谁学以在线大班课见长，但为了更好的效果也开始追求小班服务、个性体验。

市场定位则在于三四线市场。一是伴随着消费升级和人口红利，下沉市场的用户意识逐渐觉醒；二是二胎政策放开后，新生儿年龄的增长会持续释放教育需求；三是教培行业一二线城市竞争早已一片红海，但三四线相对来说教育资源依然匮乏。「放眼望去，现在三四线市场还是一片蓝海市场，看不见主要竞争对手。」李军判断，「中国 14 亿人口其中 9 亿都在下沉市场，目前大多数三四线城市的人均 GDP 水平相当于 2004 年的北京，而 2004 年正是个性化教育在北京起家的时候，用户的消费力和需求是类似的，1 对 1 十年前在北京可以成功，现在同样在下沉市场可以成功。」

商业模式上则坚持做直营而非加盟。李军谈到：「教培行业本身就不适合加盟模式。不同于奶茶、零售等轻加盟行业，教培行业重服务、重品质，同时有不可逆的社会责任性。而教育加盟最难的就是管控，尤其对 1 对 1 这种重服务的赛道来说，一旦总部无法直接把控产品质量、师资培训、运营服务等环节，就会失控。行业里做加盟也很少有成功的案例。这两年以加盟为主的品牌逐渐淡出视野。尤其是 2018 年监管政策对于校区选址、消防、资金等重点问题的规范，也迫使加盟品牌必须不断优化，成本骤增，在市场上更难立足。」

但下沉市场这块蛋糕，在线教育头部机构也虎视眈眈。李军并不担忧，他认为，三四线城市确实是未来一块很好的创业沃土，谁能把握组织能力、企业模式、管理架构、产品服务、人才复制等几个要素，谁就能跑出来，但归根到底教育还是「效果为王」，这一点是线下相对于线上的绝对优势。李军说道，对比其他行业目前教培行业的争夺还处在初级阶段，可市场却又足够大，万亿的市场切 1% 就是百亿规模。

总结来说，锐思的目标是在下沉市场做「普惠化」的 1 对 1 产品。但 1 对 1 是三种主流班型中客单价最高的产品，如何使得 1 对 1 普惠化是最重要的课题之一。李军认为，解决这个问题有两个关键点：市场调节和成本控制。

普遍来说，在下沉市场同类产品的价格会比一二线城市低 1/3 ，甚至在某些消费力相对薄弱的地级市，价格可能会低至一二线城市的 1/2 ；同时，锐思极大地压缩营销成本占比，并将产品整体成本控制在 80% 左右，留出合理的利润空间。

1 对 1 模式的高现金流伴随着高成本，易规模不经济，如何破局？李军表示，一是降低市场成本，依靠口碑做转介绍；二是采用合伙人制度连锁扩张，简单、透明的管理机制减少了管理成本，而自负盈亏下刺激校长自发地做好口碑，减少了营销投入。

李军表示，锐思不设大区总部，没有分公司总部，所有非核心职能进行外包作业再赋能，每所校区的合伙人可以独立运营，减少了管理和沟通成本。「将非必要成本节省到极致，将钱投入在其他重要的环节，绝不多花 1 分没必要的钱。」

最终，控制成本、增加收入，利用规模化效应降低边界成本，实现线下 1 对 1 高增长后的健康利润，在合理利润的维持下实现利益共享，反过来加强「利他」的公司机制。

其中，降低营销投入是锐思成本控制最关键的环节。目前，锐思依靠老生留存和转介绍产生的业绩，占总业绩 75% 左右。「我们前期投入市场费用较少，只要我们的校区有二三十个学生，那么很快就会裂变到五六十个。」李军表示。

对于培优机构来说，通过学生的高分展示很容易取得口碑，那么对于以补差为主的 1 对 1 企业来说，怎么尽可能让口碑传播出去？李军表示背后有三个逻辑：一是个性化机构中总有一部分成绩好的或是偏科的学生，可以用优生带动后进生；二是培优的学生达到一定分数后很难再提升，且多次考试中不容易稳定在高分，而补差的学生则反倒每次都能有十几分的提升；三是聚焦一对一业务的机构本身就不多，特别是三四线市场，一旦做好，在圈内口碑更容易传播。

高转介绍率的背后，对 1 对 1 产品的质量和服务有极高的要求。1 对 1 产品往往面临一个问题，即过度销售化。当销售口头承诺和产品交付不相符时即会拉低学生的满意度。「我发现但凡业绩做得好的团队都比较重视后端，销售型的公司可能一开始冲得很猛，但是过两年公司的发展就会遇到瓶颈。」

因此，锐思会严格控制学管师和老师带学生的人数，一个学管师最多管理 30 名学生，一个老师每月最多兼顾 6 名学生。同时由于 1 对 1 是以学生为主体的产品模式，所以学生上课时间比较自由，几乎不会出现所有学生同一天来上课的情况，因此在平衡好人数后会极大地提升服务质量。「在人手不足的情况下，我们不会为了扩大规模把学生硬塞给一个老师，做精细化的服务才能赢得口碑。」李军补充道。

此外，1 对 1 的核心问题在于重度依赖人力，对于老师留任和管理难度高。受中高考时间节点影响，1 对 1 行业上半年是旺季，下半年是淡季，旺季结束后业内不少机构都存在教师流失率高的风险。而教育终究是依赖人的行业，学生对名师的依赖度要远高于对品牌的依赖度，往往会因为一个名师的去留而做选择。教师一旦流失，直接影响口碑。锐思的解决方法是明确晋升通道、增加教师收入。

在晋升通道上，很多线下机构的校长都是销售出身，但锐思更倾向于让老师成长为校长。锐思设置了教学管理、综合岗两条成长路径，老师自主规划继续在教学教研的路上深入研究或是通过好评率、满意度等指标的年度评比晋升主管、校长。

为了帮助相对优秀的老师增加收入，也为了满足部分学员的诉求，锐思增开了 1 V 10 以内的小班课及志愿填报等特色课程。目前，1 对 1 和其他产品的业务体量占比分别为 85% 及 15%，但在利润构成上 1 对 1、小班课、特色课贡献的比例分别为 60%、20%、20%。新老师进入后通过培训、笔试、试讲后可上岗，随着代课量的提升和经验的累积，当学生对该老师的好评率达到 90% 以上后，老师即可代产品利润率较高的小班课和特色课，收入也随之上升 20% - 30%，基本在下沉城市入职第二、三年，年收入可达 15 - 18 万。目前，锐思的老师离职率不到 3%。

受限于业务形态，1 对 1 天花板有限，不容易做成超大规模体量，多数公司采用组合式的发展模式。「类似于小米之家既卖手机，又卖充电宝、平衡车的模式，我们也采用多产品复合售卖的模式，这也是锐思提升人效和坪效使得客户满意度高且价格不贵的原因之一。」而提前寻找第二增长曲线成为了锐思长久的战略布局之一。李军表示，「小班课业务将是锐思的第二成长曲线，未来等小班课成长起来后可能不会沿用锐思的名字，再重新设立一个品牌独立拆分出去。」

纯直营和扩张速度似乎一直是一对矛盾体，中间需要品控来度量。纯直营面临着跨地域扩张难，以及本地化等问题，而本地化又是线下机构做品控的关键之一。纯直营、纯加盟、托管……在创业早期几乎试错过所有的模式，几乎关停了一半校区后，李军最终选择用合伙人模式解决这对矛盾冲突。

「其他很多行业合伙人模式非常盛行，但教培行业最大的问题在于老板舍不得分股份、分利益。」相比于通常意义上公司自上而下的管理机制，合伙人模式更多采用一种自下而上的自发性驱动。该模式下，每个合作伙伴都需要入股，大家共享利益、共担风险，合作校定期享受股权及分红。

为了使得合作校区快速跑起来，锐思做了两个动作，一是加强后台支持，将品牌、网络营销、后台技术、产品、财务、培训等基础设施形成体系随时赋能给校区；二是选对人，每进驻一地都寻找当地第一流的团队合作。

选择第一流的团队有几个原因：合伙人模式是自主创业式，需要对行业和创业有极大热情的优质团队；1 对 1 是非标产品，对人的依赖很强，用最一流的团队才能在一开始就打好根基。

「第一流」在李军心里有三个标准：一是过往有过成功运营校区的经验，根据城市经济程度的不同可以将某个性化校区从 0 做到千万以上的业绩，同时这个人需要务实且有快速落地的能力；二是具备强烈的创业冲动、拥有明确的梦想；三是该合伙人需要充当 IP 和意见领袖的作用。李军强调，「尤其第一个校长的选择对新开发一个城市来说很重要。引入第一流的人才后会产生鲶鱼效应，例如北京的校长可以带动周边京津冀等城市的发展。」

一个商业模式的成功 30% 取决于模式设计，70% 取决于优质团队。李军总结，「 第一流人才很宝贵，只要你找对人，他会创造出校区想要的一切，如果没找对人，那么一切就都是成本。」

对人才的「追逐」有时也会带来争议。不久前，行业质疑锐思华北某校区大规模挖角某连锁教育机构，李军表示：「如果真的有违规行为伤害到对方的利益，完全可以通过合法途径来进行申诉，不用煽动舆论。」顿了顿，他又说，「其实行业内人才流动很正常。优秀人才加入锐思不仅可以降低资金上的创业风险，也给个人带来更大的平台，能力提升同时带动收入的增加。」

李军表示，「如果一个机构因为走了一些员工就面临崩塌危机，那说明组织构架本身就有严重的问题。商业不是短期行为，而是长期行为。」

他进一步举例，新东方作为教培行业的「黄埔军校」，人才培养复制的速度很快。新东方每年会优化 2 万人、招进 5 万人。新招的 5 万人中，其中 2 万人是为了接替离职员工的空缺，3 万人是为了开拓新业务做储备军。而在陈向东、沙云龙、徐小平等中坚力量出走创业后，新东方的业务方向变得更加聚焦、纯粹、清晰。

合伙是双向的选择，主动选择优秀的团队外，优秀的团队为什么愿意加入？李军总结为底层「利他」的公司制度之上的信任、透明、简单：一来，锐思成立前，李军已有 十余年成功的职业履历，并在全国多地成功打造了五家样板校区，证明锐思模式的可行性；二来，锐思背靠纽交所上市品牌精锐教育，从品牌度上增加了一道信任背书；再者，锐思运营机制的扁平化和财务的透明度也成为重要原因。

李军表示，锐思与合作校的股权占比公开透明，每位股东都有权知晓，为防止单一股东在校区独揽大权，一个校区约有 5 位股东，在重大决议上互相监督。其次，锐思采用公开透明的财务制度。每个校区拥有独立的财务管家系统，每一笔进账和出账都要统一打入系统内；任何不相干人员包括区域总监甚至李军本人在内都无权动用系统内的钱款，保障资金透明，给校长安全感；每家校区的资金都是股东自己投入的钱，高利润获得高分成，刺激股东积极性。

另外，为了把握地方校区的动向，锐思施行「收放并举」的财务审批措施，所有的预支款都自下而上递交审批，同时最终审批权掌握在李军手中；此外，体系内还实行上下级相互监督的机制，大股东可以监督李军本人是否有不必要的开支。

而对于前不久行业质疑锐思分现金流的问题，李军回应，锐思内部有一个明文规定——不能提前动用现金流。例如某校区今年收了 100 万学费放入系统，如果想增开新校区则需要股东重新投入资金而不能动用这 100 万学费。由此确保了一旦产生学生退费可以在 24 小时内完成。李军笑说，「问我们有没有分现金流？本身就是一个可笑的问题。如果这是 100% 控股的公司，创始人可能还会耍一些小聪明去获取短期的利益，但是锐思走的是合伙人股份制，投资花 2 块钱，合伙人就得出 1 块钱，我们何必要分现金流。」

他接着强调，「我们可全是正规军啊。」什么是正规军？他解释，一是团队属于纯直营背景、拥有上市公司背书，被训练拥有规范的财务意识、熟悉三大财务报表流程；二是团队行业经验资深，重后端口碑、复购率而非营销驱动。

李军自信，不需要分现金流，锐思自有一套「顺人性」的考核机制。首先，培训行业的收入确认具有滞后性，在校区刚创办的一两年很难产生利润。所以锐思实行动态绩效考核制，例如每招到能产生 1000 万、2000 万至 5000 万营收体量的学生，就可以给相关人员不等的分成点，且分成点普遍高于市场平均水平 1 - 1.5 个点。

其次，分成机制上，在校区创办之初，锐思就采用「高工资、强刺激」的措施。所有的底薪、绩效、奖金都会在次月 15 号统一发放进行直接激励，不会为了「留人」采用分批或是年底发放；每年底再进行股权和利润的分红。目前为止锐思仅成立 2 年，因此还未进行过首轮分红。

「从我过往的经历来看，当你想方设法想要克扣和控制一家校区的时候，往往校区能产生的利润都是最低的。只有处处为客户和员工考虑，坚持利他性原则，才能使整体效益最大化。」李军表示，在利他性原则下，合伙人们为了自己的公司可以穷尽一切办法，在疫情期间，锐思 80% 的校区都通过合伙人个人的诚意和努力减免过房租。

谈及行业未来，李军认为，合伙人模式会成为教培行业的主流模式之一。「其他的模式都或多或少地在挑战人性，而合伙人模式却是顺人性。只有自下而上员工积极、自发的推动力才能保障一家企业长盛不衰。」

合伙人模式看似美好，但 1 对 1 模式终究是人力密集型产业，随着业务规模的不断扩张，未来组织规模是否会被撑破？

李军认为，需要抓住三个核心，一是无论体量有多大，单位经济模型一定要跑通，确保每个校区健康增长；二是未来一旦某家校区模型出了问题，一定会立即停顿整改甚至关停；三是确保组织内部内耗最小，整体效率最高。

对于李军来说，未来最大的考验是如何管理和带领整个团队。「锐思招募来的团队都是行业的中高层知识分子，同时都是地区的第一名，能力超强，因此对我的考验很大。」对于人才管理，锐思的原则是顺应人性。

他总结，「我们是少有的只融了天使轮就奔跑到现有体量的选手。随着规模的扩大，这个模式的风险就会越来越低，所以目前即便有一些校区暂未盈利我也不会着急，因为路子对了，就会厚积薄发。」

谈及未来，李军表示，现在的锐思还很「年轻」，对未来会持一种开放态度：一种是精耕细作，继续保持现有模式将平台做大；二是不排除将与头部企业形成合作关系，让品牌更具影响力；三是把单城市做透成为当地头部机构，让成本继续降低，为股东创造出更丰厚的回报。

展望创业愿景，李军表示，随着大数据、5G、区块链时代的到来，他一直在思考的一件事是整合市场上所有的优质资源，链接到一个大的平台，类似贝壳、链家的玩法，通过平台实现系统强大的赋能。