近距离观察记录 远距离深度反思

　　□广东人民出版社社长 肖风华

　　广东人民出版社社长肖风华（左二）带领战“疫”图书小组召开项目统筹会。广东人民社 供图

　　岁末年初这场疫情，重组了我们每个人的工作和生活进程。出版人虽不在前线，但我们可以用文字记录和反思，既可近距离记录观察现场，又可远距离深度反思。

　　我社第一时间与中央广播电视总台中国之声合作出版了《天使日记》，与广东新闻广播合作出版《广东驰援日记》，在不同层面真实再现医务工作者一线救援经历。报告文学《国士钟南山》由长期跟访钟南山的一线记者团队撰写，需要沉淀和深度挖掘，不求速度，希望能够沉下心来打造精品。通俗学术著作《记疫：祈祷、隔离与共生》以全球史视野讲述人类历史上对瘟疫从祈祷、隔离到与之共存的认知和应对进程。目前这4个项目都在操作中，预计将于3、4月出版，电子书、有声书等会提前免费投放。

　　面对这场突发的疫情大考，出版业应该怎样应对？我认为，我们更需要沉下心面对行业性质和行业现状，分析哪些变化是倒逼的，哪些是创造的，哪些是不需要迎合的。一味谈未来变化和方向，还不如认真思考下当前寻求变化的现实基础和路径。笔者认为，应认真思考如下几个问题。

　　一是所谓线上模式提前加速。简单地把重心从线下转到线上，实现全媒体产品形态、跨边界传播销售、倒逼生产模式转变，其实不是新话题，这样一个系统工程不会因为这次疫情而真正加速。出版行业是文化属性非常强的行业，哪些转型可以做、哪些要快速转、哪些作为试验田、哪些需要行业政策引导，都需要我们深入思考。当然，“积极拥抱变化，坚决保住粮草”，这是当下无奈的明智之举，也是这么多年媒体融合难以推进的基础性问题。

　　二是疫情带来的企业经营问题。现金流无疑是这次疫情大考的热门话题。对目前大多数没有订单式业务的出版企业来说，市场毛利润低得无法维持企业正常运营，因为存在着重资产运作（绝大部分资金集中在人力、库存、在途等，不能直接变现）、制造产品和提供服务周期过长、文化知识类新产品开发周期长且研发困难大、市场资金回笼周期漫长且可预测性差、市场响应和运作能力偏弱等问题，这些因素都影响着出版企业的抗风险能力，如果没有长效业务支撑，很难在纯市场竞争环境下活得很好。

　　面对大考，出版企业要结合各自实际情况，迅速制定对策和做出改变。大环境是平等的，改变自己小环境，少一点预测多一点行动，才是自救最有效办法。

　　三是社会效益优先、实现两个效益相统一的问题。疫情期间，出版企业从快速出版对人民群众有帮助的图书到上线各种免费电子书、有声书、免费下载教材，充分彰显了文化担当和快速传播能力。社会效益优先是出版企业赖以安身立命的前提，但两个效益统一也是出版企业能否健康发展的重要问题。因为不能从市场上获得经济效益，企业就很难优化配置、吸引更多的优秀人才和资源、创造出消费者真心喜欢的内容，最终会使得社会效益只限于小范围，影响力也会减弱。因此，一手责任、一手市场，两手都要抓，这就需要出版企业管理层既是政治家和文化工作者，又要有企业家的头脑，必须要找到平衡两个效益的良性机制和持续发展路径。

　　广东人民出版社的线上发展起步于两年前，走了该走的弯路和该经历的阶段。全产业链市场化改革起步于一年前，去年年底进行的体制机制调整因这次疫情搁置，但也正因这样更坚定了我们的发展思路：全产业链市场化、轻资本运作、全员利润中心化、优化线上线下商业模式。我相信，任何转型都改变不了企业经营本质，那就是，上游花最少成本做出有竞争力的产品，下游用最高效方式销售变现，至于是纸质书还是多媒体形式产品、知识付费、文创；是实体店还是网上平台、社交网络；是视频直播还是全员带货，这些企业可根据自己的实际情况来做选择。

　　疫情过后，一切外在变化都不可预测、不可阻挡，最重要的不是变化了什么，而是审视自己企业的能力和明确定位。在更好地承担文化责任的前提下，问问自己：大潮来袭，我们作为真正意义上的企业准备好了吗？