什么是适合的供应链？一个简单的框架模型可以帮你找到答案（下）

　　编译者按：本文的英文版转载自《哈佛商业评论》，1997年3月由马歇尔.L.费舍尔发表的期刊文献。

　　

　　

　　走出右上角的单元格

　　很多行业新产品的导入率暴涨，竞争者的数量随之增加，现有的竞争者也在不断的努力自保或提高利润，所以很多公司都试图从传统的功能型产品向创新型产品转变，但他们在供应这些产品的时候却还是只关注供应链流程的效率。这个现象解释了为什么那些试图供应创新型产品的公司有那么多中断了的供应链或者反应迟钝的供应链，比如汽车行业、个人电脑行业还有消费包装行业。

　　汽车业是一个典型案例。几年前，我参与了一项研究：评价消费者选择权的多样性对Big Three汽车商生产力的影响。在研究开始时，我试图从顾客角度理解多样性，通过拜访位于费城我家附近的经销商，以及通过“购买”我要研究的那家工厂生产的车型来理解多样性。从经销商提供的文档那里，我发现当一个人理所应当地认为颜色、内饰、动力传动配置等是自由选项时，该汽车厂商实际上提供了两千万个车型的版本。但是由于定制一辆客户想要车型的车需要等待8个星期，所以90%的顾客会搜遍该批次车型的现货市场。

　　经销商告诉我，在他的现车批次中有2个版本的车型，即便没有一个是我想要的车型，他也能够从费城的其它经销商那里找到我的选择。当我回到家，我查了一下电话薄，我发现费城有10家经销商，假设每个经销商都有两个版本的现货汽车，我最多可以从20个版本中选择一个，而实际上汽车厂商可以做成两千万个版本。换句话说，汽车销售渠道是瓶颈。工厂每年可以导入新颜色和创新科技，上限是可以提供无限多的选项；下限在于，众多不同品位的顾客尽管可以享受到这种多样性，但是不可能实现，因为汽车经销商是现实的瓶颈。

　　20年前的计算机业显示，如果市场接受长时间的交货周期，那么提供创新型产品的公司可以不用快速响应。我大学后的第一份工作，是在IBM的销售部做360大型机的市场营销。当我知道这个热门产品的交货期为14个月的时候我很震惊，我问怎么可以让顾客等那么久？我得到的回答是，如果一个顾客真的想要360，他就会等，如果我不能说服他等，那一定是我的营销技巧出了严重的问题。这个答案其实是正确的：交货周期为一至两年是一种常规标准。这就意味着计算机生产商有充足的时间根据效率去组织安排供应。

　　现在个人电脑和工作站已经取代了大型机并主导了科技，客户可以接受的交期降到了以天为单位。但是由于整个行业仍然将他们的关注点放在供应链的物理效率上，这使得大多数计算机公司处在矩阵右上角的位置。

　　当这些计算机公司检视他们的供应链时，发现这种不匹配好像一种精神分裂。他们执着于衡量供应链的物理效率，例如工厂的产能利用率和货存周转率，因为这些是他们在大型机时代所熟悉的方法；然而市场不断地拉动他们，使他们朝向衡量市场的响应程度，比如产品的现货可供应性。

　　处于单元格右上角的公司怎样才能克服这种“精神分裂”？要么向矩阵的左边移动，使他们的产品成为功能型的，要么向矩阵的下方移动，使他们的供应链成为响应型的。哪种方向是正确的取决于产品是否足够创新，是否能够产生足够多的利润来支撑响应型供应链的成本。

　　一个公司需要向左移动的明确信号是，它的产品有这样一些特点：频繁的导入新产品，种类繁多，利润很低。牙膏是个很好的例子。几年前，我给一家食品行业的集团公司做演讲，我想要呈现产品多样化的失调，这种多样化存在于很多零售店的商品品类中，我可以买特定工厂生产的每类牙膏的其中一款，并向我的观众展示。当我去当地超市购买样品时，我发现可以购买的牙膏居然有28种。几个月之后，当我向竞争公司的高级副总裁提到这个发现时，他确认他的公司也有28种牙膏，以匹配竞争对手的产品。

　　世界是否需要每个制造商生产28种牙膏？保洁公司已经精简了它的生产线和定价，并得出结论，是不需要的。牙膏是应该向左移动的产品，从创新型到功能型。

　　其它情况下，当一个公司有创新型产品却没有响应型的供应链，正确的解决办法是生产一些功能型的产品，同时为创新型产品建立一个快速响应的供应链。汽车行业就是一个很好的例子。

　　许多建议被提出以解决上述汽车分销渠道瓶颈的问题，但是他们都忽视了一个事实，就是他们只建议了一种解决方案。举例来说，Ford Fairmont是功能型车，而其它的，如宝马Z3跑车（007电影《金色眼睛》中曾开过）则是创新型车。一个精益的、高效的分销渠道确实很适合功能型的车，但并不适合创新型的车，创新型的汽车需要一定的库存来吸收需求的不确定性。最有效的办法就是在工厂多备一些库存零件，但是这种做法完全背离了JIT精益思想，那是汽车厂商在过去十年严格采用的精益系统。精益系统大刀阔斧地削减了工厂的库存（殊不知在工厂的库存成本相当低），将工厂库存缩短到几个小时，但库存汽车停留在经销商处的时间却发展到90天（库存成本十分高）。

　　功能型产品的有效供给

　　削减成本是一个熟悉的领域，大多数公司已经采取了很多年。对于这个旧的游戏又有了些新的变化。随着公司这些年积极地推行成本削减，他们已经开始达到组织边界内收益递减的一个临界点，现在公司相信跨越组织的边界，在供应商和经销商之间更好的合作代表了最大的机会。可喜的是，这种观点日益被接受，巧合的是伴随着这种观点，电子网络的出现促进了更加紧密的合作。

　　Campbell Soup公司向我们呈现了他们是如何玩这种游戏的。1991年，该公司与其最进取的零售商们推出了一个“持续补给”的项目计划。该计划如下：Campbell与其经销商建立了电子数据交换EDI。每天早晨，经销商通过EDI告知他们对Campbell产品的需求，以及他们在各地区的库存水平。Campbell用这些数据来预测未来的需求计划，根据各零售商库存的上下限数量决定哪些产品需要补给库存。Campbell的送货卡车下午离开工厂，当天送达至需要补给的零售商的分销中心。这个计划使得四家参与此计划的零售商的库存从四周下降到两周。Campbell公司的改善获得成效，因为它削减了货物的交付时间，由于知晓经销商的库存，所以他们可以对最需要产品的经销商进行供应补给。

　　推行的持续补给计划使得Campbell公司意识到过度的价格促销会产生不利的影响。每年一月份，Campbell公司会提供一次大降价。为了回应这种降价，零售商开始囤积货物，有时候会购买一年的商品，这种方法在行业中叫做“提前购买”。没有人在交易中获利。经销商必须支付全年销量的所有费用，暴涨的运输增加了Campbell的系统成本。例如，小工厂不得不从十月份就开始加班以满足这种暴涨。见下图。

　　

　　意识到这个问题以后，Campbell公司要求它的经销商放弃低价备货的方案，采取持续补给计划。Campbell公司给向消费者提供促销折扣的经销商两个选项：经销商支付Campbell “天天低价”的价格，这个价格等于经销商应付的平均促销价格，或者收到因销量真实增加而获得的订单折扣价。

　　Campbell公司的例子给我们提供了宝贵的教训。由于Campbell公司生产的是对价格很敏感的功能型产品，所以Campbell公司注重效率是正确的。在各地区分销中心，Campbell公司的客服中心或仓库的现货都有少许增长，从98.5%增长到99.2%。但是对于供应链来说，最大的收获是通过减少经销商的库存提高了运营的效率。大多数的经销商指出，过去一年产品的库存成本至少占到了他们产品成本的25%。减少两周的库存意味着成本节约将近销售额的1%。由于经销商的平均利润率为销售额的2%，这个节约足够增加50%的利润。

　　由于经销商在Campbell公司“持续补给”的产品上赚取了更多利润，他们有动机去发展更广泛的产品线，并给Campbell更多的货架空间。因此Campbell公司发现：在引入该计划后，其产品在参与“持续补给”计划的经销商那里的销售额增长速度是其它经销商的两倍。所以可以理解，超市的供应链喜欢Campbell公司这样的策略。Wegmans食品超市在纽约有很多分店，甚至还增加了会计系统，以便可以计算和奖励那些商品存储成本最少的供应商。

　　像Campbell这样以“天天低价”为策略的功能型产品的供应还有一条重要原则，就是功能型产品的消费者为公司提供了可预测的需求，从而换得优质的产品和合理的价格。功能型产品的公司面临的挑战是如何避免这种固有且简单的行动。许多公司因迷上过度使用价格促销活动而误入歧途。销售季季初他们用价格促销活动拉动需求以实现季度收入目标，但是拉动需求的促销活动只能使用一次，到了下一个季度，公司必须再次拉动需求以弥补第一次促销造成的窟窿。结果就是促销成瘾，使简单、可预测的需求变成一系列混乱的峰值，增加更多的成本。

　　Campbell的故事说明供应链合作伙伴之间为了追求更高的利润，会进行不同方式的互动。像杂货类功能性产品，通常对价格高度敏感，供应链中的谈判会很激烈。如果一家公司可以让供应商削减一美分，让客户接受一美分的提价，这种结果会给公司的利润带来巨大影响。在这种竞争激烈的供应链关系模型中，假定成本是固定的，制造商和零售商通过价格谈判来竞争，以期在固定的利润蛋糕中获取更大的份额。相比之下，Campbell的持续补货计划体现了一种新模式：即制造商和零售商通过合作，降低整个供应链的成本，将蛋糕做大，双方都可以获得更多的利润。

　　Campbell公司的案例向我们展示了制造商和零售商如何通过合作削减系统成本的合作方式。这种合作模式虽然功能强大，但确实也存在缺陷。经常有公司认为：不可能永远有太多的赚钱方法，因此他们决定采取既竞争又合作的策略。但这样的策略通常行不通，因为这两种方式要求截然不同的行为。以信息共享为例，如果您是我的供应商，我们正在进行价格谈判，您最想做的是与我全面共享你的成本信息。但是，如果我们想降低供应链的成本，那成本控制将是我们俩都必须完成的任务。

　　创新型产品的快速响应

　　需求的不确定性是创新型产品固有的特点。因此，如何应对此类产品的主要挑战是建立响应型供应链流程。我看到已经有公司使用四种工具来应对需求的不确定性。为了制定一个响应型的供应链流程，经理们需要理解供应链的每个环节，根据每个公司的特定情况制定适合自己的流程。

　　听起来似乎是显而易见的，对于许多公司而言，第一步是接受创新型产品固有的不确定性。在寡头垄断中成长的公司，竞争较少，顾客更温顺，实力较弱的零售商很难接受当下市场中存在的高度不确定性的需求。他们更倾向于表面上声称这种高程度的预测错误是不可接受的，实际却会命令他们的员工花足够多的时间去认真思考，以实现预测的准确性，但事实上这些公司无法通过法令来消除需求的不确定性。当涉及到创新产品时，不确定性必须被接受为“好事”。如果产品的需求是可预测的，那么该产品可能就因为不够创新而获得高利润。事实是，风险和回报总是联系在一起的，高利润通常伴随着高风险。

　　一旦公司接受了需求的不确定性，就可以采用三种协调策略来管理这种不确定性。一种是持续努力减少不确定性。例如，通过寻找具有领先指标数据的采购源或者通过使不同产品尽可能共享相同的组件，从而使组件的需求变得更具可预测性。另一种是通过缩短交期和提高供应链的柔性来避免需求的不确定性，使工厂能够按订单生产，或者在逼近交期时生产产品。最后，一旦不确定性被尽可能地减少或避免，公司就可以对冲那些剩下的因不确定性造成的过多库存和产能。松下电器的子公司National Bicycle和Sport Obermeyer的经验，说明了这三种策略可以糅合在一起，创建一个快速响应的供应链。

　　National Bicycle是通过规避不确定性而实现响应式供应链的一个成功例子。National Bicycle是一个小分支部门却兴旺了数十年，到了1980年代中期，他们陷入了困境。在日本，自行车属于功能型产品，主要是作为廉价交通工具来使用的，所以销量平平。自行车以低价进行销售，而日本的劳动力成本高昂，使得National Bicycle无法与台湾和韩国的廉价自行车进行竞争。

　　1986年，为挽救局势，松下任命了一个没有自行车经验从其它部门调来的新总裁。新总裁Makoto Komoto认为，自行车部具有许多优势：在制造和计算机方面有技术专长，有高技能的员工队伍，有强大的品牌（Panasonic）以及拥有9000个经销商的销售网络。Komoto还注意到，National Bicycle有一个高利润的创新产品类族：就是运动自行车，那是富有的客户纯粹出于娱乐而购买的车型。他总结道，National Bicycle唯一的希望就是专注于该领域，并利用该部门的优势来建立一个响应型的供应链，以支撑运动自行车的产品供应，规避因产品生命周期短和需求不确定而导致的生产过剩的高风险。

　　按照Komoto的设想，客户可以前往Panasonic的经销商并从200万种选项中挑选尺寸、颜色和配件，用一种特殊的测量方法，定制一款他/她真正想要的某种车型的自行车。该订单会被传真到工厂，电脑控制的焊接机和技术熟练的工人将制造出这款定制的自行车，并在两周内将其交付给客户。Komoto的创新愿景于1987年变为现实。到1991年，在此项创新模式的刺激下，National Bicycle在日本运动自行车市场的份额从5％增加到29％，它99.99％地满足了两周的交货时间，并且无人知晓秘诀。

　　National Bicycle的成功是一个非常好的案例，通过避免不确定性来构建一个响应式供应链。在顾客走进自行车零售店时，National不知道顾客会订购什么，但这没关系；按订单进行生产的系统会根据当下需求进行供应匹配。从几款到两百万的选项，会导致客户牺牲当下产品的可获得性而等待两周后的交货。

　　National的项目是“批量定制化”运动的一部分：即构建一种通过大量定制的产品并以接近批量生产的价格进行交付的能力。许多其它公司发现他们也可以从此策略中受益。例如，宾夕法尼亚州的Lutron Electronics of Coopersburg公司通过为客户提供几乎无限制的技术和时尚功能选项，成为调光开关和其它照明控制装置的全球领导者。Lutron的生产运营副总裁Michael W. Pessina说，“我们拥有多样化的产品线，以及无法预测的客户需求。通过订单来配置产品，我们可以向客户提供丰富多样的产品，并且快速完成订单，且不会造成大量的库存。”

　　批量化定制生产并非没有挑战。例如，在冬天没人买自行车的时候，National Bicycle的工厂该怎么办？它会制造一些高端运动自行车的库存。另外，大规模定制也不便宜。National定制化自行车生产所需的劳动力是普通流水线生产的三倍。有趣的是，在1900年代初，亨利·福特（Henry Ford）做了相反的事情——从手工定制生产到批量生产——以削减劳动力成本，他成功地做到了三个成功要素的其一。那么究竟是什么发生了变化，使定制化生产变得可行呢？富裕的消费者愿意为高利润的创新产品付费，这些产品需求不同，也更昂贵，但比功能型Model T有更快速的生产过程。

　　总部位于科罗拉多州Aspen的公司Sport Obermeyer，设计生产时尚滑雪服，在全美有800家专业零售商。由于其每年95％的产品都是新品，因此一直面临着需求不确定的挑战和风险：在销售季，热门款式售空缺货，在季末，其它款式造成呆滞库存。1991年，该公司的副总裁Walter R. Obermeyer启动了一个项目，即通过减少、避免和对冲这三种策略的融合来解决需求不确定的问题。为了减少需求的不确定性，Sport Obermeyer会征求重要客户提前下订单：该公司每年2月邀请25家最大的零售商到Aspen评估其新产品线。Sport Obermeyer发现，这些零售商的提前订单可以使公司预测其所有产品的国内需求，误差差值仅为10％。

　　尽管在Sport Obermeyer公司本应9月出货的几个月前获得这些信息是有帮助的，但它并不能解决公司的问题，因为较长的交期会迫使公司在2月前作出交付承诺。Obermeyer总结，每减少一天的交货时间将为公司节省25,000美元，这是9月底到10月初产品上市期间每天从亚洲工厂空运到门店的费用。当公司向员工宣布这一数字后，员工们试图寻找各种缩短交期的方法。例如，为了将设计信息向香港的生产经理传送，那些尽职使用标准邮件服务的员工意识到25美元的快递费跟每天25,000美元因交付延误导致的费用相比，实在是太微不足道了。通过这样的努力，Sport Obermeyer承诺在2月收到早期订单后就开始生产，能够规避一半产量的不确定性。

　　尽管如此，在需求不确定的情况下，该公司还是得承诺在季初投入一半的生产。应该生产什么样的款式呢？就是Sport Obermeyer对预测最有信心的那种。但是如何找出这种真实的需求呢？公司注意到一些有趣的事情。Obermeyer分别问询需求预测委员会的六名成员，请他们各自对所有产品进行预测，他们用这六个成员预测的平均值作为公司的预测数据。经过一年的尝试，公司发现当六人各自的预测相符时，这个预测的平均值是准确的；当六人各自的预测不相符时，预测的平均值是不准的。这一发现为Sport Obermeyer提供了一种选择早期生产模式的方法。通过这种生产过剩或生产不足的成本和数据信息，公司开发了一种对冲风险的模型来解决生产过剩和生产不足的问题。该模型准确地告诉公司，在生产季的早期（零售季的一年前）每种款式要生产多少数量，以及收到早期订单后的2月份要生产多少数量。

　　Sport Obermeyer的这种方法被称为“精确响应”，将生产过剩和生产不足的成本降低一半，这足以使利润提高60％，并且零售商喜欢，这样的系统可以提供超过99％的现成品：零售商将Sport Obermeyer的服务排名评为第一名。（请参见《Making Supply Meet Demand in an Uncertain World》作者：Marshall L. Fisher，Janice H. Hammond，WalterR。Obermeyer和Ananth Raman，HBR，1994年5月至6月。）

　　像Sport Obermeyer，National Bicycle和Campbell Soup这样的公司也只是例外。许多公司的经理们还是在感叹，尽管他们知道他们的供应链上充斥着浪费，并引起了客户的极大不满，但他们并不知道该怎么办。根本原因可能是他们的供应和产品策略的错位。重新调整两者并非易事，但是回报会使得所付出的努力是值得的，这种回报就是给公司带来高销售额和利润的增长，这是一种很显著的竞争优势。

　　注：边际收益率=价格-可变成本／价格（用百分比表示）。这种类型的利润率衡量的是利润增加（因更少的售空而增加的销量）。因此，这是一种跟踪库存管理改进的好方法。

　　马歇尔·费舍尔（Marshall Fisher）是沃顿商学院（Wharton School）的UPS运营与信息管理教授以及《零售新科学》的合著者（与Ananth Raman）。