产业·观察

在全年新书品种数基本维持在400个左右的规模下，2015年，华东理工大学出版社（以下简称“华理社”）销售码洋过亿，2019年销售码洋超过4亿。2020年受疫情影响，华理社网店保持30%的高速增长，全年销售码洋与2019年持平。华理社良好的发展态势背后，是社长张辉带领全社开展的一系列探索与创新。

理工科背景出身的张辉，已在华理社工作了20年，2012年任华理社社长。除了繁忙的出版社工作，张辉还同时从事大学教学工作，坚持每周为华理化工学院的本科生上课。“做出版、做教育是相通的，尤其是在大学出版社，虽然我们在出版维度做事，但本质还是教育逻辑。”这些年学生的微妙变化，她都能感受到：“学生的状态实际上就是当下用户的状态。”

01 聚焦垂直教育领域探索融合出版

这家成立于1986年的大学出版社在30多年的历程中，以专业学术立身，如今在多个细分出版领域拔得头筹，如，以化学、化工等为主的科技类图书，以社会工作为主的社科类图书，以日语、韩语为主的外语类图书，拥有出版资质的中小学教辅类图书等。在出书结构、新书品种数、人员以及客户数量保持稳定的前提下，近5年的平均销售增长率超过50%，重印率超过70%，退货率不足8%。

张辉曾笑着跟员工说：“在某个细分领域做不到第一第二，就别做了。互联网公司有老大、老二，老三在哪里都不知道。”在一些细分市场，华理社的团队确实做到了。以日语图书为例，华理社日语产品门类涵盖了日语入门、日语教材、日语考试、日本文化、学术著作等各种类别，形成了丰富且完整的日语产品线，市场占有率长期位居全国市场第2位。

2019年，该社获得了日语能力考试（JLPT）、日本J.TEST考试和韩语能力考试（TOPIK）的官方真题授权，出版了官方真题及模拟题系列，满足考生对海外考试的刚性需求。同时，华理社为积极响应国家新课标改革中发展小语种的倡导，出版了一系列针对国内日语高考考生的教辅书籍，一上市就屡屡重印，收获了良好的市场反馈与经济效益，成为小众领域获得大收益的成功案例。

“重度日语用户的需求其实非常多元，即便他通过了考试依旧会关注诸如日本文化、旅游等各种圈子资讯，如果我们的服务能够跟进，用户流失率会很小。”除了纸质图书出版，华理社在日语图书的数字出版与融合探索方面进行了许多尝试，聚焦于“内容”和“用户”，把读者流量转换成用户存量，形成专属的私域流量。

2018年，华理社启动“华理日语新媒体书院”项目，基于微信平台，向用户提供图书服务和知识服务。新媒体书院由天猫旗舰店、有赞、微店、小鹅通等服务支持平台组成，通过发挥四类平台作用，建立与用户的链接，满足用户多元化、多层次、多场景的知识需求。

通过持续的运营，“华理日语新媒体书院”在产品层面，不仅包含电子书、音视频等免费数字资源，而且开发了轻教育模式的知识付费产品。在盈利模式上，凭借较高的日活优势多角度地拓展了业务形态，除了与其他垂直领域大号进行资源置换外，还承接了贴片广告、课程推广等业务。“解决用户痛点问题，首先要找到用户在哪儿，现在的技术可以帮助我们去打通环节。”疫情期间，基于“华理日语新媒体书院”，华理日语上线了“日语名家讲座”项目，该项目仅对日语老师开放，通过活动设计，形成拥有共同需求的日语教师生态圈。张辉鼓励员工多做探索：“有的编辑可能一整天没看稿子，捣鼓各种平台；也有编辑晚上还在微信群跟用户互动。这些工作量很难用传统方式衡量。”

目前，“华理日语新媒体书院”模式已在社内其他品类中进行复制推广，形成了包括华理日语、华理英语、华理韩语、华理社K12、青橙英语、社会工作教学与研究等并行的新媒体矩阵，分别为垂直领域的用户提供精准的服务。

02 基于融合出版的组织架构与流程优化

在2015年，华理社开始尝试推进“纸电同步”战略，也就是纸书和电子书同步策划、同步制作、同步销售，这是华理社推进融合发展尝试的第一步。“当时的思考非常简单，希望在全社范围内，让更多人参与到数字出版工作之中，围绕着图书内容，逐步做到纸书载体和电子书载体的同步策划、同步制作、同步运营，从而实现一种内容多种载体同步出版的新局面。”张辉如是介绍。

在实施“纸电同步”模式的同时，同步调整了企业的组织架构：取消了全能型的数字出版部，把数字选题的策划职能赋予图书策划编辑；将传统的印制部升级成制作部，同时承担传统纸书和数字产品的制作职能；将电子书的销售职能整合进营销部。这些改变旨在让更多人参与进融合出版，逐步形成全媒体融合出版链条。

2017年，在“纸电同步”的基础上，华理社进一步推进了“纸数同步”战略，即纸书与各种数字产品同步出版、同步运营。“纸电同步”向“纸数同步”的升级，意味着围绕同一内容所产出的数字产品，在类别和数量上都大幅增加，这对出版社的内容运营能力提出了更高的要求。这一时期，华理社大力推进融合发展制度建设，先后推出了“数字选题申报制度”等四项管理制度，从而形成了“4项管理制度+8种产品类别”的数字出版基本架构，这一架构支撑了华理社融合发展的顺利推进。

“纸数同步”战略极大释放了出版社数字出版生产力。据悉，2016年至今华理社累计发布1084款数字产品，非电子书类的进阶数字产品选题的申报占比从33%（2017年）提升至57%（2020年），发布占比从40%（2017年）提升至64%（2020年）。

2020年，华理社成立融合运营部。该部门与传统数字出版部有着截然不同的定位，它作为编辑中心下属的一个运营类部门，负责为全社的融合发展提供业务支撑，主要工作包括：为编辑策划数字选题提供指导与服务，统筹完成编辑中心的融合运营指标，负责从各个事业部报上的数字选题中筛选重点品做运营等等。“实际上，编辑到后端做产品运营是很难的，而传统销售人员也只熟悉传统产品销售模式，数字产品销售是另一回事。”张辉认为，成立融合运营部的意义在于，在不断的数字产品开发、与平台合作甚至共同开发产品的过程中，去做外部资源的运营对接。

华理社组织架构和流程的改变，意味着编辑从传统的角色定位中走出，深度参与数字业务的各个环节。所有的数字业务，编辑要从选题开发的前端开始接入，事业部自己研发产品，包括电子书、有声书、数字课程等。在知识付费领域等赛道与大型互联网企业竞争，在张辉看来并非易事。“出版机构现阶段可以做的是充分利用新技术为图书做增值服务，为读者提供便利，让图书产品具备更大的竞争力。”张辉更倾向于立足图书做附加值，做更多的服务性关联。“切实地触摸C端用户很有必要。如果全部交给别人打理，出版社与读者无法建立链接，在当下的市场环境中是很糟糕的状况。”

03 数据驱动决策成为企业“必修课”

早在2009年，华理社就开始收集、整理重点客户的销售数据，做到“能收尽收”。目前，该社每月收集的重点客户销售数据已经覆盖全社90%以上的渠道。最开始是人工统计，为了提高数据的计算效率，近年来华理社组建数据团队，与信息技术部门一起，通过编写脚本自动化处理数据，降低了人工统计出错的概率，极大提高了工作效率。

据张辉介绍，华理社的产品销售数据现通过数据平台自动统计，在数据平台以可视化的形式呈现，能够为数据用户提供“自助式”、“探索式”分析功能。依据中层干部、业务骨干等不同角色对数据的需求，平台提供不同维度的数据可视化展示，极大提高了信息决策的效率。

用传统的工作模式指导未来的工作有很大的挑战性，但数据可以提高决策的科学性。在华理社，张辉尽可能地做到“让员工看见未来”，“如果大部分员工对数据不敏感甚至心里有抵触，那么很多决策就会变得感性，可视化的数据可以帮助大家去做准确的判断”。因此，在华理社所有的决策都不能简单依据经验，而是通过系统的数据分析再产生。面向编辑部门的生产运营会和面向营销的销售数据会已经在社内形成惯例，每个月对于数据的解读和分析、对重点产品线的复盘成为每个参会同事的“必修课”。数据成为判断选题价值和发现问题、解决问题的重要依据。对于优势细分领域，每年社里会在固定时间节点做专题数据分析，回顾数据以及市场的变化，以便及时调整产品和营销策略。而对于很多新方向，该社鼓励编辑和营销人员定期做市场调研报告并分享，加速对新方向的了解、探索和分析。

在谈到对未来数据工作的布局时，张辉表示：“今年社里决定对现有ERP进行替换，主要为了解决社里不同部门之间数据没有完全打通，仍然存在‘数据孤岛’的问题。”

04 多元化人才培养，构建学习型组织

“虽然很多入职的编辑最初是怀抱着对文字的理想进社的，但很快他们会发现，传统的工作思路已经行不通了。”出版企业作为知识密集型产业，需要员工不断优化知识结构、提升自身技能，以适应快速变化的环境与读者的阅读需求。张辉希望将华理社打造成学习型组织，以培养编辑、版权、设计、制作、营销和管理各领域的专家。目前华理社在编员工98人，其中一半以上是编辑人员，30岁以下员工占51%，是一个年轻有活力、有创新意识的团队。

出版社最核心的资产是人，人才是保障，制度是关键。华理社从选人、培养人、用人、激励人等多个环节建立了新的制度保障与流程规范。如多元化的人才选拔渠道、健全的培训生制度，以及在用人过程中，通过激励考核机制给予员工不同的晋升通道。为促进人才培养，华理社在2013年引入培训生制度，培养时间为3年。目前，培训生制度已在全社各个业务部门实施，根据不同部门业务特点以及工作流程，对培训生实行差异化的培养以及考核标准。华理社为每名培训生提供一到两名导师，帮助他们尽快熟悉行业、拓展视野、提升职业素养。此外，通过邀请核心骨干以及外聘等方式，为培训生安排一系列入职培训和继续教育培训，并安排季度汇报，对培训生的培养效果进行评估以及反馈。从目前实施的效果看，培训生的制度有助于帮助员工全面了解出版各环节的基础知识，便于后续能够独当一面地开展工作。

此外，华理社还创新性地引入创新课题申报制度。鼓励员工围绕感兴趣的业务，在社内跨部门组队申报创新课题。课题需经过中期及年终汇报，最终由社领导组成的评审小组，根据课题创新性、难易度以及完成情况等标准给予评分与奖励。该制度目前已经实施了多年，每年都有十几项课题申报，绝大多数课题最终都能落地实施。创新课题的实施有助于发挥员工的创造性、在社内营造相互交流学习的氛围，提升组织效率。

张辉希望通过开展创新课题项目，让员工不再惧怕失败，“大不了到年底，知道哪条路是行不通”。她经常鼓励员工：“假如通往成功的路有十条，经过探索，你堵住了其中一条不成功的路，你也是成功的。”

资料：中国出版传媒商报

编辑：段鹏程