如何用好“第一资源”？农商行应把握这些关键点丨年度报告④

　　

　　导 读

　　当今世界被称为 “VUCA 时代”（变幻莫测的时代），无论是增长速度，还是价值获取方式，都与过去大相径庭。党的二十大报告提出，人才是第一资源。农商行如何更加科学高效地配置人力资源、优化管理机制，成为其推动精细化管理十分关键的一环，也对进一步激发队伍活力、赋能转型发展起着至关重要的作用。《2022农商银行转型趋势报告》（点击查看详情）提出，农商行作为普惠金融主力军、乡村振兴主办银行，面对利率市场化和大行下沉等诸多竞争因素，要想抢占业务发展制高点，实现零售银行转型，必须高度重视人力资源管理，应从重视人才画像与人才盘点、完善人才盘点应用场景建设、推进人才管理数字化建设等方面入手，激活员工动力，提高人力资源效能。

　　作者丨上海华益企业管理咨询有限公司

　　陈清民 博士

　　当今世界被称为 “VUCA 时代”（变幻莫测的时代），无论是增长速度，还是价值获取方式，都与过去大相径庭。党的二十大报告提出，人才是第一资源。

　　人力资源部门职能经历了从传统的人事工作到战略伙伴的重大变化，逐渐成为组织赖以赢得竞争优势的有力工具。人力资源管理模式，也从依赖低劳动力成本的“粗放式”转向依靠高素质人才的“精益化”。人力资源效能反映的是人的投入产出，从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性，也就是人与战略、人与组织的匹配与协同的水平与效果。人力资源效能核心体现在“人”上，要真正发挥人才是第一资源的价值。

　　农信系统已经成立70多年，作为一家老牌金融机构，依靠其“点密、面广、人多”优势得以快速发展。然而，随着市场竞争加剧、金融脱媒深化、利率市场化持续推进、国有与股份银行下沉，外部环境对农商行经营发展形成了持续强大的压力，“密、广、多”的优势被大大削弱。利润下滑、人力资源产能不足，倒逼和加速农商行的变革与转型。农商行如何更加科学高效地配置人力资源、优化管理机制，成为推动精细化管理十分关键的一环，也对进一步激发队伍活力、赋能转型发展起着至关重要的作用。

　　中华合作时报就农商行人才管理现状进行系统深入分析，并根据存在的问题提出相应的优化建议。

　　

　　农商行人才管理总体分析

　　1.农商行人才管理总体结论

　　通过专题调研，我们看到农商行对人才管理乃至整个人力资源管理的重视程度，较之前有了较大提升。江浙地区有超过50%的农商行开展了人才盘点工作。比如浙江临海农商银行，不仅对员工的基本素质、业务能力、职业发展全面盘点，还对客户经理开展了工作饱和度分析。但是，从全国范围内的农信系统来看，人才还没能成为真正“资源”。许多农商行对人才管理工作还不够重视，没有开展过人才盘点工作。农商行人才管理存在人岗匹配性不强、人才梯队建设不足、人才管理数字化程度低等问题。

　　（1）农商行人才发展规划滞后于业务发展，不能有效支撑数字化转型与零售转型；

　　（2）农商行没有将员工作为重要资源，存在人员错位、用人随意等现象，人岗匹配性不强，人力资源效能不高；

　　（3）农商行缺乏人才评价技术与人才管理体系，不能及时准确进行人才盘点，出现人才不足与人才埋没并存现象，关键岗位的后备梯队严重不足；

　　（4）农商行没有建立有效的多序列职业发展通道，严重影响了员工的工作积极性；

　　（5）农商行更重视业务发展的数字化，而忽视了人才管理数字化建设，尚未建立起完善的员工数字资产，不能实现员工全职业生涯周期的管理。

　　2.农商行人力资源效能分析

　　人力资源效能反映的是人的投入产出，从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性，也就是人与战略、人与组织的匹配与协同的水平与效果。人力资源效能是衡量人才管理价值的集中体现。农商行在利率市场化以及员工能进不能出的大背景下，只有提高员工的人力资源效能，才可能实现银行的可持续发展。目前，提升人力资源效能得到越来越多的农商行重视，浙江农商联合银行在2020年撰写了《农信系统人力资源配置和管理效能分析报告》。农商行与其它银行相比，其人力资源效能还是相对较低。本次调研，从人均存贷规模、人工成本利润率、人岗匹配度、员工幸福感四个方面分析人力资源效能。

　　（1）人均存贷规模

　　人均存贷规模能够比较直观地反映出银行的整体人力资源效能。当前利率市场化，农商行必须采用以量补价的策略来维持银行合理的利润水平。因此，农商行人均存贷规模较之以前有很大的提升。就从浙江全省的农商行来看，2021年的人均存贷款规模达到8800万，较2019年提升37.5%。我们认为，人均存贷规模在5000万以下说明该农商行的人力资源效能较低，而超过10000万则认为效能较高。百强农商行中很多都超过10000万，比如上海、广州、江南、杭州联合、萧山等。西北、东北等地区的农商行人均存贷规模仍处于较低水平，很多行社还没达到5000万。甚至一些省会农商行也没有超过5000万，人力资源效能较低。

　　（2）人工成本利润率

　　人工成本利润率是从经营效益角度看，投入员工一块钱产生多少净利润，反映了人力资源的投入产出比。从近几年发展来看，农商行的人工成本利润率呈现下降趋势。这主要由于利率市场化之后，存贷利差不断收窄和员工人工成本上升造成的。从调研的分析数据来看，人工成本利润率高于2.5说明投入产出比较高，而低于1.5则认为是低水平。江浙的农商行整体投入产出比较高，浙江全省农商行2021年平均水平达到2.85。上海、萧山等是为数不多的百强农商行人工成本利润超过2.5的，武汉则不到1。

　　（3）人岗匹配度

　　人岗匹配度是从人力资源管理过程角度来分析的，人力资源管理的工作必须做到“人尽其才、人岗匹配”。农商行人力资源部目前更多精力用于支行人员编制的协调上，而在人员匹配方面还重视不够。此外，农商行用人机制建设并不完善，人员的选聘存在随意性。因此，农商行整体的人岗匹配度并不非常高。

　　（4）员工幸福感

　　员工幸福感是从员工个体视角来分析人力资源效能。农商行员工主要存在业务目标任务、工作的人际协调、工作时间、合规风险要求等方面的压力。从一些农商行的个案分析来看，农商行员工的工作压力较以前增加很多。

　　3.农商行人才管理特点与发展趋势

　　农商行管理变革发展过程中，出现了一些企业人力资源管理的现象与特点，同时也具有很强的行业特点。

　　（1） 员工终身化特点仍旧比较明显

　　很多地方农商行是按国有企业的要求进行管理。大部分员工职业生涯都是在农商行，甚至就在一家单位。也就是说，大部分员工从大学毕业后入职一直到退休，都在一家农商行工作。这就要求农商行不能简单通过“减员增效”方式提高人力资源效能，而应实行“赋能增效”，必须建立更为有效的人才发展平台，让员工从初入职场到退休的整个职业生涯周期都发挥出最大价值。

　　（2） 员工离职率增加与用工风险加大

　　农商行虽然还有很多员工属于“终身制”员工，但是员工的离职率较2015年以前有了很明显的提高。目前江浙地区农商行离职率相对较高，2021年平均离职率为3.3%，少部分农商行离职率高达近10%。农商行离职率的增加，同时也加大了用工风险，劳动仲裁事件在增加。这就要求农商行必须提高劳动用工管理的专业度，提高员工关系管理能力。

　　（3） 招聘不再是“一招定全年”

　　由于员工流动越来越频繁、招聘岗位差异化等多种原因，农商行员工招聘工作趋于常态化，员工招聘次数大大增加。招聘岗位类别也不仅局限于校招柜员岗位，开始通过社会化招聘引进大数据分析、熟练客户经理、中层管理等关键岗位人才。招聘工作常态化、招聘岗位差异化使得农商行必须重视招聘管理的专业度与有效性。

　　（4） 人才管理数字化趋势加快

　　农商行数字化转型进入深化阶段，不仅关注客户业务数字化，还开始重视员工管理的数字化。个别农商行开始使用人力资源管理系统或人才管理系统，进入数字化人力资源管理阶段。农商行需要沉淀员工各类信息数据，形成员工数字资产，通过大数据进行人才管理和决策。

　　

　　农商行人才画像与盘点分析

　　人才管理的有效性前提是进行人才盘点，对员工进行精准画像。我们结合多年来农商行人才盘点积累的案例和调研的结果，进行人才盘点的重点分析。

　　1.基于“IPO”的人才画像模型

　　人才画像从本质上讲，就是用户画像技术在人力资源管理工作中的创新型应用，通过信息化系统对于员工的基本行为进行实时的数据积累与保存，进而将大数据进行汇总建立模型，对员工信息全貌进行标签化。

　　对于企业人力资源管理而言，员工画像实际上就是一面镜子，通过对于员工画像可以更加精准了解员工的真实情况。一方面，可以利用员工画像结果和岗位任职要求进行有效的对比，查找二者之间的GAP差距，可以实现按岗配人或按人选岗，进而大大提高人岗匹配度、提高人才培养的效率，以及更为有效地为员工指明职业发展方向。另一方面，通过员工画像的标签特性，可以更加精准预测员工行为，为人才管理和企业决策提供更加科学的支撑。

　　目前，很多农商行的人才盘点，更多聚焦在员工学历、工龄、职称、条线比例等简单的统计分析，对人才盘点标准与模型设计并没有深入研究，人才盘点的效果下降。

　　“人才画像模型设计、人才画像应用场景设计，以及基于员工画像应用积分的数字化建设”是人才管理的实施路径。华益咨询以员工职业生涯发展理论为基础，结合“I-P-O”理论创新性地设计了CBDA员工画像模型，构建“基本素养、成长发展、行为表现和业绩结果”的盘点指标体系，进行多维度、全方位的员工画像。CBDA画像模型的四大类指标体系细分了14个二级指标，并再细化成近80个三级指标。

　　↑图1 ：CBDA人才画像模型

　　2.农商行人才盘点结果分析

　　农商行对员工数字资产的积累，仍处于较初级阶段，像员工典型行为、工作动因等指标难以获取数据。因此，我们围绕人岗匹配度为核心，精简人才画像的关键指标，并结合人才梯队建设、员工职级建设等画像关键应用场景，进行盘点分析。

　　（1） 人岗匹配性分析

　　首先，从岗位选用人员的条件与要求来分析岗位匹配性。调研结果显示，超80%的农商行编制了岗位说明书或者岗位职责概要。但是，超50%的农商行实际岗位聘用时，并没有按照岗位任职要求进行选聘。

　　↑图2：农商行岗位说明书情况分析图

　　↑图3：农商行岗位说明书使用情况分析图

　　按岗位进一步分析，几乎所有农商行的中层管理人员选聘，有较严格的任职要求，而部门专业人员和客户经理的聘用则宽松很多。目前仍有很多农商行没有客户经理进入与退出管理办法，在聘用客户经理时，只要通过信贷从业资格考试就可上岗，未考虑这些人员是否胜任客户经理任职要求。甚至有些农商行直接从柜员聘用对公客户经理。对于总部部室人员的聘用，如授信审查、公司业务发展等信贷相关条线的岗位，也是直接从柜员聘用。对这些与信贷业务紧密相关的关键岗位，没有信贷业务经验要求，是造成农商行产生信贷风险的原因之一。

　　大部分农商行的人力资源部，在协调安排支行人员编制问题上花费很大精力，很少有时间关注如何有效配置人员。通过客户经理年龄分布，就可以看出人员配置的不合理。如下表为湖南某农商行城区支行的客户经理年龄分布，QC、WHL和WGXC三家支行客户经理年龄均在30岁以下，而HQN和WLD两家支行客户经理年龄都在46岁以上。前面三家支行客户经理太年轻，缺乏信贷业务经验，不利于客户经理成长和信贷风险把控。而后面两家客户经理年龄偏大，缺乏工作激情和冲击力。

　　↑图4：湖南某农商行城区支行

　　客户经理年龄分布图

　　此外，再根据人才画像模型中的胜任能力与业绩，进行员工履职过程中的人岗匹配度分析。采用九宫格分析模型通过“绩效-潜力”九宫格来评价员工个人与现有岗位的匹配度、评估员工各项素质，发掘个人优势与亟需补足的短板。能力评价通过自评、上级评价、结构化面试、综合素质测评、笔试等多种方式综合确定，绩效为员工近年的业绩结果。

　　下图为浙江某农商行客户经理的“能力-绩效”分布图，位于方格 9、8、7 内的员工人岗匹配性较好，且可作为管理或专业后备的重要人选，此部分员工共87人，占比38%；方格6、5、2 为人岗匹配的人员有95人，占比42%；方格 4、3、1 为人岗不匹配的人员有46人，占比20%。

　　↑图5：浙江某农商行人才画像九宫格分析图

　　（2） 职业发展意愿与职业发展路径分析

　　人才盘点时，不仅要从员工能力角度分析人岗匹配性， 还要从员工的职业发展意愿和组织的职业发展路径进行分析。下图为浙江和江苏两家农商行的柜员职业发展意向分析图。

　　↑图6：浙江某银行柜员职业发展意向分析图

　　 ↑图7：江苏某银行柜员职业发展意向分析图

　　这两家农商行的柜员继续从事柜员岗位的占比并不高，都低于30%。柜员到部室从事专业岗位的职业发展意向占比都是最高的，均超过30%，浙江某农商行高达41%。而柜员愿意从事客户经理的占比分别为28%和25%，把管理作为职业发展目标的都较低，均为5%左右。农商行柜员不是一味往管理岗位上发展，是一个好的现象。但大部分柜员把部室专业序列作为主要发展目标，说明员工不愿意面临更多的一线业务压力。因此，农商行需要健全和完善职业发展通道，加强对员工的宣传和引导，让柜员清楚自己的发展步骤和多种职业发展通道。

　　对客户经理进行分析时，我们发现这两家农商行差异很大。浙江某农商行愿意继续从事客户经理工作的占比仅为15%，27.5%的人想转岗部室专业岗，高达57%的人想往管理发展。江苏某农商行有近60%的客户经理愿意继续从事本岗位，22%的人愿意向管理方向发展。

　　

　　↑图8：浙江客户经理职业发展意向分析图

　　↑图9：江苏客户经理职业发展意向分析图

　　我们重点针对管理人员的职业晋升路径进行分析，了解管理人员的岗位经历以及晋升管理岗位所需要的时间。下图分别为管理人员的职业经历和晋升所需要年限分析图。

　　

　　↑图10：管理人员职业经历分析图

　　↑图11：管理人员晋升时间分析图

　　从分析结果看，农商行管理人员仍有近40%没有信贷从业经历。管理人员没有经过客户经理岗位的锻炼，比较容易出现对风险的把控不足，整体业务拓展也容易受到限制。浙江某农商行出现较多不良，并被上级认为主要原因是“人祸”。我们在对该行进行人才盘点时发现，有近70%管理人员没有信贷从业经历。实践表明，管理人员尤其是支行行长，有客户经理经验是比较容易胜任的。

　　我们对管理人员晋升前的职业发展周期进行分析，40%的管理人员晋升前在基层岗位的时间为6-8年，仍有近30%在8年以上。农商行普通员工晋升管理岗位的职业发展周期较长，说明人才培养缺乏完善的体系与机制，容易出现管理层断档和年轻员工职业发展空间受限的两难境地。

　　（3） 员工幸福感分析

　　我们还要从员工个人视角来评价人岗匹配度的有效性。员工在合适的岗位上就能够实现人尽其才，提高员工工作激情与工作效率，也能够让员工保持较高的工作满意度。因此，我们从员工工作满意度、职业健康与职业压力三个维度进行员工幸福感分析。

　　下图为浙江某农商行工作满意度分析。该行员工整体满意度较高，不满意人数占比较少，仅有2.68%。从全国农信系统来看，农商行倡导“家文化”，整体满意度都相对较高。但由于近年来工作压力增大、薪酬待遇优势下降，员工满意度有下降趋势。

　　 ↑图12：员工岗位满意度占比分析图

　　↑图13：各序列不满意员工占比分析图

　　我们发现不满意人员50%集中在柜员。不满意的因素中，职业发展远高于其它因素。这说明农商行的职业发展通道不通畅、员工职业发展路径还不清晰。

　　↑图14：员工不满意因素分析图

　　我们从职业动力、生活压力、人际压力、时间压力、健康压力和职业压力等五个维度对员工进行工作压力分析。下图为江苏某农商行员工职业压力的整体分析，该行员工整体工作压力较大，除人际压力外，其他压力均超出警戒线。其中健康压力、时间压力超出警戒值较多，生活压力、职业压力稍微超出警戒值。

　　↑图15：员工压力源各维度分析图

　　3.农商行人才机制建设分析

　　人才机制建设分析主要基于人才画像的应用场景进行分析，涉及后备人才管理、员工行员等级与职业通道管理、员工行为风险预警、人才培养、用人管理等方面。

　　（1） 用人机制分析

　　农商行要想实现人才强行，必须建立干部竞聘、员工双聘的用人机制，推进干部能上能下和员工轮岗，为员工搭建一个公平的成长平台，进而激发员工干事创业的热情。

　　浙江省的农商行经过多年理念传导，干部能上能下、优胜劣汰已越来越被接受。超40%的农商行开展了竞聘双聘，成为人才管理的常态。浙江金华地区8家农商行都建立了较为完善的干部竞聘、员工双聘机制，颁布实施了《中层干部管理办法》、《中层管理人员竞聘实施方案》等办法，并有效落地应用，2022年有7家农商行在一季度劳动竞赛中获奖。

　　但是，中西部地区和东北地区受到传统观念的束缚，许多农商行仍然不能接受干部竞聘、员工双聘的用人机制。还很多农商行仍然没有建立客户经理进入、退出机制，存在客户经理选用的随意性。

　　（2） 行员等级与职业发展通道建设分析

　　行员等级是人力资源管理体系的基础与核心。人才画像的应用、薪酬分配都基于行员等级展开。目前，很多农商行引入岗位价值评估工具，建立以岗位价值为基础的行员等级体系。同时，建立以岗位等级为核心的“宽带式”薪酬模式。但是，很多农商行建立的行员等级并没有真正落地，仍然停留在制度层面。

　　尽管多岗位序列在企业已经很普遍，但是农商行的职业发展通道还是以传统的管理发展通道为主，千军万马过独木桥。这造成高级专业人才因缺少发展路径而离开，人才流失现象普遍存在；或者专业人才被提升到管理岗位，能力和岗位不适应造成人才浪费。

　　（3） 人才培养与人才发展

　　人才培养与人才发展，主要从后备人才梯队建设与培训体系建设两个方面来分析。目前，农商行基本都建立后备管理人员人才库。但是人才梯队建设仍存在的问题：第一，大部分农商行只建立了管理人员后备库，建立客户经理及专业管理人员后备库的较少；第二，农商行对管理人员后备库的使用差异较大，有些银行建立管理人员后备库后，这些员工相当于进入“管理保险箱”，有空缺就可晋升，而有些农商行从后备库里提拔的人员却很少；第三，只“建”不“管”，缺乏对后备人员的动态管理、常态化出入库以及如何使用管理。

　　调研显示，农商行都投入很大精力和资源用于员工培训，每年都编制培训计划，安排较多培训课程。但是，大多数农商行比较少建立以行员等级为基础的培训课程体系，培训较为零散，不成体系。农商行开始注重在线学习平台建设，建立知识库，但是，存在平台重复建设，无法形成合力，反倒成为员工负担。例如，员工需要完成省联社、办事处和农商行三个培训平台的培训课程。农商行也大多建立了内部培训师队伍，但是，有一些并不能有效挖掘其价值，有些形同虚设。

　　

　　农商行人才盘点与人才管理建议

　　农商行作为普惠金融主力军、乡村振兴主办银行，面对利率市场化和大行下沉等诸多竞争因素，要想抢占业务发展制高点，实现零售银行转型，必须高度重视人力资源管理，激活员工动力，提高人力资源效能。

　　本次专题调研，旨在萃取提炼出农商行人才管理方面的优秀做法和实践经验。同时，对于发现农商行的共性问题进行深入探索，并提出建设性建议。

　　1.重视人才画像与人才盘点

　　农商行应该将人才盘点工作，作为人力资源管理常态化工作之一，对员工进行分层分类和精准画像，清晰掌握员工优势与短板。通过人才盘点，在人员配置上严格执行各岗位任职标准，从源头实现人岗有效配置。同时，还需要在员工履职过程中随时监测人岗匹配性。人才画像是实现人才盘点的有效方法与工具。因此，农商行需结合自身实际管理现状和业务发展需要，制定科学、合理、高效的人才画像模型，提高人才盘点的精准性和有效性。

　　2.完善人才盘点应用场景建设

　　（1） 行员等级与职业通道建设建议

　　农商行需打破“官本位”思维定势，实现从“h”型职业发展通道向“H ”型职业发展通道转变，形成总行管理、支行管理、营销、专业管理、业务操作、柜面操作等多序列职业发展通道。每位员工可在不同通道向上发展，也可根据自身优势及农商行发展需要进行横向发展。

　　↑图16：岗位序列职等职级图

　　多序列职业发展通道通过职等职级与岗位等级相结合，才能真正打通职业发展通道。岗位等级评定不能简单引入常用评估工具，需要进行农商行特色化处理。积极探索创新实践岗级等级评估工具，将岗位、能力和业绩进行综合评分，实现所有人都有向上晋升的跑道。

　　（2） 用人机制建设建议

　　农商行在用人机制建设方面，首先要建立客户经理、部室专业人员、管理人员等岗位的进入与退出机制，明确关键岗位的岗位任职标准与要求。农商行需要建立公开、公平、公正的阳光赛马机制，推进干部竞聘与员工双聘，基于人才盘点与后备人才梯队建设，拓宽选人用人渠道，实现能上能下、能进能出。

　　（3） 人才培养建议

　　农商行应该基于岗位职业发展通道和行员等级，构建各序列分层类的课程体系，形成“全行通用课程+序列专业课程+岗位特性课程”的培训体系。培养方式上，打破培训授课的单一试，构建轮岗、挂职、实战演练、师徒制等多种培养方式。农商行打造员工学习平台，充分利用内训师队伍，萃取银行内部优秀经验，形成知识图谱，最终形成岗位学习地图。

　　3.推进人才管理数字化建设

　　人才管理数字化是农商行数字化转型的重要组成部分。农商行应建立数字化人才管理平台，形成员工数字资产，实现员工全职业生涯周期管理。农商行要利用内外部多渠道，补充和完善人才画像模型中的各类数据信息，然后，通过大数据算法建模，实现对员工信息全貌的标签化。通过员工画像的标签特性，以积分方式实现人才管理机制的系统化，最终实现对员工动态化、可视化的全职业生涯周期管理。

　　

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　　来源/中华合作时报·农村金融

　　监制/蔡 靓 制作/吕国旺

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