2023，发行大变局

　　2023

　　发行大变局

　　潮水有周期，出版发行行业亦如是。据北京开卷数据显示，2022年图书零售市场同比下降11.77%。从不同渠道零售图书市场看，实体店渠道零售图书市场同比下降37.22%，降幅超过2020年下降水平。和2019年相比，同比下降了56.7%，实体店零售形势依然严峻。平台电商同比下降了16.06%，垂直及其他电商降幅相对较小，同比下降2.43%。短视频电商实现正增长，同比上升42.86%。总的来看，2022年中国图书零售市场创近10年以来最大降幅。借此次北京图书订货会之机，记者采访了10多位少儿、社科、文艺、专业等细分领域出版机构发行营销负责人或相关分管负责人，听一听来自一线操盘手对2023年发行格局的解读。

　　发行新格局

　　近年，迅猛的短直渠道冲击，无论是内容呈现还是图书分发路径，都明显地呈现出线上循环为主、线上线下双循环的运营体系，读者购买场景、决策路径变化，建立在传统媒体基础上的经营思路逐渐没有出路。如果出版机构不重视内容输出、运营创新，构建起书业全新的表达体系，实现传统图书业务与新消费体系渠道的交融，很难不被甩出这个时代轨道。

　　洗牌已经开始。“我们是要被淘汰的。”某传统出版社发行部负责人在接受采访时无奈表示，部门老将太多，完全适应不了环境变化。加之“以前的客户销售在急剧下降，关门的客户增多，经营风险变大，好多客户以前能销、现在卖不动，以前有新书上架，不管多少会要一点货，现在不要了，反正也卖不动”。最危险的是，这些情况并非发生在某个单一渠道，出版机构为了控制经营风险，往往会加大催款力度。他打了个比方：“类似于银行挤兑，会加速某些渠道经营者的死亡。”而据他观察，除了几乎不用讨论的实体渠道，传统货架电商受到的影响更大，情况并不如数据显示那么乐观。当风口不再，头部商家的马太效应更加明显。“大的天猫系客户销售相对稳定，但大量中小店铺在2022年确实惨淡。”

　　

　　新的体系在构建，旧的系统又不能马上做切割。控制经营风险，成为很多出版机构发行布局的首要考量因素。此外，精简产品，过去的“书海”规模战术，被更精确的渠道匹配策略取代。产品打法不同，本质上是战略意识的转变。图书行业告别了粗放式增长红利期，步入了策略比资源更重要的竞争时代。风险藏在机会之下，对出版机构而言，2022年已经给出预言，2023年的发行格局已变。

　　如果将2015年出版机构试水电商直播作为变盘的端倪，变局酝酿从彼时已然开启，但大多数出版社被裹挟进入这场流量巨变，时间不到3年。最吊诡的是，2023年1月10日，当当选择与“宿敌”京东握手言和，与京东签订战略合作协议，当当官方旗舰店在京东全面上线运营，标志着以传统电商为流量主导的时代彻底终结。

　　之前的变速还不算太快。无论是二渠道（民营渠道）的没落到电商的兴起和发展、从主渠道的衰落到社群和短视频渠道成为主流，还是从一二线城市为主的消费群体到逐渐下沉的县村市场，变化都来得相对缓和。但眼下，即便根植于行业近40年的传统批销模式仍在留存，但发行人的感受已大不一样。渠道在迅速收窄，图书走向读者的部分通道消失。开卷数据显示，2022年整体图书市场渠道结构中，短视频电商码洋占比16.4%，超过了实体店渠道。同时，短视频是唯一正增长的售书渠道。短视频电商动销品种5.7万（新书0.7万种）；实体渠道148万种动销品种（新书15.2万）。这意味着，短视频电商即便增长再迅猛，对于新书的承载和推广来说，也是杯水车薪。

　　机会属于有准备的人。

　　“变革只是提速了而已。”机械工业出版社营销销售中心主任王廷在接受采访时表示。2018年，机工社进行发行架构调整，将教材和零售图书统合，建立营销销售一体化流程，下设传统销售部、电商部及全媒体营销部。这个节点正好赶在了疫情暴发前，截至2022年年底，从零售市场书端口看，机工社新媒体渠道营收占全社市场书销售码洋的近10%。

　　“传统图书发行模式下，真正的图书去处，自己不一定很清楚。”据上海译文出版社副社长张顺介绍，2020年，译文社真正开始做C端运营，天猫旗舰店、京东POP、抖音、小红书、拼多多、有赞等，构建了属于译文社自己的自营分销渠道。从营收、回款角度看，2022年，译文社自营渠道的赢收已经占到整个渠道的10%。

　　最明显的是，一些程式化的动作不管用了。用嘉仑文化CEO甘超的话说，当前的销售格局给发行人带来的最大困惑是，销售渠道主动推品能力逐渐丧失，传统渠道更愿意做承接流量的事情，而不是主动花精力推广产品。当前最考验出版机构的无疑是“自爆能力”——自己得把产品炒起来，然后反向供给渠道，实现整个销售生态的良性循环。出版机构持续推陈出新，生产出适合渠道和时代特点的高性价比的优质产品，成为最底层不变的逻辑。

　　“需要创造性，对创意、破圈、跨界的需求越来越高。发行端口前移越来越必需，对社会热点、痛点、焦点的关注以至转化为声量、流量、销量的能力越来越重要。”浙江文艺出版社副社长许龙桃觉得，互联网的尽头是内容，行业对发行人员的内容输出力要求越来越高。而在张顺看来，发行岗位甚至需要更大的颠覆。发行从业者或许得更换岗位名称为“产品运营经理”，要懂选题、懂销售、懂营销，从单纯的发货职能变为从每本书的内容角度出发，寻找适应性场景，为每一本书做精准画像，再为每本书匹配合适的渠道。“无论传统电商还是内容电商，都在往这个方向努力。”张顺说。

　　另一个重大的变化是，发行渠道的销售属性和营销属性结合得更为密切，营、销同频共振的需求越来越明显。此外，发行渠道从集权式分发模式向扁平化精准触达模式转变，以前抱着一个大渠道吃遍天模式逐渐式微，在不同平台寻找低成本流量洼地精准对接将会成为常态（比如抖音、小红书、快手等）。

　　

　　新技术的发展让发行途径更加多元化。越来越多的出版机构，追求多点布局，争取让读者“在每个平台都可以买到书”。当然，也有出版人对此提出质疑。比如，浦睿文化副总经理胡萍提道：“好的内容仍旧是制胜法宝，然而过载的信息流对读者来说确实带来了便捷吗？这对出版机构本身是否也是一种损耗？”中国妇女出版社发行部主任孙鹏表达了同样的困惑：“很多人发现工作量成倍增长，但很多时候业绩和效果并不成正比，甚至怀疑选择这份工作的价值性。”这些无疑都指向了发行工作的有效性和精准性。

　　事实上，近年来随着新兴媒体的发力，很多蓝海市场被撬动，消费群体扩大，更多的产品被大众所看到，同时可实现购买落地的终端变得更多，市场跟随着大众娱乐习惯更加细化分解，当然，也造成了部分出版机构的应变乏力。但我们依然无法忽视，新媒体的发展折射出的来自终端消费者对服务细分的真实需求。

　　穿越流量 到毛细血管找读者

　　地面渠道会慢慢恢复，大概率不会报复性发展；传统电商流量不再。出版机构该怎么办？

　　从记者此次调查采访的10多位发行负责人的情况看，大家对地面店的恢复并不乐观。社会面放开后，即便短期内出现一定程度的报复性增长，但最终会趋于平稳。尤其是经过3年重创，线上渠道对地面渠道的“压制”几乎不可逆转。有意思的是，不少新华书店实体渠道线上业务已颇具规模。不难预见，未来将有更多新华渠道会加入电商行列。

　　实体店和传统电商业务在出版机构的发行盘中也在进行重新布局。近年，实体店经历关店潮，不少店丧失起死回生能力，而有些门店在积极谋求转型。这次转型与前几年书店转型潮中较多引入眼镜店、三C数码产品等外部商业群不同，实体店图书的有效陈列空间还会进一步缩减，但与图书相关联的多元产品会被更多引入，比如咖啡、轻餐饮及与阅读人群定位相符的其他商业形态。在诸多的受访者中，对于未来存活下来的书店展陈和阅读社交需求的期待变得与以往不同。但对于出版机构来讲，这无疑也是一个新的业务挑战。以往出版机构对实体店的做法，基本按一定比例发货，至于卖得如何，很难及时掌握。眼下，不少出版机构对实体渠道销售监控更为细化。正如张顺所言：“更多通过实时数据观察在哪些实体门店真正实现了有效销售。地面店工作不再浮于表面，而是向基层毛细血管渗透。”今年，张顺给译文社发行团队下的任务是，看家品、头部品实体渠道要完成较严格的上架率和周转考核，稳定基本盘。此外，该社的新书上市策略也随时转变，不再一味往下压新书主发，而是细化全渠道营销方案。其中，针对实体门店，译文社会更多关注商业形态是否与该社图书调性相符，比如茑屋书店这类个性书店、转型升级的新华书店等，联系会更加紧密。

　　

　　观察出版机构针对实体渠道和传统电商业务的打法，不难发现三点趋势。第一，尝试将图书按照主题、话题提供给渠道，同时为单本图书做用户画像描绘，业务和采购将有更为深入的沟通。第二，针对重点新书首推，或将设计针对特定门店或平台的文创或周边附赠，提升图书价值。第三，也是出版机构最为重视的部分——阅读服务的跟进。正如接力出版社总编辑白冰所说，该社针对地面店近年一直在探索新的营销推广模式和销售模式，通过策划创意活动吸引客流量。同时，校园活动也在逐渐回暖，今年将会策划更多作家专家进校园活动，搭建起面对面沟通的桥梁。此外，译文社也从去年下半年开始，针对重点门店配备相关阅读服务，如“古尔纳作品”读者分享会、译文插图珍藏版装帧设计分享会，效果斐然。

　　地面渠道回升的过程中，实体渠道的新媒体化和精准运营必然是回升中起关键作用的环节。正如北京文通天下图书有限公司运营中心总经理王国战所说，地面渠道疫情期间纷纷学会了直播带货、私域营销等销售手段。实体店也会携带各种“武器”入场，抢夺抖音、视频号市场，在新媒体短视频带货、直播带货领域厮杀。胡萍则表示，她对今年浦睿密集的线下活动规划，相当期待，毕竟“只有线下才能真正实现面对面畅聊、研讨和分享”。

　　针对实体渠道、电商平台的流量困局，白冰的做法是，在线下渠道积极与国营新华大客户开展线上合作，在线上渠道积极开拓外卖场资源、布局快团团等新渠道，等等。同时，接力社推动媒体融合，扩大新媒体矩阵，深度拓展抖音、快手、小红书等多个新媒体平台，新媒体营销中心的直播间销售码洋达到1300万，收入翻了一番。相似的成功案例还包括，近3年，浙江文艺社线上线下双循环销售体系建成后，头部客商稳中有升，新型优质客商扩容，回款攀升，不良库存比例逐年降低，初步构建起了小红书、B站等新型内容平台和两微、传统媒体曝光种草，抖音短视频+直播带货，传统平台电商承接流量，地面市场“帮腔”的营销模式。

　　盘整内部架构 自营成大趋势

　　可以预见的是，2023年，发行渠道仍将继续“线上”风生水起，风景独好，同时线上渠道中，目录式电商将继续让位兴趣电商、交互式电商。从出版机构端口看，营销带动流量，新媒体起到承上启下的作用，既能横向扩宽新的销售模式，又能纵向推动流量的持续性，销售端能在更多渠道承接到流量带来的销售转化，从而进一步反馈准确的市场信息。协同发行、营销、新媒体各部力量，成为出版机构2023年的头等大事。

　　出版机构的发行、营销、新媒体业务呈现出新的整合态势。近年，接力社一直在探索整合营销合作模式，以及发行、营销、新媒体高效配合、并驾齐驱方式。比如，2022年该社成立新媒体营销中心，主要负责新媒体渠道的营销推广和内容变现，2022年仅直播间销售码洋就达1300万。据悉，对新媒体渠道的拓展是2023年接力社重点发力所在。在白冰看来，线上发行，电商渠道，直播部门，团购直购部门是竞争合作关系，但首先是合作。“新媒体建设不是营销手段，而是出版机构的战略和策略。做渠道增量而不只是渠道存量转移，要紧随渠道的发展趋势统筹发行，引导发行和营销作出策略的转变。”

　　2年前，浙江文艺社就开始进行组织机构改革，将市场营销中心的营销编辑下沉到各编辑中心，把附设在市场营销中心的新媒体数字部门单独设立，发行部门改设省内部门、省外部门。各个部门任务剖面更加清晰，每个部门都有主心骨。但许龙桃并不否认，“在自播成绩的突破上越发吃力。”自播的破题在今年势必会展开。出版发行机构自播在今年将进入调整期，既有新入局者，老玩家的格局也会发生变化。而此前在自播业务上做得颇有声色的浙江文艺社也会寻求更多合作和借力。同时，面对新的业务板块，比如找达人，新媒体部成为第一责任部门，市场发行部则依托各自的渠道触达达人。“这里有竞争，但表现出来的是对新渠道开拓的‘全梁上坝’。”当然，他同样认为三大部门的管理要掌握在一个“最强大脑”者手中，“否则容易出现偏差”。

　　

　　“眼下，出版机构的发行、营销、新媒体三者之间业务关系应该逐层递进。”人民邮电出版社营销中心总经理周葛觉得，加强新媒体运营过程中，出版机构的业务划分要处理好三种关系：一是营销体系与销售体系的关系，关键点在营销赋能与联动；二是发行人员与编辑的关系，关键点在编发分工与协作；三是定价体系与价格策略的关系，关键点在全网协同和投入产出比。而在这个过程中，组织是否扁平化、目标是否差异化、绩效是否过程化等管理方式都是服务于阶段性重点目标达成，“还是以效率和效果考量为佳”。

　　更多的出版社选择将营销和新媒体销售整合在同一个部门。三者当中，提供流量的营销最为关键，新媒体兼具营销和销售功能。译林出版社市场发行中心总经理吴荀东认为，营销功能更重要。发行做好渠道工作，承接流量，努力提升转化率。比如，译林社业务安排首先会分为自营和外部渠道，外部渠道会从按区域划分转为按渠道性质划分，如新华、大电商、中小电商、团购馆配、封闭渠道等。

　　今年，除了要协调营销、发行、新媒体之间的功能，自营体系的构建无疑成为2023年乃至今后，出版机构不被流量挟持的关键之举。正如甘超所说，出版机构在维持及深化达人分销模式的同时，倘若能全身心拥抱品牌自播及商业化自投放中来及现在正在力推的中心场模式中来，让自己产生自爆能力，然后反向分销达人，做到一种良性循环，这样才符合未来的新媒体渠道的发展趋势。一旦出版机构产生了自爆能力，各业务部门划分会出现有史以来最融洽的阶段，即新媒体全力推新自爆，发行及自营电商跟进。

　　2023，发行渠道五大未解之谜

　　话题1

　　出版机构应如何制造和唤醒流量？如何承接、转化流量，维持和延续流量？

　　白冰（接力出版社总编辑）：声量代表影响力，首先图书要文本好，有文本价值、实用价值、教育价值、艺术价值，然后通过营销宣传的多种方式，使流量不断地向它聚集，才能使它产生市场价值，才有销量。声量、流量、销量三者之中最重要的是声量，也就是内容。在哪里交集就在哪里交流，在哪里交流就在哪里交易，在哪里交易就在哪里产生收益，这就是流量形成的过程。

　　王璟（果麦文化副总裁）：果麦有逾7500万互联网用户，从选题策划开始，更多是从这些用户需求开始，只有考虑读者需求，才有流量基础。营销部门能充分利用流量基础，达成初始销售，新媒体拓展更多流量云，进一步提升流量。

　　胡萍（浦睿文化副总经理）：浦睿一直稳扎稳打做内容，靠声量累积流量，转化为销量。比如我们的《豆腐》，作者的创意起于2014年，直至去年年底上市，获得“2022年最美图书”荣誉，我们团队就是一以贯之地做好组稿，做好品控，做好流量引导与维持。浦睿人的血液中，流淌的是一种“清风自来”。

　　刘鹏松（仁意文化创始人）：从目前和未来半年内看，最有效的制造流量的方式是深度挖掘新媒体平台（抖音、小红书、微信公众号等）的低成本流量价值。在维持和延续低成本流量上有两个关键点，一是保持重点项目终端价格和分销价格的稳定，终端价格一旦混乱，项目热度的延续性就是痴人说梦。二是各个新媒体平台的营销和销售价值挖掘系统化，有先后，有侧重，有共振，有节奏感。比如一种新书上市，先众筹，再在小红书种草，大货上市时抖音、公众号、头条号等同时发力，中后期快团团等社群平台和传统电商承接溢出流量。

　　孙鹏（中国妇女出版社发行部主任）：现在流量的入口随着大众娱乐新需求的变化发生了根本改变，渠道也更多在承接娱乐宣发渠道的流量落地，出版社也要为产品“自造”流量，不止关注新兴媒体的带货属性，要学会用好新兴媒体“触达”的宣发属性，在营销发行中建立新的宣发客户连接。这个领域要更多发挥青年力量，他们思想更活跃，“才艺”更多样，宣传工作也需要热情、想象力和市场前卫性，同时青年的消费也是“进行时”的市场主力。

　　马光磊（北京盛世云图文化传媒有限公司总经理）：现在制造流量很难，更多的还是借用达人流量，以及自己投流，承接和转化最简单的办法是直接产生销售。我们公司一方面和各平台达人社区合作，另一方面加大付费流量投入，让双方都有利可图。

　　杨雪（长江新世纪文化传媒有限公司总经理助理）：对于出版机构来说核心产品就是流量，如何唤醒产品需要配合资源，资源用了才算资源。在物流方面我们有两个库房，也就是因为这3年由于物流快递问题，我们合作了第2库房以及备用库房2~3家，目的就是为了让读者能够在第一时间看到我们的图书。

　　甘超（嘉仑文化CEO）：当前出版机构制造和唤醒流量需要在三方面发力。第一，通过超高性价比的产品渗透并拓展现有渠道，从而自我产生流量或IP；第二，通过自媒体自播或新媒体矩阵账号的搭建来持续输出内容，从而获取流量，积累C端客户，触达更多B端客户；第三，通过自投放方式，实现产品自爆，这中间最考验出版机构的选品能力，文案能力与投放能力。通过三种方式，先有声量，产生影响力，从而获取流量并自我制造流量，同时实现转化和销量提升。我们的团队现在主要通过这三种方式来实现产品、物流、资金流和信息流的深度融合。

　　王国战（北京文通天下图书有限公司运营中心总经理）：任何时候出版机构都是靠产品——“书”制造流量，之前可能需要头部媒体或达人才能制造流量，而现在草根也能制造流量，大量草根可以形成堪比头部的流量，正一步一步去中心化。承接和转化现在不是一个难题，基本出版机构在各个流量平台都有承接交易店铺，“种草”与“拔草”可以无缝衔接。物流、资金流和信息流深度融合，出版行业相对来说较为落后，这些基础数据是具备，但这些基础数据怎样指导生产和销售目前还处于粗放阶段。

　　周葛（人民邮电出版社营销中心总经理）：邮电社连续2年打造了年销售超70万册的畅销书，这对于以科技为主的品种规模型综合出版社来说实属不易，从流量角度来复盘整个营销过程，有三点值得总结。一是产品流量，优秀作者、优质内容本身就自带流量，如何充分调动作者及作者朋友圈资源，如何更好挖掘产品卖点、买点并与时下热点相结合，是产品流量放大关键；二是渠道流量，渠道是发行团队最宝贵的资源，如何充分梳理、挖掘、利用渠道资源，是渠道流量放大的关键；三是营销流量，营销是产品的第二曲线，是激活和延长产品生命周期的源泉，以抖音为代表的新媒体营销，无论是直接转化还是营销种草，都是放大营销流量的关键。通过对上述三方面流量的协同性、周期性的合理运用，促使图书的生存状态得以激活，生命周期得到延长，从而实现打造畅销书的目的。

　　话题2

　　出版机构如何构建公私域流量闭环分销系统，达到产品生态模式的创新升级？

　　孙鹏：终端消费数据非常重要，这类数据在发行环节中可以采集，但需要足够重视并投入足够的人力。同时对信息数据的采集、整理、分析缺一不可，只有信息不会有人关注，缺少分析则无法与实际工作匹配，所以现在也有很多抓取数据的采集分析公司为出版社提供服务，如果出版社有足够实力，这项工作应该自己来做，其重要性与宣传同等。

　　刘鹏松：私域流量构建是商业生态里品牌商策划、生产、营销、销售的终极目标，确实是未来发展方向。目前的传统电商、新媒体平台等是实现私域运营的前期阶段，同时，对出版方的私域运营能力要求高，出版机构可以根据已有产品线的强弱，用小步快走的方式初步构建，但要量力而行。品牌商把私域流量发展为支柱销售渠道，不仅仅在出版业，在其他行业也凤毛麟角。

　　周葛：私域流量是出版社品牌及子品牌建设的价值体现，是图书营销启动和营销态势干预的重要资源，构建私域流量有三个关键要素：优秀作者的优质产品或产品矩阵、数字化运营工具、用户运营工作。从日常的图书私域流量运营效果来看，由于图书类产品客单价低、作者属性强、内容辐射广等特点，用户的标签相对浅层，用户的品牌黏性相对较弱，用户运营的工作效率较低，效果有待提升。

　　杨雪：出版机构不是终端机构，这个时候做私域并不是一个好时机。眼下私域需要公域的泛流量沉淀成自有公域，而公域需要私域的垂直黏性，所以合作才能达到升级。

　　话题3

　　产品会被渠道裹挟被动调整吗？是否会导致产品品质下滑？

　　白冰：出版机构会根据渠道的需求或者市场的变化去调整产品品类，甚至定制产品，这是市场发展规律。但快消品不一定是畅销品，畅销品也不一定是快消品。出版机构要长期健康发展，首先要站在国家需求、读者需求和企业自身发展需求上寻找企业发展定位。无论是宏观选题调控，还是具体选题策划，既要考虑市场，又要坚持价值出版，出版具有独特文化价值、艺术价值、实用价值的优秀图书。

　　杨雪：不会因为渠道而被动调整品类。果麦人的价值观：做自己相信且喜欢的事。那么品类也是依据果麦互联网用户需求进行策划开发。不会将码洋和销售速度作为第一追求，根据开卷2022年相关数据显示，果麦的品效达到11.89，民营出版公司排第2名。所以不会因为单纯追求码洋而降低品质。

　　刘鹏松：我们的读者群体非常大，关键是呈现高中低端立体化构架，越是金字塔底端数量越大。出版机构产品品类调整的唯一依据不是渠道，而是想清楚自己出版的产品是给塔尖、塔腰、塔底的哪类读者，以此再来确定重点用什么渠道来触达读者。出版方不是和渠道互为因果，而是和具体某一类型的读者群体互为因果，找到核心的读者群体和触达方式（是当当还是京东、天猫，是传统电商还是新媒体电商，是线上渠道还是线下渠道）的前提下，这时候谈码洋和销售速度就有可比性。从这个角度看，产品品质的上升还是下滑主要取决于出版方想服务哪类人群（中高端人群可以通过小红书、微信公众号、知乎、视频号触达）。

　　马光磊：由于新媒体兴起，渠道下沉，很多三四线城市读者通过新平台购买图书，他们是价格敏感型消费者，他们就是要快消品，满足这部分读者进行调整没什么错。此外还有很多要求品质的传统读者，这部分读者也不会放弃，所以并不是产品品质下滑，而是分级。

　　吴荀东（译林出版社市场发行中心主任）：产品会根据渠道作出调整，我们也会针对不同渠道开发不同形态的产品。常销很理想，快销谈不上困局，滞销才是困局。中长期来看，坚持品质的出版商才能经营得更稳健。而且读者需求是多元的，多元的市场才是更健康的，我们理想中的高品位甚至可能是僵化和无趣的。

　　甘超：现在部分新媒体渠道急功近利式的快销品模式确实影响巨大，我们可以学会接受，但是要在坚持优质内容的前提下拥抱变化，而不能主动降低内容质量去迎合市场，这是饮鸩止渴。二者可以平衡，内容质量和快销模式并不存在天然矛盾，可以二者兼得。但这比较考验出版机构的产品改造能力。

　　话题4

　　产营销协同的组织整合是否到了迫在眉睫的地步？

　　白冰：接力社任何图书项目必须经过全社组织的选题论证会，发行部门是选题论证制度的核心和关键部门，有投票和发表意见的权利。出版机构的选题生产不能进入工业化和现代化阶段，任何一个选题都有它的独特性，没有办法像机器生产一样统一标准，这不利于出版机构发掘策划创新选题。

　　许龙桃（浙江文艺出版社副社长）：去年，读客提出“要通过‘流水线’生产，提高文化创意行业效率并实现工业化”，最大的感受是，无论是前端的选题策划，还是中间的生产过程，以及后端的营销发行，读客的操作经验已不仅是“方法论”，而且是“世界观”，形成了思维体系。对于内容行业来讲，围绕版权建设，发行参与选题规划、内容研发一定是“家家有本经”，但讨论的科学化、高效率、精准度一定是共同追求，这就涉及根据各家的资源禀赋、优势专长等构建起一种模型。从目前来看，产营销协同的组织形态模型目前还没有很好地构建起来，当然，模型的基本内容大同小异，特殊内容尤为关键，属于“武功秘籍”，需要提炼、碰撞，并动态调整。或者说模型的“参数”是变量，必须动态植入新的代码，否则别人的模型就成了自家的桎梏，讨论出来的结果就会走样，不成形，甚至南辕北辙。从这个角度讲，产营销协同一定是当下出版业的时代命题，对于大众出版来讲，尤其紧要。特别要提到的是，协同一定是在各自专业分工优化的基础上进行，否则就会打乱仗，出昏招，没有实力的协同是散兵游勇。

　　马光磊：图书是文化创意产品，大数据时代随着短视频和社群兴起，市场数据更加清晰，重要和易于收集，发行部门作用也更加重要，但终究靠的是人而不是数据，数据替代不了人来做创意。

　　吴荀东：出版业在发行环节应遵从普遍的商业、市场规律，有路径可循，但是在选题环节，出版在一定程度上是一个创意产业，很难彻底工业化，不过在少儿书等领域实现工业化的程度更深，因为少儿趣味导向相对同质、可预测。成人思想、趣味差异极大。产营销协同一直都迫在眉睫，它是优秀公司的底色，也是大多数出版社经营乏力的根源。

　　周葛：发行部门应该积极参与到产品生产全过程，包括选题讨论、市场评估、内容研发、产品形态、定价及售价制定、产品上市前中后的营销工作协同开展等。现阶段，图书产品的生产处于工业化阶段，分工协同模式相对成熟，未来朝着现代化阶段努力。掣肘出版社发展的并不是生产能力问题，而是优质资源的获取能力和营销能力提升问题，在此背景下，产营销协同的组织整合确实已经到了迫在眉睫的地步。

　　路殿维（北京阿卡狄亚文化传播有限公司总经理）：出版是创意行业，每个出版者对自身的定位不同，其选题的生产方式也会不同，个人觉得不太容易有统一的模式。

　　刘鹏松：产营销协同的组织整合目前确实是迫在眉睫，尤其是对于市场化出版机构，要么协同，要么死。目前看最大的挑战是出版机构内同时懂策划、营销和发行的复合型人才相对不多，也是下一步要重点加强的领域。

　　王国战：从发行端口看，出版机构选题生产确实没有进入现代化阶段，这应该是创作领域的客观局面。产营销协同目前最大的作用是尽可能避免失败产品诞生，更多的探索还需要信息决策系统的支撑。

　　话题5

　　发行格局是否已尘埃落定，今年的最强着力点在哪？

　　白冰：社群电商、短视频电商虽然在快速发展，也在逐步完善渠道的玩法和规则，目前仍处于跑马圈地阶段。2023年，线下渠道不仅要守住现有的实体销售网络和销售平台，稳住基础，还将努力拓展实力强、信誉好的新的实体店，同时继续大力拓展新华系的线上合作。线上渠道，面对传统电商的下滑趋势，开辟新路，多做引流，同时努力探索新媒体营销的规律和模式，转变营销理念，培育私域流量，提升公域流量的销售转化，做好自播自营业务。

　　王璟：果麦早在5年前就决定做出版界互联网公司。面对互联网新销售，我们在去年己建立新的销售部门，有别于传统销售和电商销售，针对新媒体销售成立了toC销售部，整合公司资源，配合公司新目标，配合既有渠道，持续努力提升业绩。

　　胡萍：雏形已经出来了，大机构已经吃了一波红利。还是要继续做更精准的渠道管理，做更细致的客户管理。

　　孙鹏：今后的渠道依旧会越来越多，销售会变得越来越“自由”，不论是线下书店、网络书店还是新媒体渠道，都会在做好、做多服务上下功夫，目前的这些实体、线上分工可能都是今后销售渠道的一种“服务方式”，不再是对“渠道”的一种定义。

　　今年发行走出去是最重要的，这也是前三年对发行工作影响最大的一个环节，虽然信息时代信息交互非常方便，但也恰恰是这种方便带来了客户端信息量巨大，很难进行精细处理，这就需要发行更多走出去，真正触达客户，同时也是在这个不断变革的环境中通过交流不断得到能力提升。

　　刘鹏松：新的发行渠道已经构建起来，尤其是2023年，出版机构基本都意识到最大的增量渠道是抖音等新渠道，墨守成规连存量蛋糕都守不住，因为存量老书也需要新平台来重新唤醒和持续增加低成本流量。从中盘角度看，出版机构需要着力加强发行部门的全渠道一体化能力。单个项目，在各个渠道都有清晰的打法，但是又统一于社里总体的渠道策略和价格策略。

　　许龙桃：2023年，浙江文艺社在稳定基本业务盘面不变前提下，围绕“流量在哪儿，发行在哪儿”开展工作，建好“流量·声量·销量”模型。在短直这一赛道奔跑真的是来不得半点虚假，被推送、停留、点赞、关注、加粉丝团、下单、刷礼物、复购，是一道道关口。在任何一道关口都可能被舍弃，没有实功和真本事，内容输出不够有力、不够持续、不够出彩，流量的入口就会越来越逼仄。

　　这要求我们必须深耕细作，短视频直播平台算法优化超预期、多维生态数据超想象，我们只利用或只有能力使用其中很小一部分，还有很大空间。今年，将着力发力短直渠道，以社自播+达人直播+短视频合作为主要扩容手段，丰富带货渠道，增加分发路径，强化产品的溢出效应。

　　马光磊：基本构建起来，哪怕传统大社也成立了新媒体或者社群部门，可能在前端选题策划方面的响应会有不及时现象，但是会逐步发展变好。今年会减少出版品种，主做精品。加大自营渠道，控制售价。加大平台投流，加大社群合作。

　　吴荀东：曾经的渠道格局比较清晰，比如新华和民营，线上、线下和特殊渠道等。现在渠道足够丰富和多元，很多出版社已经不能全覆盖，必须根据自己的产品、经营风格等进行选择，挑选部分渠道构建适合自己的渠道体系。过去两年译林社几乎仅依靠大电商和新媒体销售实现增长，今年会更加重视除此以外的新华书店的店外销售，特色电商、馆配等渠道。

　　杨雪：新渠道搭建起来了，需要根据自己的产品特点结合平台读者群，直接给到读者手里，垂类渠道不做选择题，读者更不愿意做选择题，所以我们需要把服务做到终端去。解决方案就是读者在哪里，渠道就在哪里。哪里人多哪里就有读者，既然进入流量时代，就不要被动接受，从学习到主动出击，留给出版行业的时间不会太多。

　　甘超：新的发行渠道正在形成，这种渠道可以称作自发行渠道，即先自爆，然后更多地去传统渠道快速收割、圈地。MCN平台构建，必须要同时具备资金实力、供应链优势、选品能力、达人服务与孵化能力、短视频及直播运营能力及商业化投放能力，这几大能力缺一不可。嘉伦文化今年在抖音渠道上会着力孵化中腰部小达人及商业化自投放及代投放。

　　周葛：新的发行模式已经逐步形成，但是还存在诸多问题，如：渠道体系化建设还没有完成；精益化内容供应支撑能力尚有很大提升空间；资源共享和合作的紧密度尚需加强；营销以单品为主，产品线和品类合作有待布局等。

　　这类新的发行渠道的建设应该分为三个阶段，一是渠道建立阶段，也就是新媒体营销矩阵建设，致力于建立覆盖各出版社细分品类的新媒体内容传播阵地；二是营销协同阶段，也就是编发协同营销，致力于建立基于大发行平台的营销一体化建设；三是营销能力提升，也就是“四力”建设，持续提升头部产品孵化能力，渠道资源获取能力，产品内容传播能力，数字化系统支撑能力。人邮社营销中心成立三年，沿着营销、销售、分销三大体系建设的思路开展发行工作，随着去年自主分销平台和C端库建设完成，分销体系建设初步达成，今年会沿着构建营销体系，优化销售体系的思路开展工作，降本增效，持续关注运营效率提升，依托产品分级营销体系，利用C、B协同营销模式，打造立体化传播路径，为图书更好的流量赋能。

　　●特别关注

　　「三联书店未来将着力私域池的构建」

　　三联书店因其思想和新锐在人文社科出版领域有着独特的影响和广泛拥趸，如何维护并进一步紧密与这些拥趸者的联系并使之常态化，是三联建立私域的动力和意义所在。

　　■陈义望（生活·读书·新知三联书店副总经理）

　　目前，三联书店的发行和营销是两个独立的部门建制，新媒体两个部门都有涉足，但侧重点不同，发行部的新媒体主要侧重于销售引导，营销部的新媒体主要侧重于品牌宣传和重品运维。此外，相关编辑部也有相应的新媒体运营，主要是部门新书产品的宣传。以上这些涉及新媒体的部门之间是相互协作、主次分责。涉及到渠道销售的产品差异、平台选择、折扣条件等统一由发行部归口谈判，保障市场秩序，避免内部矛盾。三个板块新媒体运维的重要目的之一是引导三联私域流量的建设，这是我们努力的方向。

　　眼下，出版行业流量的主要来源，一是公域流量，如今日头条等信息发布平台、知乎、微博等社交平台和抖音、快手等短视频平台，以及当当、京东、天猫等电商销售平台的平台流量；二是私域流量，如作者自身流量、出版机构品牌流量、出版物自身潜在流量等。从生产经营角度来说，我更看重流量的有效性和持续性，也即流量的转化和沉淀，流量的转化直接可以看出去拉动销售的有效性，流量的沉淀就是品牌出版机构的私域流量建设，聚拢服务深度粉丝，提供个性化服务，实现精准营销。因此，三联书店目前做的直播都有选择性，比如开展专题性的知识性直播，举办“三联·新知大会”等线上线下结合的品牌活动，也与对三联有深度认知的流量主播开展相应的三联专场直播活动，另外加强粉丝聚拢和服务力度，加快三联自身属性的读者群体私域建设。私域流量的建设和维护需要绵绵用力、久久为功，不能盲目跟风，也不能操之过急，要结合自身单位和人才实际，务实长久推进。

　　与此同时，三联自身内部的《三联生活周刊》、三联中读、三联韬奋书店和《读书》杂志等子品牌流量间如何互动互通、深化融合进而形成张力，强化品牌营销矩阵和整体私域的功效，是值得研究和推进的事情。假设三联利用3到5年时间可以构建数十万、数百万甚至数千万的有效私域，完善相关服务和运维模式，其将对赋能数据营销、构建闭环营销、推动产品生态升级进而实现三联自身的转型升级等带来巨大推动力。