2023年，中小企业该如何活下去？

　　

　　前言/PREFACE

　　实际上，任正非早就告诫创业者或者小规模企业老总“比如说你是做豆腐的，就把豆腐磨好，把它的品质做到精致，真心诚意对待客户，让客户满意，改进质量就有机会卖出去，而不是企业规模很小，就整天研究什么战略，研究什么五年八年的一些发展？整天搞什么企业文化？再搞一些什么大的组织架构？什么完善的管理体系?总是看的像模像样，实际上却没有把握住企业真正关键发展需要解决的问题。”

　　“管理是手段，经营才是目的。”创业的团队，要搞清楚五件事情，才能够活下去，并且能够走得更远。

　　创业管理需求三个需求

　　01

　　聚焦核心

　　创业或者说规模还不大的企业，人员相对没那么多，简单不是粗糙管理。而这种简明化，意味着抓住主要矛盾，解决核心的问题。毛主席打天下，在延安所提炼的矛盾论，实际上都是给我们指明了在这方面一种正确的思维。

　　02

　　简单、直接

　　管理信息、传递，包括管理的过程与工作的安排要足够的直接。

　　实际上，这种简单不是我们说的粗暴。有些中小企业的管理者和员工，很多并不需要那种外企经常有的对标学习、游学，经常喜欢去阿里巴巴、华为、海尔去学习。

　　

　　其实，这样去一趟，开拓一下视野，对自己潜意识一种想象，激发一下我们的激情。但千万不敢学完了就想模仿照搬，因为根本就不是那么一回事。

　　就跟我们总说，即便是人家两口子，人家生活多么美好，我们羡慕，你也不要照办

　　第一、那是人家的老婆。

　　第二、你知道人家两口子把窗帘一拉是咋斗争的？家家都有一本难念的经，人家总能够把握住最积极快乐的一面。

　　实际上，组织的发展何尝不是如此。

　　所以，我们很多中小企业没必要去搞那么多看似特别规范的制度，这个体系那个什么结构，而是要简单简明，直接，这样的一种管理思想。

　　03

　　准确的落地

　　中小企业的发展，是要把握机会对吧？

　　在动态创新发展的时代中，要能够把握住很好的时机和机遇，需要我们用的制度、管理能够马上实施、运用，之后还能够有效。

　　

　　成年人的学习，常常内心里边主要的指导思想就是实用主义，学来马上能够去跟自己的需求能结合，包括我们战术的执行、任务的分工，越清晰越好。这样，员工就能够更好的去遵照执行，在执行中，随着企业的发展去不断的提高，这种节奏是正确的。

　　同时，中小企业管理团队也很重要，这需要我们搞清楚，任何一个组织都不可能是靠个人的单打独斗，都需要团队。

　　那么就需要我们要搞清楚，这五件事情，我们怎么能够去经营，或者说赚钱。

　　你不能够经营，没有硬道理，那企业的生存都出现了问题，那怎么能行？

　　第一、想想怎么能够去经营，赚钱。

　　第二、为了能够经营好，发展好，我们要做什么样的事情。

　　第三、而做好这样的事情又需要什么样的人，这叫人力资源。

　　第四、而这些人他明天要做什么，这就是要有计划。

　　第五、而这些人他昨天要做的什么，这就需要总结。

　　这就要搞清楚这五件事，就是经营、管理、人力资源、计划、总结。

　　01

　　经营

　　怎么经营？如何赚钱？

　　如果你是企业老板，就要搞清楚您的客户是谁？您的产品和服务的对象又是谁？怎么去服务才能得到客户的体验和满意呢？谁愿意为此而买单呢？

　　那反过来，如果你是管理者，那么你的老板是谁？老板制定的目标是什么？这个目标做到什么程度，它就能够实现我们的双赢？包括自己的利益。

　　这里面需要注意的是什么呢？

　　不管是客户的需求还是企业老板给下属制定的目标，都是给予现有的情景和认知的模式。但是这里边，我们强调，情景它会变化，认知也会在不断的升级。所以需求和目标它也是动态变化的，不要过多的纠结什么商业模式，像模式，它也是一个动态的，哪里有什么固定的模式。

　　

　　也不要心存妄念，没有任何人可以凭空发现一片蓝海，只有在动态中，他的视野才越来越宽广，所谓熟能生巧，这个巧，一定是激发了他的潜意识、灵感、想象。也没有人能够自己设计一个完美的目标，总是在动态中去修正，去完善。

　　毛主席是伟大的战略家，他肯定一开始都没有想到要几渡赤水，这都是在战术执行中，灵活应用应变。

　　所以，管理者要设定目标，但不要被目标所束缚。特别是小公司，本身可支配的资源就有限，因此要集中我们的优势兵力，集中我们的关键资源，小步快跑，快速叠加。

　　02

　　准确的落地

　　管理就是为了赚钱，而经营就是我们要做什么事情？

　　知道怎么样经营才能赚钱？还要把这个赚钱目标分解到任务和决策中去。

　　实际上，决策不是战略，而是在计划执行过程中，起一个指导的作用。

　　所谓行动，就是我们要做什么事？不管是前期要做哪些准备的工作。

　　那决策就是依据这些事情的逻辑关系和我们可以支配的资源来决定，比如：先做哪些？后做哪些？花多少时间来做？又花多少精力？

　　这在时间管理，叫轻重缓急。

　　如果是既重要又紧急，那么在人力物力资源上必须优先保证。

　　如果是跟企业未来发展关系很大，重要但它不急，这个时候，我们要有的放矢。

　　在这里，还需要注意的一点，就是员工搞不清楚我们制定的一些东西，但也没有关系，我们整理好了，团队的成员一开始就是照着做就行。没有多少中小企业的老板，都是学管理专业的。所谓的管理专家也不一定就比厨师更会开饭店，因为实践必须是一个践行的过程。

　　

　　小公司的资源，它是非常有限的，所以做减法比加法更重要，只要先能达成小的目标的实现。要达成我们所追求的目标、事情，必须把它简明化、聚焦化，抓住主要矛盾，一开始越少越聚焦越好。

　　创业型企业，任何妄想从基层基做起，什么东西都要完善，搭建一整套科学高效的管理结构组织架构的想法，都是不懂管理的表现，都是不实事求是，都是理想主义。

　　

　　管理它是手段，经营才是目的，为了管理而管理，那我们讲就是刻舟求剑、教条、死板，导致目标的管理就会流于形式，这样的话，无论管理的多好，都不能解决经营问题。

　　甚至有时候，看着管理像模像样，反而会影响经营的效果。这个就是为管理而管理的公司，典型的症状就是看重了计划，而看轻了总结，看重了态度，而看轻了行为。

　　表面上，员工都很努力，也很听话。所有人的工作似乎也完成的不错，但是整体部门或者公司绩效不好，不赚钱，所以我们讲管理必须要为经营服务。如果我们的目标随着市场的变化，客户的需求，竞争对手的一些策略，要及时的做出应变，那么管理也要在这方面随之而动。

　　

　　我们很多企业，明明目标考核随着市场已经改变了，可是一些管理考核、工具以及这方面的形式主义，反而没有变。这就造成我们内部，也会出现管理混乱。

　　03

　　人力资源

　　做这些事情需要哪些人？这就属于人力资源的范畴。

　　小米的雷军曾说“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多”，“我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才。”

　　

　　特别是现在创新型的企业，雷军这么大的小米公司，都说前100名员工，每名员工入职，他都要亲自见面并且沟通。当然了，我们不是雷军，对于中小企业管理者来讲，人员很重要，但也不能说重要就去照搬人家大公司的方法。

　　为什么说重要？

　　优秀的人才确实极大的提高了公司的效率，是最重要的人力资源关键。为什么说不重要呢？是因为在这个自由市场中，优秀的人才绝大多数都不会去没有什么资源的小公司，即使碰到一个他愿意的小公司，管理者也很难分辨出他是否是真正的人才，或者说真的是个人才，那我们公司能够养得起吗？

　　因此，公司适合才是真正过日子的心态，能够适当有一种对未来的拔高，这就是我们对人才的追求。所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。

　　

　　对于创业型规模不大的中小公司管理者来讲，不需要什么大五人格，只需要小五人格，所谓的小五，那就是这个活你能做吗？能胜任吗？你不会或者现在还达不到，你有主动学习的意愿吗？这是潜力。你什么时候能够按时来上班？这叫到岗。

　　你愿意加班吗？为工作的一些特殊情况，这叫补位。我们并不提倡一定加班，但是我们希望这是自我管理的一种敬业精神。

　　你想要多少工资，您觉得你就能够很好的去投入，这叫成本。

　　撑起这样的一个管理，跑起来，动起来才是最重要的。

　　这就是给大家解释了一下，岗位是重职能，而不是什么重职责。

　　做销售的，销售相关的事都要做，做不好他就有责任。

　　小公司就这么多人，职责你写那么完善，写那么清楚，那计划外的事情又谁去做呢？所以你写的清楚以后，难道还要去招更多的人吗？

　　这个时候，反而出现各种推诿、扯皮、效率低下。

　　所以，在编制方面的人员宁少无多，依据经营达成的情况逐步增加，加上去简单，但减下来就比较复杂了。

　　

　　当然，我们想到了沟通，沟通的时候，我们开玩笑讲“能够说人话的时候就别打关枪”，逐级汇报是控制风险，但又是最大的风险，它会造成效率低下。

　　因此，沟通一定要信息对称、及时，要沟通，沟通，再沟通。实际上，这个时代，沟通就是最好的管理。特别是中小企业的管理问题，绝大多数都是沟通出了问题，都通过沟通都可以解决，从来不是什么制度、考核。

　　

　　其实，薪酬也很重要，这是企业老总对选人用人一开始的感觉。注意，砍价不要客气，但是答应给钱的时候不要小气。砍价是生意吗？我们要降低我们的成本，那给钱是用人意得人心，所以千万不可以入职前画的是西瓜，别人辛苦了背后却给芝麻。

　　04

　　计划

　　这些人明天还要做什么？

　　很多小公司，实际上不要去搞什么战略。制定那么多战略，下边又制定了很多的计划，但最后都没有执行落地。

　　有时候，计划不能落地往往不是因为计划做的不够详细，而是没有区分战略计划和执行这些细则和中间的关键点。

　　

　　因此，衡量一个团队的管理水平，随便找一个团队成员问几个问题就够了。

　　第一、你明天要做什么？是不是比较清晰？

　　第二、你要做这个需要准备什么？有什么资源？需要什么？在哪方面，你认为有一些具备的能力去完成？哪方面不够你做了哪些准备？

　　第三、这个工作做完会有什么成果？这个成果对自己、对企业，它的价值是什么？对你有什么好处？

　　第四、存在一些什么风险？做这个事情可能有什么风险或者不确定性？

　　第五、你应对的方案是什么？有没有什么方案措施来应对？

　　你想要实现目标，包括规避一些风险，这就需要管理者最重要的职责：找准事情。下属无事可做或者做的事情不是应该做的就是管理者的失职。

　　05

　　总结

　　我们昨天做的什么？

　　制定计划容易，总结、复盘并不那么容易。围着创业的小企业非常重要的一条，我们只是建议少谈，甚至不谈，不要动不动谈责任，主要看怎么完成。

　　因为，首先要肯定每个人的主动性都是想把工作做成。这么小的企业，整天就谈责任，谈奖惩，搞得大家压力特别大，这就造成了很多时候，看着都在忙，忙的效果却非常的不好。

　　

　　综上所述，我们要大胆的假设，小心的求证。方向对不对？人行不行？所有的假设都要验证，不看逻辑，看实际的反馈，先力后迫。

　　在有了更高效率，更低成本的方法之前，现在的方法就是最好的方法。这种中小企业或者创业型企业管理团队，对人经常要多激励，但是更多关注的是事情，不要老围绕人的态度、责任。

　　总之，就是围绕这一个词：务实。企业务实就是经营如何赚钱，发展硬道理。

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