回顾｜《看见深实力》百思特张正华：中国管理咨询的新力量

　　从上世纪80年代开始，管理咨询开始进入中国，我国的企业管理咨询是改革开放之后的新兴事业，这30多年间，各类管理咨询公司如雨后春笋般涌现。

　　百思特管理咨询集团创始人兼董事长 张正华先生受邀参与2022年度《看见“深”实力》企业家系列报道，与大家分享中国咨询行业的发展历程与中国企业不断变革的故事。

　　以下为访谈主要内容：

　　主持人：

　　近年来大家对管理咨询企业应该越来越熟悉了，相信现在很多企业甚至员工都会接触到管理咨询公司，是不是所有的企业都需要我们的管理咨询公司来做外脑？

　　张正华：

　　我们在这么多年做管理咨询的过程中，特别到现在这个阶段，请管理咨询已经成为了一种常态。过去中国的企业在这种认知还没那么强的时候，80%的世界500强企业已经每一年都有专门的预算去做管理咨询。随着中国企业不断发展跟国际接轨，可以看到国内80%的上市公司也开始每年都做管理咨询。

　　在深圳这些相对发达城市的企业，管理咨询几乎覆盖了100%的企业和企业家，只是做管理咨询的方式不同。大多数的中小企业家会请顾问做赋能、理念、观点的培训和管理工具的导入，听课已经成为一种常态。另外一些上市公司和大型的集团企业，一般都有专门的预算去一些专项或综合性的咨询项目。这一类就是一种专家型的，希望顾问去解决企业具体的某个问题，或者是构建某个管理体系，这已经成为一种常态化的服务。

　　随着中国企业的发展，咨询行业给客户提供服务的方式也更多元化。可以说不仅是需要，现在的企业几乎都在使用，覆盖面也非常广泛。

　　我们可以应用中医和西医来比喻。有的企业在高速发展的过程中，不断的需要管理咨询机构来保驾护航，帮它构建可持续发展的管理体系。这种我们认为它是一种中医型的，即不是遇到问题以后再来解决。也有一些企业是发展的过程中遇到一些特定的困难和问题时，需要找到解决问题的路径，这个时候咨询顾问就用过去的经验和方法，就像是借用第三方的外力，用西医的方式帮他去诊断和解决问题。就类似中医的养生和西医的开处方。

　　主持人：

　　在您接触过这么多的企业当中，有很多一定是主动寻求管理咨询的帮助。这些企业在成功的路径上有什么共同之处吗？

　　张正华：

　　百思特已经服务了两千多家客户，跟有些企业持续有长达10 -15年的战略合作。我们观察了很多行业的头部企业和领军企业，确实是有共性的。第一，成功企业的企业家、创业者本身这种精神，必须要把它提炼出来，能抓得住。

　　疫情这几年，许多头部的优秀企业在困难时期仍然在往前发展。和这些企业沟通的时候，可以看到这些优秀企业家的激情和情怀始终在。他们几乎没有抱怨，而是更多地看到的是如何把危机转换成机会。当大家都无法出差，无法去客户现场时，他们在思考如何克服困难。所以说我们看到服务的很多客户中，因为企业家本身的激情和情怀，即使在疫情时期也发展得非常好。

　　另外从一个很有意思的现象，也能看出企业家精神对企业发展的影响。每天早上我的朋友圈里五六点钟就开始更新的就是头部企业家。他们五六点钟就起床开始跑步、运动。也就是说他们既要保持头脑的活力，更要保持精神身体的活力，而且正是因为有了身体的活力，在企业、员工和产业面前，才能用激情和情怀去影响更多人。

　　第二个层面就是这些成功的企业始终要做组织的激活。我们观察到很多企业是没有活力的，而那些优秀的企业在辅导之后，会把组织激活作为一种常态。因为一个人或组织，如果3-5年没有变化，就会处于疲劳期，一个再优秀的人，三五年天天做一样的事情，是无法创新的，更无法为客户和社会创造价值。所以优秀的企业往往会通过流程再造和组织变革把组织驱动起来，让它始终充满活力。而管理咨询经常帮客户做的重要领域就是以各种各样的方式把管理者和员工驱离舒适区，通过驱离舒适区的方式把他过去会的方法技能总结归纳，变成流程、模板，形成肌肉记忆。这样以后哪怕是不那么优秀的员工也能够把事做好。这样管理者和专家就有足够的时间和精力去研究创新的东西，企业就这样被激活了。

　　第三个层面是对市场和客户的意识非常敏锐。我们在做咨询的时候会看到有些企业家很久没有见客户，也不在一线了，那他就听不到市场的声音，无法洞察客户的需求。而优秀的企业和企业家都有一个目标，比如每一年至少有 1/3 到一半的时间要亲临市场，去见客户，倾听市场的声音。这样才有敏锐的市场和客户的意识。

　　第四个层面是创新能力非常强，优秀的企业家对创新的执着非常强。像有的企业家为了把饮料做好，把茶饮料卖好，每天就在研究如何泡茶，水温是87度好还是86度好，什么样的茶叶泡出来的口味是最好，如何运用创新的方法和技术，对于口味和客户的研究是非常执着的。

　　另外可以看到这些成功的企业，在无形之中坚持不断打造发展和管理的价值链，没有散打。也就是说看到问题以后，没有头痛医头，脚痛医脚，而是请专业的咨询顾问来进行全方位的分析评估，帮企业做一个三到五年的规划，围绕它的价值链有序地进行不同板块的项目，企业才会越来越健康完善，在竞争的过程中越来越有战斗力。这些经验也让我们也反过来在给其他企业做咨询的时候，把它导入进去影响和帮助更多的企业。

　　主持人：

　　企业家对于发现问题的解决的方式也决定了这个企业家或这个企业成功的关键点。我们知道在大浪淘沙的这种过程当中，其实失败企业的数量远远大于成功的企业，那他们身上都会出现哪些共同点呢？

　　张正华：

　　其实企业在不断完善自我的过程中有一系列的共性问题。有一些企业把这些问题解决了，有些企业他看到问题没有找到解决的方法。

　　看一个企业行还是不行，能不能可持续的发展，还是取决于企业创始人自身的格局和认知。我们看到有些企业在发展的过程中，抓住某个机遇活下来了，但是面对从活下来到发展，很多的企业家就完全不适应了。因为企业发展了，但老板的个人认知、管理手段和方法没有发展。每一个人都有三种高级动机——成就动机、权力动机和亲和动机；我们有一个管理的触发点和管理模型，就是用来干预企业家的个人动机。

　　对于小企业来说，在活下去的阶段，很多事情老板都亲力亲为，跟客户打交道，签单签合同签得最多，他能够给员工打好样板。但随着企业发展以后，很多老板仍然在亲力亲为。但是人一天只有24小时，这个时候如果他的角色认知，对于企业管理的理解不能升级的话，就会非常麻烦。

　　很多企业永远停在3000万、5000万，或是停在一两亿的天花板。我们在深圳辅导过一个企业，就是干预老板的个人动机。像老板去签一个单很容易成，但是老板不要去签，而要把如何签下这个单的过程归纳总结以后形成模板，让你的下属去签。可能你见一次客户就能签，其他人要三次；但是你通过这种方式建了平台、队伍和体系，今后员工就可以去复制这种成功。

　　随着改革开放，中国的企业家逐步被赋能，被管理咨询培养有了基本认知后，企业另一个共性现象就在于执行力。随着这么多年中国企业的发展，我们发现绝大多数中国企业和中国企业家的战略构建能力远远大于战略执行能力。

　　也就是说企业有很好的创意和战略构想，但是不知道怎么落地和实施，缺乏对战略执行工具的研究。往往期待抓到一个战略发展的机遇能够快速发展，但这种机遇是少之又少的。更多的时候是制定完战略规划以后，要找到战略到执行的路径。任何一个新的业务或创新方向，最终要落到要进入什么市场，搞定哪个客户，产品和解决方案是什么，组织能力和资源怎么配置，怎么落地，这一条路径一定要把它规划好。如果没有把这一套路径去打通的话，其实是空有构想。

　　第三个问题就是没有管理逻辑。比如说我们调研发现企业的利润不行，利润改善要从哪里来，很多企业都不知道利润的源头在哪里，不知道利润是要先设计出来的。他们认为利润是在后续做出来、管理出来的。其实利润要在研发产品和解决方案的时候先设计出来。另外针对一些基础的管理认知，很多企业也没有把基本的逻辑搞清楚。

　　就像普遍都说要降本，怎么降呢？很多企业说在供应商这里压价，但是殊不知一压价就牺牲了品质，那很多优秀的伙伴可能就不再继续合作了。这是企业没有理清采购真正的核心是什么，如何才能做到有价，这里的核心是以量换价，比如说如何控制供应商或者元器件的数量，很少有企业去深度研究这些方法逻辑。

　　主持人：

　　在这个链条上，每一个数据之间都是有边界的；你要把这个边际效益最大化，而不是让它崩溃掉。

　　张正华：

　　对。管理的整个逻辑是牵一发动全身的。逻辑打通以后就知道每一个管理环节的本质是什么。小到一个简单的工作交接，很少有企业去认真定义过什么叫工作交接。工作交接不是两个人之间把资料一交就可以走了，而应该是能力的交接。如果前一个人的经验没有传给后面的人，后面的人无法完全承接，那一切又要从零开始。所以说很多企业永远在从零开始，人一走什么都是零。

　　另外就是很多的企业把发展建立在依赖高精尖人才的基础之上，认为要做一个新业务，但是缺少懂新技术的人；还有企业要做增量，也会发现缺人。但是我们到企业调研发现这是一个矛盾体，很多的时候其实是缺能征善战，搞定市场，搞定客户的人。但是企业内部又沉淀了很多的人，并没有发挥价值和作用，却又是企业的成本。

　　这里大家有一个误区，认为企业的发展一定要不断提高对人的素质和能力的要求。有些企业做年终总结的时候，每年的进步就是销售收入、人均效益和员工学历的不断提升；比如过去本科生只有40%，今年到了50%，他认为这是成功的。

　　其实这是一个错误的理解。存量的东西应该把它标准化、流程化，形成肌肉记忆，让一个过去要本科生能做的变成专科生也可以做，甚至到专科都不需要的，可以直接外包。那过去沉淀了经验的这批人就可以去做创新的研究。

　　所以我们看到大多数企业的成功，都有一个人才供应链的基本逻辑，就是让存量的人去做新的增量业务。因为当要发展新业务的时候，指望新的人来接手，很可能文化没有融合，对公司的理解还没有到位，这样大概率是没法成功的。因此让存量的人把他会的东西沉淀下来，让增量的人来接存量业务，让存量的人去做新的业务，这个成功概率往往比较大。

　　另外一点，很多企业的不成功其实在于所选择工具适配度的问题。因为管理工具非常多。我们也遇到很多企业说能不能把某标杆企业的东西复制过来。

　　就比如说绩效管理，我们发现中国1到5个亿的公司，他们的绩效管理工具、制度、KPI等指标的精细化程度远远超过标杆企业。相反像BAT这些公司，他们的绩效管理制度和KPI手册没有中小企业那么厚重。

　　这意味着很多企业选择的管理工具和管理体系并不匹配。比如ToC企业硬要把ToB的东西搬过来，肯定是不合适的。

　　我们在调研时发现，企业在不同的发展阶段会有共性问题，这一些问题差不多是80%的企业都面临的很突出的问题。这些问题解决以后，企业基本上就可以有一个很好的管理基础，可持续发展指日可见。

　　主持人：

　　那当下比方说企业想拿来别人的成功经验来套用，有一个大的背景就是要精准和高效，因为有时如果速度不够快，可能就被淘汰了。在这样的一种情况下，对于您来说，您接触的这些企业，包括您自己的公司时如何做到这种精准和高效呢？

　　张正华：

　　百思特坚持了20年，我们在不断完善自己的咨询方法论，包括我们对咨询顾问的选择和培养。一个方面，作为顾问到任何一个企业去都是第三方，但如果完全是从第三方的视角去做咨询，大概率是不成功的。

　　很多咨询顾问到了企业以后，看到了很多的问题，就开始给老板和中高层管理者汇报现状问题报告。很多企业家会抱怨说花高价钱请了几个咨询顾问来，就是拿着报告对我开批判会的，确实任何一个企业的发展问题，老板最后要担责的。但是从这个角度去看问题是解决不了问题的。企业家有他的独特之处，带领企业发展到这么大自然有他的成功经验。

　　所以我们要求顾问第一个方面要做到身临其境，躬身入局；你要看到企业家处于什么状态。比如你分析财务数据，看到企业现金流充沛的，这些企业家一定淡定从容；如果这个企业现金流为负，需要靠借贷才能够支撑他企业的基本运营，他肯定是焦虑的，就不会这么淡定的去构建管理体系。

　　我们要求顾问在进驻企业后，首先研究这个行业的基本特性，这个企业在行业中处于什么阶段和状态；跟竞争对手相比，这个企业有哪些优势和劣势。这样身临其境，躬身入局，站在企业家的角度再去看这些问题的时候，就会带着解决问题思路。

　　第二个层面就是顾问要有足够的工具和阅历，能够识别客户真正的痛点。我们做咨询的出发点就是解决客户的痛点。只有找准了痛点后对症下药，咨询才能够非常有效。

　　这些痛点还要立体来看，因为从老板、高层、中层和员工的视角看都是不一样的。如果视角不同，有时就会发现这个痛点是假的。很多企业在发展过程中，有很多的问题实际是管理不到位造成的。一沟通会发现老板考虑的是副总该想的事，副总担的是总监的事，总监在帮员工开会干活，员工说公司战略不清晰，在帮老板思考战略。通过这种路径发现的问题，大概率痛点不对、不聚焦。所以要找到痛点，从不同的角度去多维度映射。

　　另外，单纯看一个企业的问题是不合适的，要对标同行和标杆企业。用同行和标杆的数据来精准分析。通过这种方式才能够看清企业究竟在什么阶段，然后在去实施方案设计就会非常有效。

　　第三点是要用数据说话。我们有相关的研发机构和对标的数据，用数据去加以衡量，让企业家和企业看得很清楚，能够做到高效、精准并且非常有说服力。

　　主持人：

　　咨询行业这几年的高速发展确实是有理有据的。作为一个外脑来帮助企业结合数据进行分析是非常有必要的。您作为行业内的领军人物，对咨询行业是一个怎样的评价？包括它未来的前景您又是如何预判的？

　　张正华：

　　这也是我们在跟同行交流和企业家交流中经常探讨的命题。就是讲行业差距，因为现在中国是全产业链的发展模式，我们的产业链是最健全的。但是在分析各个行业和各个产业链的时候，会发现管理咨询行业是中国跟美国、欧洲主流的产业链里面差距最大的行业，不是之一。举个例子，就是把全中国前50甚至前100的管理咨询公司规模加起来，可能也不如美国顶级的咨询公司，所以说我们规模还太小。

　　但是正因为我们的规模还小，而中国又面临着巨大的发展机会空间，这个时候正好是咨询行业巨大的发展窗口期。所以说无论疫情还是中美冲突，面对科技之争，这个时候谁能够发展冲出来，也许在中国管理咨询行业里面就会产生巨头，这个对我们自身来说会有一些挑战，机会是非常之大的，我们也在研究如何抓机会。

　　比如说由于全球一体化，市场受到挑战，那管理咨询如何帮客户应对全球一体化的变局。这个课题如果有足够的研究，能够真正给企业把脉，提供量身定做的解决方案，那空间是非常大的。

　　另外在全球一体化的背后，我们国家在有些产业里又开始处于主导的地位。比如说碳中和，对于我们辅导的两千多家客户，如果咨询顾问能够给到相关的指导，看看这个领域里企业有哪些机会，让他们得到提升，那客户也愿意跟咨询公司去做中长期的合作。

　　随着科技和技术的发展，在新能源领域，特别是近两三年在新能源汽车从前端的矿，到材料，到后面的整车产业链，包括服务产业链里的需求非常多，这就带给了咨询公司机会。如果你有能力对全球的新能源产业发展做深度研究，给客户带来价值，那机会是源源不断的。所以我们现在很多的顾问专家在这个领域里有大量的投入。

　　另外随着互联网和5G的发展，过去的ToB和ToC的企业面临新的发展模式的机遇，这对于顾问来说也是机遇，就是ToB和ToC的融合。像最近BAT这类企业找我们做咨询和辅导，就是希望把ToB的基因移植过来，通过ToB与ToC的融合，能够持续找到增量。这种产业深度的融合对咨询公司是充满机会的。

　　当然挑战也是在最近三年左右最大的需求就是数字化的规划和建设，以及数字化对商业模式和管理体系的重塑。这么多机会和空间的叠加，给我们创造了无限的机会。这种机会能不能抓住对我们来说也是一个挑战。

　　主持人：

　　中国的新业态从传统业态当中冲出来了，在国际上的这个影响力也扩大了，其实对于咨询公司来说也要跟得上，甚至还要比企业走得更快一些，才能够真正服务的企业带来质的飞跃。最后还有什么想对大家说的？

　　张正华：

　　管理咨询是一个非常小众的行业。我们希望有更多的人才加入到咨询的队伍中来。中国咨询公司跟国际咨询公司的差异，一部分就在于缺少顶尖人才。我们要提升研发能力，把规模做大，品牌做好，吸引更多人才加入。这样才可能有更多的优秀人才汇聚起来，中国管理咨询行业才能够缩小跟世界的差距，把中国的咨询公司变成世界的咨询公司。