刀法年度理论：品类VS人群，如何打造适合中国新锐品牌的增长飞轮？

　　从 2015 年起，我在美国就亲眼目睹了一群 DTC 品牌的出现，开始瓜分各大集团。

　　2018 年伊始，中国新消费来袭，改变了许多过去大众消费品的塑造路径，出现了更加细分的品牌创新。这不禁让我开始思考品牌塑造的路径，是否正在围绕人群，发生细微的变化……

　　也让我开始思考：中国未来的品牌，还会是原来那样吗？

　　围绕着这个问题，我开始了在刀法的创业。

　　2019-2020 年，VC 非常看好增速猛、规模大的品牌，但是往往却忽略那些品牌价值高、开始时成长速度比较缓慢的品牌，让我十分愤慨。

　　当时我写下了我的第一套理论——动势能品牌模型 1.0。

　　为了给品牌下更明确的定义，我把品牌的成长路径分成了两种：动能品牌和势能品牌。

　　动能品牌就像“暖男”，底层逻辑是“多快好省”，消费者想要什么，就更快、更准、更好地提供什么，核心关键词就是“效率”。比如咖啡品牌隅田川，它做的是“锁鲜”咖啡，主打的就是用一个比较平民的价格，让用户每天都能喝上一杯好咖啡。

　　势能品牌则像是品牌届中的“男神”，刚起步时体量不大，创造出的品牌稀缺感和价值感，让消费者感到“明明很想要，却得不到我”的势能差。同样用咖啡品牌去举例，三顿半就更偏势能品牌，它没有做大量的明星投放，而是和大量有趣的艺术家玩在一起，组建自己的社群，做很多人文向的内容。

　　但这两种品牌也是各有痛点，动能品牌的销量可能起量很快，但很难稳定增长，尤其是当流量变贵，起于流量的它们也容易也败于流量；势能品牌虽然定位很高，但离用户有点远，很难在销售额上有亮眼的突破，而一旦开始大渗透、大分销，又担心损伤了品牌力。

　　但是问题又来了，很多人问我，怎么才能找到自己的品牌位置呢？

　　围绕着这个问题，我又进一步迭代了我的动势能品牌模型 2.0，成为了四象限，升级出了一个品牌打法地图，把品牌分成了“精神领袖”类型、“科技领先”类型、“实用刚需大通货”类型和“成瘾小确幸”类型，大部分品牌都可以从这个打法地图中，找到自己所属于的类目，选择相应的打法。

　　

　　但是问题又来了，年初的一篇雕爷的文章，让我想起了大家的一个经典问题：

　　就算势能有了，不能变成销售，那有什么用呢？

　　换言之，品牌和销售之间如何平衡呢？

　　于是我又开始思考：有没有一种可能，让品牌能够保持势能，同时也产生一定的动能，不停地让品牌和销售之间形成一个复利循环？

　　

　　今年我就一直在研究这个问题。今天，我和我的合伙人酸奶哥，其实研究了一年多，总结了一套人群战略增长飞轮理论，希望能给大家一些启发。

　　总共理论的解释比较长，分成两个部分。这边给大家一个概要版本：

　　1、 两种能达成复利循环的增长战略：它们分别是什么？哪种是更适合当下中国新锐品牌的？

　　2、从战略推导到战术落地：两种战略如何拆解至落地？品牌营销的重点是否发生了变化？

　　3、人群时代到来，品牌应该如何应对：怎么认识“用户”？什么是真正的以用户为中心？

　　01

　　两类能达成复利循环的增长策略

　　其实所有的品牌如果要能从动能到势能，势能再到动能，一定要形成的是某种飞轮。所谓飞轮，我认为本质就是复利。

　　过去的中国品牌的成长路径，本质上都是品类飞轮，靠的是大渗透大分销来推动动能，但从品类心智上积累势能。

　　但是随着 DTC(direct to consumer)模式，在未来将成为一个创新突破口，其实飞轮的根据地，将变成人群战略飞轮。

　　1、 品类战略 X 大渗透、大分销

　　我们把践行这一战略的品牌称之为品类品牌。对品类品牌来说，品牌的起点是在消费者心智中成为某个品类或者品类特性的代表，通过投放户外广告、头部博主这类大渗透的模式不停的继续占领品类心智，继而快速进入全面分销，产生了更多动销以后，就能降低他们的成本，而降本增效后又产生更多利润，这样形成一个循环。

　　这一战略的例子如国产奶粉品牌飞鹤。它建立品牌的方式是通过在中心化媒体（比如央视）大量投放广告，请明星代言，迅速建立起全国范围内的知名度，用“更适合中国宝宝体质”这样的广告语，来占领消费者的心智。与媒体投放相匹配的，是“农村包围城市”的分销策略，通过上千名分销商，在低线城市建立起十几万个零售网点。

　　这两个举动配合，再加上在零售终端的投入，使得飞鹤奶粉的用户高速增长，带动终端销售额的上升。随着规模的的迅速扩大，飞鹤也有资本加大供应链管理，对成本和品质的管控能力也大大加强了。这些最终帮助飞鹤在竞争中脱颖而出，成为中国奶粉第一品牌，从而进一步加强它在消费者心智中的地位。

　　2、人群战略 X DTC

　　我们把践行这一战略的品牌称之为人群品牌。对人群品牌来说，品牌的起点是一个精准的人群，为他们提升产品的使用体验。同时，通过精细的用户运营和引领性的品牌内容，使得品牌与用户之间的情感联系大大加强。在这个基础上，品牌围绕人群推出更多新产品，而消费者也乐于购买更多产品。这样也形成了一个自增长的良性循环。

　　这一战略的例子如母婴品牌 Babycare，根据创始人李阔的说法， Babycare 是很典型的“人以群分”的品牌，从“满足一类人的所有需求”出发，针对新生妈妈提供完整的育儿解决方案，而非一个个单品。它建立品牌的方式是从这类人群的痛点出发，不断改进产品设计，同时根据已有的人群不断做相似放大。

　　针对这群人，Babycare 会加强用户运营以拉长 LTV，并通过品牌型的内容投放，在用户心中不断加深品牌的价值观印记，同时在产品端进行类目拓展，产品覆盖了 33 个二级类目，近 600 个三级类目，几千款 SKU，让用户从孕期到 6 岁育儿周期的几乎各项需求都能够被满足。

　　现阶段，随着流量环境越来越卷，蓝海品类越来越少，新品牌们也就很难再去找到品类红利，也很难在品类战略的路线上去和成熟品牌们竞争。

　　但对新锐品牌的一个利好的点是，互联网对消费产生了重大的影响，能够帮助品牌找到背后的人群；另一点是，现在的人也越来越人以群分，在各大平台中，小圈子层出不穷，这也是为什么我认为，人群战略是更适合当下中国新锐品牌的战略。

　　对比品类战略飞轮和人群战略飞轮，其实关键点在于他们背后的底层逻辑发生了根本性的变化↓

　　

　　人群战略的本质其实是圈人，抓住一个上升的人群趋势，在某个人群里成为意见领袖，实现跨品类的研发产品。

　　而品类战略的本质是占领品类趋势，拥有定义某个品类的标准和占领该品类话语权的资金和渠道优势。

　　

　　02

　　人群战略如何在实际操盘中落地？

　　战略转变下，品牌营销人的底层思路发生什么改变呢？

　　其实我们会从一个过去大渗透后做过滤的组合拳，变成一个未来精准获取人群后，创造更多人群的共鸣和转介绍的组合拳，我称之为翻转漏斗。

　　

　　1、品类战略漏斗

　　品类战略展现出来的模型是一个上方大开口，下方小开口的漏斗模型。

　　第一步是品类心智大渗透，重点是要在人群上做到广覆盖。比如去投放中心化的媒体，投放综艺，合作分众，合作超头达人，最终能够占领某个品类词。

　　第二步，做渠道大渗透。所谓渠道大渗透，就是要通过各种渠道，包括自播、达播、线下分销等等，尽可能要占领用户的每个所经之地，让他们在各处都能看到品牌，想买就能立刻买到。

　　第三步，是促销动销，也就是说要在线下的渠道拿到最有利的货架位置，要抓住平台的大促节点拉动消费者的购买，这一步的重点是尽可能多的促进成交行为。

　　第四步，是 KOC 分销。现在的很多品类品牌都在尝试全民分销，他们甚至会动员全公司的员工都开始做视频号、直播，也就是“蚂蚁雄兵”计划，

　　在品类战略下，品牌整体 GMV 的计算公式：GMV =品类渗透率*渠道渗透率*动销，所以这类品牌要做的就是持续占领品类心智，做大量的明星代言、大 IP 类的整合营销，同时不断地深耕渠道，保证货架资源和渠道渗透率。

　　2、人群战略反漏斗

　　人群战略展现出来的模型是一个上方小开口，底部大开口的反漏斗模型。

　　第一步，在获客环节，不需要去占领所有的人群，更重要的是抓住品牌的核心人群。外部通过圈层 KOL 去精准吸引，内部通过品牌 CRM 进行用户梳理，找到最精准的人群，用信息流去反复触达。

　　第二步，拉长这群人的 LTV。找到这群人后，把他们转化为会员，通过私域精细化运营去给他们打标签，并且了解这群用户的更多需求，为他们开发更多的产品。

　　第三步，形成圈层共鸣。同样还是要做品牌内容，但这时候品牌动作的目的不再是为了让更多人来了解这个品牌是什么，而是在你的用户圈层里形成共识，让用户对品牌产生很强的归属感、自豪感和共鸣感。

　　第四步，人群战略下的品牌需要做大量的口碑转介绍、会员传播，甚至是贡献者计划的。

　　人群战略下，GMV 的计算公式：GMV =用户数 LTV （1+NPS ）。所以在以人群为先的品牌的市场分工下，我们更加要关注的是后链路，即当用户产生第一次消费后，我们如何通过一系列的精细化运营，来挖掘更大的用户生命周期价值。

　　03

　　殊途同归的 Babycare 和小仙炖

　　在这一次的调研采访中，我发现一个很有趣的现象——无论以品类为起点的品类品牌还是从数字化时代崛起的人群品牌，都会越来越趋近于人群战略。

　　人群品牌的代表如 Babycare，前文已经讲述过它的品牌思路。而将它的战术落地拆解下来，也是很清晰的遵循人群品牌的步骤。

　　第一步，是持续改进不合理的产品设计，并用内部的标签体系精准找人。

　　Babycare 在创始之初，所瞄准的是一类“新母婴人群”，即科学认知和高消费能力的 90 后精致父母。品牌的第一款产品是婴儿背带，针对中国人的身材特色，联合骨科医生进行开发，对背带进行了多项创新设计，在上市第一年就变成了行业第一。而后，无论是保温碗、湿巾还是儿童床，Babycare 的产品开发逻辑都是基于对行业现状、以及新母婴人群需求的洞察，持续改进不合理的设计。

　　在一款新品上市时，品牌首先在内部找用户：一方面，品牌会在传统的私域体系下广撒网，发现对品牌主动感兴趣的人群；另一方面，基于 CRM 相对精细化的圈选能力，找到目标用户并触达。除此之外，在外部，品牌通过在母婴垂类媒体铺硬广、选择调性符合的 KOL 来传递品牌理念。在积累了一定的新品冷启动用户后，Babycare 会利用 CDP 等工具，观察购买用户的画像，基于画像结合电商平台的人群包工具，做人群的相似放大，再结合品牌的关键节点打开投放。

　　第二步，是通过会员运营拉长 LTV。品牌采取了四种比较主流的会员转化方式，包括基于原有会员人群画像的人群包放大、线下门店转化、裂变转会员、以及通过会员权益升级来吸引用户入会。在今年， Babycare 尤其注重“高端会员”心智的塑造，针对品牌的黑卡用户，计划推出额外服务，如更加凸显身份的线下座谈、茶话会等活动，将场地设置在一线城市的黄金地段，吸引用户通过消费提升会员等级。

　　第三步，是通过品牌表达，建立与消费者之间的情感连接和价值观的认同。品牌先后推出了“爱的2平方”活动关注背奶妈妈，“为这世界上唯一的你”品牌宣传片关注宝妈焦虑、母亲节“撕标签”打破传统育儿观念等活动。今年，Babycare 加强了对于私域的内容建设，同时将之前许多小程序融合成了一个主程序，当做类似品牌官网的角色，传递品牌心智。

　　在转介绍方面，出于对价盘的考虑，Babycare 并没有使用淘客这样的工具去进行裂变，更多基于公众号、小程序的转发来开展拼团、集卡等活动，通过老粉带新粉的方式进行人群的扩大。

　　和 Babycare 不同，鲜炖燕窝品牌小仙炖在创始之初，其实走的是品类战略的路线。

　　在正式切入鲜炖燕窝品类之后，小仙炖做了“聚焦”的动作，对渠道进行了重新统筹，将原本的 15 个渠道缩到 5 个，当时在全国的 4 家实体店都撤掉，产品也从 5 个口味缩减到了 1 个口味，专注做这个品，产品只有容量、包装的区别，由此覆盖不同的价位段；渠道的表达也进行了统一，对外传递的只有“鲜炖燕窝”这个品类心智，以及“新鲜营养好吃”的产品特性。

　　同时，品牌先后选择了章子怡、陈数、王俊凯成为品牌代言人，打出大的心智。

　　此后，小仙炖没有选择做大分销，而是开始拉长用户的 LTV。为了保证用户能吃得明白、准确，小仙炖给每个用户配套了一个 1v1 的私域顾问，覆盖选品、日常疑问解答、陪伴等多功能，形成了基于微信生态的一套完整的 SOP。日常，私域顾问还承担一个陪伴式的滋补顾问的角色，根据用户不同的情况，分享如何食用、食用频率、如何搭配等建议，甚至会根据用户的需求，提供一些综合的滋补建议，比如提醒用户养成良好的作息习惯、保持运动等。

　　在裂变上，小仙炖的人群为相对高净值人群，他们不愿意因为一点返利去做推荐，品牌用的更多的是口碑裂变。例如，小仙炖一直在做的空瓶回收计划，就在持续地为品牌拉新。每个季度，小仙炖都会举办一次空瓶回收活动，每次活动中，小仙炖会鼓励用户分享出空瓶背后的故事、或是以玻璃瓶为灵感来进行创意搭配，用户参与度很高，一次活动能有超过 3000 篇优质内容产出。这样的社交口碑裂变，在打动潜在客户上效率更高。

　　除了 Babycare 和小仙炖之外，我们和腾讯合作的《从网红到长红——更适合中国新锐品牌的增长模式》白皮书中，还有简爱、泡泡玛特、YIN隐的案例。从它们的品牌搭建中，虽然切入点不尽相同：小仙炖和泡泡玛特，是从品类机会切入市场的；而Babycare、简爱酸奶的“父爱配方”、YIN隐则是一开始就锁定特定人群；但殊途同归，在获得最初的用户之后，我们的案例品牌不约而同都选择了精细化运营用户群体，从而获得“长红品牌”带来的增长红利。

　　

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　　04

　　DTC≠网红品牌≠直营

　　人群战略最适合的模式就是 DTC（Direct to Consumer）品牌。

　　那么大家现在可能会问，什么类型的品牌更适合 DTC 呢？

　　回到我曾经提出过的品牌四象限，当时我说，右上角的品牌们往往会选择 DTC 路线，因为他们更重视与超级用户中间的关系经营；同时，当下的中国品牌们，正在消费体验和精神诉求的不断升级下，往右上角去迁移。

　　但是很多人会错以为 DTC 模式就等于是网生品牌，或者 DTC 就等同于直营，甚至以为 DTC 就是牺牲毛利来换用户。其实这是错误的。

　　DTC 的本质其实是以人为本，有以下几个特点：

　　1、以用户为核心驱动（而非渠道），注重定制化（personalized）用户体验

　　2、直营模式为核心驱动（线上+线下直营），可能会有部分战略分销合作

　　3、数字化基建相对成熟，对公域到私域的用户数据有强洞察和运营模型

　　4、对品牌体验、价格和产品呈现有极强的话语权和决定权（而非由渠道决定）

　　而以人为本的品牌们，从经营的角度，更适合采用的是全域运营这一方式。

　　从 2020 年的私域元年，到 2021 年的私域基建年，今年，我们来到了全域经营发展年，而全域经营的本质就是：一个中心，两个整合——以消费者为中心，线上线下整合、公域私域整合。

　　

　　虽然用户在多个触点出现，但是我们要看到用户的本质是人，无论他们出现在哪个点位，品牌们都需要通过一套 ID 体系来有效识别，作为线上线下一体化的基础；同时，让数据和服务在线上、线下之间交叉协同。

　　“公域私域整合”包含有效私域、公私域贯通这两个层面的内容，品牌需要能够随时有效触达客群，并让公域流量、公域门店、私域用户池、私域门店等的客流、信息流、服务流无缝连接贯通。

　　最后，我想说一些最直白的大白话。

　　其实过去的消费品环境一直是物以类聚，但互联网时代，其实越来越明显的就是人以群分。

　　随着现在流量红利越来越少，而消费品赛道机会越来越窄，但数字化的环境让我们离人越来越近，出现了许多个亚文化圈层。

　　难道这不真正在告诉我们，要回归人群，回归人群，回归人群吗？

　　每个人群都有它的机会点，所有的品牌都可以基于人群重新再做一次。

　　在人群时代下，希望大家能够更多地关注具体的人，并且给予他们更好的产品和更好的归属感，才能去创造出属于当下中国消费者的好品牌。

　　欢迎来到人群时代！

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