全国排名第四，2年内拿下“双中心”，这家儿童医院咋做的？

　　今年三月，2019公立医院“国考”榜，浙大儿院在全国三级儿童专科医院中排名第四，比去年又进一名。

　　建院70周年庆的老牌儿童医院——浙江大学医学院附属儿童医院（简称浙大儿院），正在焕发前所未有的生命力——

　　在刚刚过去的“十三五”，医院学科水平稳步提升，综合排名位居前列，尤其是于2019年获批成为国家儿童健康与疾病临床医学研究中心、于2020年获批成为国家儿童区域医疗中心后，成功跻身国家队单位，给医院带来极大的名誉、资源和平台。

　　“无论是临床、教学、科研还是管理，我们都面临着前所未有的机遇。”浙大儿院党委书记舒强告诉 “医学界智库”：医院也正卯足干劲，希望抓住机遇进一步走到国家队的前列。

　　在舒强心中，医院下一个5年、10年、30年的发展宏图已然成型，所谓大平台大网络、学科高峰建设、多院区发展等正轰轰烈烈开展中，但这位从临床转型来的医院管理者，还是更愿意将着眼点落到最底层的科研、人才、创新上。

　　谈科研

　　科技强院：寻人，筹资，造平台！

　　

　　浙大儿院党委书记舒强

　　眼下对于浙大儿院来说，正处于一个当口：新冠疫情深刻改变了国际国内医疗环境，医院获批“双中心”后面临新一轮跨越发展。“此时‘科技强院’理念显得尤为重要。”舒强书记认为。

　　而医院也正通过多种方式、多维度地来推进医学科研发展。

　　■ 重金打造科研平台

　　医院对于科研的重视和投入，从目前正在进行的多院区规划建设中可见一斑——

　　首先是医院和德清人民政府签订的战略合作协议——建立一个1000张床位的儿童医学中心，投资30亿，占地200亩，该中心主要用于建设四大中心：研究中心、医疗中心、儿童公共卫生中心和教育教学培训中心。

　　其次，医院和义乌人民政府合作建立的一个儿童医学中心，有600张床位，鉴于当地人口结构多样化，利于收集不同样本进行研究，该研究中心致力于发展胎儿医学。

　　此外即将建成的滨江二期院区，有一栋1万平米的10层大楼，专门用于科学研究；以及很快开建的莫干山院区，也将建立一栋3万平米的科研大楼，同样是为专业科研人员提供科研平台。

　　“这些科研平台的建立，对医院发展很重要”，舒强书记笑到，首先是有科研论文的产出，其次对培养学生很有帮助，因为儿科学院每年培养出六七十个硕士、博士，在对他们进行科研培养时，这些科研平台将发挥大作用。“此外，这也利于更广泛意义上的儿科人才培养方面，我们总是希望留住自己培养的人才，只要留下来，无论他们最终是做科研还是临床。”

　　■ “临床+科研”型深度合作

　　鉴于临床医生业务忙、分身乏术做科研的现实情况，近三四年来浙大儿院采取了“临床+科研”型深度合作模式，即鼓励临床医生观察、发现、提出问题，而后科研人员去分析、研究问题，深度合作，最终发布论文时共同署名。

　　“这样一来，临床医生发现问题的积极性、驱动性更大了，因为有人帮助研究，还可以共同署名。”舒强书记笑称这种团队合作模式，临床医生很喜欢，不会加重科研负担，同时对他们的职业成长很有帮助。

　　从医院角度来说，施行这种合作模式之后，“效果非常明显”，舒强说。他以中国医院科技量值排行榜（STEM）为例，浙大儿院去年在儿童专科医院中排名第二，而既往几年都是在第三、四、五之间徘徊。

　　说到医院影响力，舒强感慨2006年自己去辛辛那提医院学习时，当时只有一栋楼，而现在已经矗立起三栋科研楼了。辛辛那提作为一家全美排名第三的儿科医院，只有五六百张床位，但他们做到了临床很小、科研很强，著名的脊髓灰质炎疫苗就是该院发明的。

　　“他们制度和我们不一样”，舒强介绍，国外医院科研经费多，且可自行决定怎么花，包括可用于支付工资等，因此医院对此没有负担，只需提供场地即可，国内在这块还是欠一点，“在这种情况下我们怎么办？”，他说，目前只能随着国家进步，强化意识，努力在临床上发力超过。

　　谈人才

　　“人才难题是最大挑战”

　　“人才最重要，如果没有优秀人才，再好的平台、想法，也没人去推动实现。”

　　谈及儿科人才，舒强脱口而出这句话。

　　为了解决普遍存在的儿科人才稀缺难题，浙大儿院算是使出了九牛二虎之力。

　　不妨先从医学院人才培养说起。

　　“十三五”期间，医院还下大力气从学生阶段开始培养儿科人才——成立浙江大学医学院儿科学院，对儿科人才进行全链条式职业发展培养，打造了从医学生在校教育到毕业后规培、专培以及在职继续教育的闭环。

　　“这些都在儿科学院组织下开展，以此为高水平儿科人才培养提供很好的基础。”舒强说。

　　其次，想办法筹资！

　　业界周知，儿科医院向来收入少，政府补贴也很有限。为了人才培养，浙大儿院想方设法多途径地吸引“活钱”，包括企业的、社会的、政府的、个人的。而浙大儿院近两年“双中心”平台的获得，更是极大地推动了这类公益性资金的注入。

　　2016年，浙江大学成立“儿科人才培养基金会”，希望通过社会基金等形式，为儿科人才培养提供资金支持。很快，香港邵逸夫基金兑现承诺把捐赠给浙大3000~4000万港币，用于浙大儿院人才培养，并追加7000万港币，总共1个亿港币，系统地用于儿科学科建设、人才培养等。

　　“这1个亿资金使用灵活度比较大，儿童医院提出需求，经过基金理事会批准通过即可。”舒强说，目前这笔钱主要用于人才引进——医院在“十三五”期间引进了六七十位科研人才，这笔资金提供了非常有效的支撑，避免影响医院内部医生的收入和绩效。

　　值得一提的是，为了最大力度吸引争抢人才，浙大儿院对人才的引进政策，既有共性的高薪引人，又有个性化的“一人一策”，万一在博士期间科研产出不够、能力尚有欠缺，允许有过渡阶段。

　　此外，像即将开建的莫干山、义乌两个院区，在和当地政府沟通时，医院也谈到了人才培养经费，两地政府最终在建院区之外，还分别答应支持儿科人才培养的经费，分别斥资几个亿。

　　“这些资金也将用于人才培养、引进，毕竟两个院区在3年内建成后，需要大批医生，而这些医生不可能从目前院区调过去，所以现在就要做准备，要花钱来引进医生、培养医生。”舒强说。

　　至于个人捐款，舒强院长透露，医院正在争取更多爱心人士来帮助医院发展，目前已有进展。“如果事情进展顺利，获得的捐款也会同样用于引进、培养人才，学科建设等。”

　　凡此种种，医院多方化来的缘，将着重投入到以人才为核心的项目上。目前亦取得一定成效，据了解，“十三五”期间共引进60多位科研人员，包括兼职、双聘、全职。

　　“其实在某种程度上，医院跟企业一样，每年靠医生、护士辛辛苦苦看病治病挣的收入，如果仅仅指望这笔钱来养科研人员，一二十个养的起，上百个是绝对养不起的。”舒强说。

　　

　　浙大儿院义乌院区项目设计方案

　　谈创新

　　你敢不敢砸金3000万引入机器人？

　　对于舒强来说，创新不是可选项，是必选项，尤其是晋级国家儿科医院第一方阵之后。

　　“能在第一方阵的医院，基本上医疗、教学、科研水平都差不多，我们只有全方位创新，才有更好更快发展的机会。”他说。

　　而引进第四代达芬奇机器人来进行临床技术突破，可以体现浙大儿院在“创新”上的迫切和魄力。

　　2020年，浙大儿院决定投入3000万元，在全国率先引进第四代达芬奇手术系统。在此之前，业界对于小儿外科是否适合开展机器人手术是打问号的——因为既往用于儿童的机器人手术，首先量很少，其次多是在综合医院使用第三代机器人做的，由于医生缺少经验，加之手术器械比较笨重，致使很多医生认为机器人手术只适合大龄儿童、而禁用于小龄儿童。

　　所以当时即便在浙大儿院院内，对于该不该投出这笔3000万，也是观点不一的。在引进第四代达芬奇手术系统之前，舒强带领团队谨慎地做了多方调研：

　　首先是达芬奇在小儿外科领域运行的可行性、必要性，医院领导班子和院内院外的专业科室、专家进行了多轮讨论分析。

　　其次，论证经济性，一套设备投入3000万，引进后每年能做多少台手术？手术量是否能达到最低要求？

　　最终经过重重分析论证和估量，尽管依旧认为存在一定风险，但医院领导班子还是拍板：引进！

　　“创新，有时拼的就是胆力。”舒强说。

　　引入第四代达芬奇机器人后，医生更直观全面地感受到了机器在很多方面比第三代有很大改进，比如械臂更加精细。于是在对医生进行专业培训后，浙大儿院于半年时间内在国内儿童外科领域率先开展多学科的达芬奇机器人手术，目前完成360多台手术总量，并在肿瘤、泌尿外科、普外科等多个方面实现了突破：

　　泌尿、肿瘤等多个学科利用四代机器人吊臂灵活、器械适应性强的特点，实现经脐单切口机器人手术；

　　新生儿外科开始探索新生儿十二指肠梗阻的机器人手术治疗……

　　

　　“我们亲身实践后，发现有很多好处。”舒强举例，原来很多患者通过常规手术，需要至少住院7~10天的，现在采用第四代机器人操作后，由于创伤很小，患儿术后第二天就可以回家，很多疾病可以做到，且手术费用也较能接受。“既往人工手术后，相关费用加一起要两三万元，现在采用机器人手术后，费用在五六万。”舒强介绍，虽然费用翻了1倍，但家长基本都能接受，主要原因还是考虑对患儿身体的创伤和恢复、心理压力、长时间住院带来的各种不便等等。此外舒强还分析总结了机器人手术对医生们的好处：

　　动作更稳：医生长时间手术容易手颤，而机器人有除颤功能，使得动作很精准稳定；

　　视野清晰：原来肉眼手术时，最多通过放大镜放大3~5倍，现在通过机器人可以放大近20倍，且立体呈现，视觉更清楚；

　　灵活性很好：机械臂可以360度球体旋转，更灵活便捷。

　　成立机器人手术联盟，为业界人士提供学术交流机会，推动机器人在全国小儿外科同质化发展；

　　在莫干山院区建立儿童领域机器人培训基地，需和公司合作，并拿到动物实验资质；

　　编写一本机器人在小儿外科领域运用的专著，内容聚焦浙大儿院半年多来的临床机器人手术病例和经验，目前已完成内容编写，计划于5月出版。

　　虽说引进第四代机器人为小儿外科和医院的发展打开了一片天，但回看当时的决定，舒强依旧感到不易，“万一花费3000万买来机器后，发现只适用于少数几个科室，那浪费就大了，”他笑着感慨：创新，没那么简单。

　　谈变化进行结构性调整，大力发展小儿外科新冠疫情后，由于疾病谱和就医模式的新变化，许多都在调整发展战略，浙大儿院也不例外。“我们决定进行结构性调整，丰富内科领域，大力发展外科。”舒强书记介绍，疫情使得相关呼吸系统疾病锐减，原来一床难求的内科病房现在空出不少，倒逼医院对内科做出调整：首先，放开专科门诊，取消限号。譬如医院耳鼻咽喉科，患者很多，但一个专家之前每天只看50个号，再多就限号不看了，现在则是放开不限号。如果专家在每天看完50个号后，后面还有50个号，就让整个科室共同来解决。总之是只要患者来，就给解决，看完为止。第二，抽调患者不饱和科室的医生进行培训，转战号源紧缺的专科，如皮肤科、五官科。第三，鉴于内科患者不满的情况，积极开拓内科新领域新项目，如脱敏治疗。“对于缩水内科的调整，有些专家也有意见，但没有办法，归根到底，患者不满不行。”他同时提到，目前已在湖滨区增设了呼吸内科，希望通过这种方式为内科的发展提供支持。在内科相对缩水的同时，浙大儿院的外科迎来了新的发展机遇。得益于医院临床实力，医院正在加强小儿神经外科、整形外科、耳鼻喉科等的建设，整体上增加了小儿外科在整个医院中的份额，对此舒强解释道：“外科学科建设好的话，会推动内科以及整个医院的发展，因为很多重症患儿手术后，还需要一系列住院诊疗，从而带动内科、麻醉、护理等的发展。”此外舒强补充到，外科是一门经验型学科，其对医院的发展至关重要，“放眼全国靠前的医院，外科力量都很强。”舒强说，“外科好的话，整个学科都会上去。我们医院近三年，内科排名在第三第四之间徘徊，外科排名从第10名升到第7名，如果还是按照老观念，觉得内科不能动摇，那也不行。”他强调，必须随机应变、与时俱进，通过结构变化推动医院可持续地、更好地发展下去。而对于信息化发展推动的就医模式的变化，浙大儿院也在2017年做了一个大决策：投入1000多万进行信息化、智慧化医院的建设，经过三四年的建设发展，目前医院信息化水平有很大提升，已通过评审取得电子病例5级，接下来申请6级，最高是7级——所有病历都是无纸化。互联网医院的建设发展，也带来了新的思考，“特别是原来没有引起重视的科室，线上患者很多，比如药学、护理等，平时这些科室在临床上很少有挂号、门诊，但在互联网上发挥了大作用，吸引很多患者咨询，为医院的信息化发展带来新的亮点和思考点。”舒强说。正如舒强在医院第九届职代会上所说：“要充分认识到新变化，应势而动，用新模式、新技术、新手段改革创新”。

　　文末有彩蛋

　　舒强书记的管理经舒强书记认为自己从临床医生迈向管理岗的跨越相对顺利，从2000年~2008年在科教科工作开始，到2009年上任浙江大学医学院附属儿童医院副院长，到此后任职医院院长、党委书记，期间过渡相对顺利，他为这种“顺利”做了3点分析总结：首先，作为书记或者院长，必须要有责任有担当，做任何一件事情的出发点，不能有私心，得从医院整体发展的层面去考虑；其次，很多附属医院院领导都是临床出身，业务、管理双肩挑，这种情况下如何合理分配时间很重要。对我来说，工作日周一到周五，管理是第一，其次是个人的临床业务工作，这里尤其要注意，临床要让位管理，比如个人的门诊时间碰到卫健委相关会议时，临床得服从管理，需要放弃一些临床；另外对于教学工作，只能利用休息时间来做，比如晚上和周末。我周末的时间基本用于学校、学生，以及思考一些问题。一年365天，只要不出差，周末都会在医院办公室里。第三，就是一些管理技巧。8年科教研工作强化了我严谨的科研思路，我将这种严谨性也运用到了管理的工作安排上，从做副院长开始，严格对每月、每周、每天的时间消耗制成清单来管理。尽管个人的管理之路相对顺利，但舒强书记认为，临床型专家做管理工作还是容易出很多问题，他期待能有一些专业培训医院管理者的平台机构，来系统地培训、教育医院管理者们。