学习企业文化，能从意识上、深层次地约束员工的学习行为

　　一、营造学习文化

　　学习文化能从意识上、深层次地约束员工的学习行为。但在企业学习文化形成和发挥价值的过程中，除了形成具有企业特色的学习文化具体内容之外。

　　

　　企业领导所承担的责任至关重要：企业领导人的价值观，在一定程度上影响了企业文化的内容；同时，企业领导人也应该是传播学习文化的“牧师”。

　　因此，要建立良好的学习文化，需要领导人在观念上、思想上认清人才培养的战略重要性，加大对员工教育培训的投入，转变人才培训的观念，并以身作则，才能创造良好的学习文化，从能确保文化的落地。

　　虽然，营造学习文化无法量化为培训的数量，也不能够让培训有形的体系更加的完善，但却是培训不得不做的工作。

　　因为，只有正面的、良性的学习文化，才能潜移默化地让企业全体认同并接受培训。怎样营造出良好的学习文化呢？主要从强化员工学习的外在动机入手，提升员工对于学习的欲望和要求。

　　

　　外在动机是指学习的动机是由外部因素引起的，外在动机可以转化为内在动机。零售企业中，学习的外在动机有：

　　(1)高层领导的期望和要求，即员工更愿意做高层领导期望和要求的事情。比如，让企业的高层领导公开地言论支持培训内部会议、企业的内刊、办公系统等方面；请高层关心重要的培训项目如，新店开业前的集中培训、专业人才提升培训。

　　如果可以的话，可以作为特邀嘉宾致欢迎词，并向培训管理人员问询培训的效果；对于培训中有优秀表现的员工，可以让高层亲自祝贺，哪怕是邮件也行.

　　(2)对于榜样的认同和仿效，即员工更愿意做榜样做的事情。在高层办公室布置书架，或者划出预算为员工购买书籍；让企业高层定期地向下属推荐书籍和文章，并参与阅读者的读书汇报会，作为嘉宾进行点评；并亲自参与重要的培训项目，以身作则；讲师零售专业课程等。

　　高层领导的言行对学习文化的营建有着非常重要的影响，因此在高层领导对于学习的行为还没有成为一种惯例时，可以通过制定制度来规范、引导，保证学习行为的落地。

　　

　　比如，规定高层领导每年考察学习，并对考察进行总结等;要求主题性的交谈会、读书会所要准备的材料内容等；规范EMAB项目中，员工的推荐标准，企业和员工之间的费用承担的比例等。通过制度规范责任和要求,强化高层的学习行为和建设学习文化的意识。

　　其次，企业的学习文化要落地，离不开相关制度，尤其是培训制度的建设。因为，制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神.培训制度建设是以企业的战略为出发点，对培训工作进行规范的梳理.

　　确定培训制度的内涵，制定培训的原则、方法等。通过培训制度的建设，可以实现三方面的作用：一是明确责任，提高培训管理的效率。

　　二是以工作业务流程为导向，实现制度与业务工作的结合.第三是实现制度的规范化管理。通常情况下,培训制度的步骤主要包括：梳理培训工作内容和任务，明确职责划分，规范流程，制定规则制度。

　　

　　总之，通过领导人自上而下的带动和示范，来感染和激励员工，再配合培训制度的建设，让员工学习“不待扬鞭自奋蹄”。

　　二、打造培训资源

　　培训资源是培训目标得以实现的条件.如果资源无法支撑培训目标，培训工作则会落入“巧妇难为无米之炊”的尴尬境地.对于零售企业来说必须在以顾客服务为核心的前提下，建立符合岗位职能、成长路线和训练特性的课程体系。

　　建立具有真实情景和实践参考性的案例库；建立能够评估培训学习效果和推动知识转化的试题库。因此，课程体系、案例库、试题库就构底了企业的培训资源。

　　三、课程库建设

　　在企业培训体系中核心的部分是企业的课程体系，主要由每个岗位的公共课程、专业课程（包括适用于新进、转岗员工的基础课程和资深、教练、专家员工的晋级课程）构成。为了丰富课程、提升课程的生动性，最终强化培训时效性，需要定期收集各个岗位上的典型案例，从而形成了案例库。为了能够通过考试来评估培训效果。

　　

　　推动培训内容的转化，对课程体系的每个课程所要考核的知识点和技能点进行了提炼和梳理，并构成了试题库.概括地说课程体系、案例库、试题库之间的关系。

　　1.课程体系建立的四个要点

　　要点一，人员结构决定课程体系的架构模式.由于零售业的员工人数庞大，因此，从资源最大化的角度来说，传统零售企业必须对培训的对象有所选择.首先，按照零售业的人员结构，确定课程体系的侧重点。

　　目前零售业运营人员的人数与职能部门的人员约为5比1,因此课程体系要更侧重运营人员的课程.其次，零售业销售的实现是主要由一线服务岗位(营业员、收银员)，营销企划，运营管理，会员管理等实现的。

　　

　　因此，课程系统建设的模式主要沿着销售实现或服务实现的环节展开。展现了顾客进入门店购买产品整个服务过程。其中涉及的岗位和行为就是培训的重点。总之，对于零售业这些内在规律的把握决定了课程体系的架构模式.

　　要点二，以集群模块式为课程体系的形式。集群就是将工作性质相通的岗位集合为一个职群。在课程体系建设中，按照集群对课程进行分类，比如分为运营管理模块，客户服务模块，人力资源模块等。

　　每个模块下，再按照员工的职业发展，分为新进、转岗、资深、教练、专家员工等.然后要分析每个模块所必备的共同基础知识和专业技术。

　　员工可以先学习某一职群的共同知识和技能的公共课程，然后按照岗位实行分流，进入某一特定岗位甲或岗位乙学习。然后在进行不同职业的专门技术教育和培养。我们可以将岗位所共同要求具备的知识和技能。

　　

　　称之为“宽基础”；将专门针对某一特定职位或工种所必备的专业知识和技能，称之为“活模块”，即课程体系在形式上可以分析公共课程的“宽基础”和岗位专业课程的“活模块”。

　　要点三，界定每个职业群的“宽基础”和“活模块”各自依据的知识、技能，并形成针对性的课程。在课程体系搭建的过程中，各岗位关键知识和技能的确定需要花费更多的时间和精力，才能保证课程体系框架的精准性。

　　由于一线的服务岗位课程库的建设是整个课程库的基础，因此本人根据自己的培训管理经验，结合传统零售行业的特点，总结出来了“接力赛”模型，即从岗位说明书出发，先确定主要的工作任务。

　　结合一线员工的服务要求，从主要的工作任务中确定关键的服务目标；结合基层岗位的技能测评标准，从中找到与服务目标相关的知识、技能。

　　

　　在确定基层岗位知识、技能提升的逻辑顺序之后，设计适合的培训方式，推动有效的后续强化措施，形成课程设计方案；最终完成课程体系。

　　要点四，课程体系系统化发展之学习地图。学习地图是指以能力发展路径和职业规范为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现"。

　　学习地图并非完全意义上的课程体系，其高度要超越课程依系，更体现在对于员工职业成长的“导航功能”。但是，学习地图建立在精细化和体系化的课程库基础之上的。

　　2.案例库建设

　　首先，要充分认识到建立案例库的必要性.从培训效果的角度来说，零售企业从业人员的学历结构偏低，把学习经验迁移到与原来的学习境界相差甚远的情景中的能力较差.通过案例的讲解更能发挥其学习的近迁移的能力。

　　帮助学员把学习经验迁移到与原来的学习境界比较相近的情景中，从而有助于课程内容的吸收，更活跃了课堂气氛，激发学员学习的兴趣。

　　

　　从知识管理的角度来说，企业内部案例的管理有助于将员工身上比较难以显现化的知识进行剥离、沉淀和固化形成组织知识，再通过培训回馈到知识系统内，形成个人知识与组织知识不断地循环交换，使得更多的人共享并创造更多的价值。

　　其次，在建设案例库时要注重来源的多样化。案例按照其来源可以分为外部案例和内部案例。外部的案例大部分是用来对通用知识进行启发和参考的，将其系统化，将有利于查找和参考。

　　内部案例主要是针对特定的主题/场景，其中包含着企业特定的文化，是特定问题的微缩，有很强的实用价值.因此，零售企业应该注重收集、整理、分析各个企业在经营过程中产生的典型的、具有启发性的、具有真实情景的内部案例，逐渐搭建自己的案例“米仓”.

　　本人根据工作经历，零售企业的内部案例可以以终端服务中出现的具有真实情景的案例分析为主，包含服务意识、态度，服务步骤、方法，服务技巧及训练要求。

　　各个案例以服务的进展顺序为逻辑线，比如销售技巧的教材可以安排服务接近、需求分析、产品推荐、异议处理、促成销售顺利整合各个案例。

　　

　　3.试题库建设

　　我们要充分认识试题库的建立也是培训资源建设的重要组成部分。试题库是按照不同的职业集群的特性以及其内在联系，将不同的试题分门别类地汇集起来，提供备选试题的一种系统资源。

　　试题库的建立是为了对学员学习后对知识掌握情况进行评估衡量。特别是对于知识性和技巧的内容的强化和检查。试题的形式可以是填空题、单选题、多选题、问答题、现场操作题等。

　　通常是由课程的主讲讲师或者培训管理人员编制测验试题，以形成试题库。按测验目标在试题库的范围内方便地取出一定数量的优质试题，并确保覆盖面而拼出试卷。题库的管理要注意针对岗位、内容、形式进行分类管理。

　　

　　结语

　　尤其要强调的是，针对传统零售业的一线员工的学历和年龄结构要设计很大比重的现场操作题。因为，对一线员工而言，更多岗位要求是熟练地操作岗位技能。

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