案例观察丨数字科技赋能产品创新：世界500强企业的数字化GTM策略

　　

　　

　　VF集团品牌矩阵/来自VF官网

　　作者 刘圣明

　　复旦大学管理学院企业管理系讲师

　　

　　威富集团目前拥有12个子品牌，涵盖户外运动、工装等大类，在170多个国家开展销售，在《财富》世界500强企业之列，也是全球最大的服装集团之一。

　　2022财年年报显示，目前，威富集团经营1300余家零售店铺，年销售4.1亿件鞋服类商品。2022年集团营收118亿美元，其中，从品牌来看，Vans和The North Face占比最高，在1/3左右，Dickies占比7%；从地区来看，美国占比超过一半，亚太地区占比达14%；从渠道来看，批发销售占比最大，线下直营店与线上直营店销售占比分别为26%和20%。

　　

　　图1：威富旗下产品品牌矩阵

　　

　　图2：威富集团发展时间线

　　

　　以消费者为中心的GTM策略（Go-to-Market Strategy）是服装企业面向市场竞争，实现竞争优势的关键，其最终目的是通过提供更优质的产品、更符合消费者需求的营销设计来增强客户的消费体验。GTM策略覆盖从产品设计、产品发布、产品营销到产品下架的整个生命周期，能够帮助商家梳理品类布局、新产品的设计理念、产品的目标用语和消费场景，帮助商家设计产品营销手段、定价与对应的渠道策略。

　　传统服装类企业的GTM策略，一般会进行市场调查、消费者洞察、需求偏好分析，根据这些数据指导品类的设计和生产，再通过订货会把商品分发到不同渠道。数字化时代下，这一基本模式仍然存在。然而，随着数字化基础设施的发展，以及企业数据获取和处理能力的提升，信息实时化、精确化、准确化的变革，让企业能够更加快速、准确、及时、深刻地洞察市场趋势，挖掘消费者在各链路上的需求，由此指导内外部的决策提效。

　　这一过程对于传统企业而言是新的挑战，企业自身重新组建数字化部门虽然是一种解决方案，但是对算法工程师的招聘、对于数据的处理和呈现等，对服装类企业来说都是陌生领域。这种情况下，和外部资源的深度合作就成为了新的破局之道。

　　为了实现基于数字化的GTM策略，威富集团既注重外部资源的引入和合作，又注重内部组织结构的调整和变革。

　　

　　威富集团开启了全面数字化转型的战略，并确立了数字化业务战略目标：明确数字化生意占比，日均访客数量，以及针对“Z世代”和潮流消费者的吸引策略，即“加快消费者至上，零售为中心，超级数字化的业务转型”。具体包括品牌的增长及优化，以及直面消费者业务。数字化GTM策略就是其中一个关键举措。

　　2021年，威富亚太运营中心从香港搬到了上海，并且新成立了更加针对中国市场的“数字化中心”（Digital Hub），整合集团内部的数字化洞察、消费者沟通、数字化创新以及消费者生命周期管理团队，以加快集团数字化业务转型。

　　在Digital Hub创立初期，团队梳理了内部跨品牌GTM的流程，并达成了与阿里巴巴的深度合作——基于天猫DIGITAL生态实验室、阿里云、瓴羊等开放的创新平台与专业的数字化服务能力，重点关注定制化的数字经营解决方案和产品。在复杂的市场形势下寻找新的细分市场增长点，推动产品创新、精准营销与品牌人群的持续增长。

　　

　　图3：威富集团的GTM流程与天猫合作规划

　　Digital Hub在企业战略层面通过对客户相关数据的分析来为设计、研发、生产、销售、客服等部门提供支持。正如威富数字化部门负责人所提到的，“数据本身反映出消费者的需求，基于这种需求实现品牌和消费者的价值共创，其本质是以消费者为中心，对消费者的内心期望进行快速响应，落到产品上就是如何利用数据和洞察满足消费者的需求”。

　　在产品洞察方面，威富的Digital Hub也会关注整个行业里细分产品的变化，例如可以通过观察整个行业的竞品，对行业里的产品建立不同层级的细分品类目录，分析哪些正在快速增长的品类产品是当下缺失的，特别是聚焦中国区客户需求的产品。顾客数据分析还有更加细微的落地应用场景，如商品详情页调整。在过往实践中，威富数字化团队通过平台数据，分析消费者在选择产品穿搭时的搜索关键词偏好，由此给产品说明和介绍页面提供指导。

　　总体上，Digital Hub的组建为实现数字化GTM策略提供了保障，对消费者的分析也给产品销售提供了决策依据。如威富数字化部门提到的“有些问题不通过数据，通过经验也能得出结论，但是数据给我们提供了科学的指导。它告诉我们市场体量是多大，市场中和我们相关的消费者是谁，和我们品牌的关系怎么样”。这一策略从根本上通过数据支持了决策，带给生意更多的确定性。

　　

　　1.基于数字化的市场洞察和产品创新

　　天猫平台具备一定的新品首发和新品创新的优势，威富Digital Hub和天猫DIGITAL生态实验室及生态伙伴古星开展了数字化建设，主要针对品类洞察和市场机会挖掘。具体而言，天猫平台通过自己的大数据分析，提供产品创新方向，以及细分产品客户，威富再基于天猫的数据设计新的产品。这一过程中，威富的Digital Hub总结出了一套市场诊断工具（见图4）。

　　

　　图4：威富Digital Hub 细分市场诊断工具

　　案例一

　　北面（The North Face）的羽绒服和夏季T恤的新品创新

　　

　　面临挑战：TNF在2021年前的生意增长主要聚焦在冬季户外运动品类，并且近年来也在思考如何进一步找到更多的增长机会。

　　基于数字化的新品创新：威富的Digital hub对运动户外细分品类增长趋势、品牌消费者类目消费偏好、行业竞争格局等方向进行了数据洞察。

　　具体而言，TNF借助数字化工具，从社交、搜索、浏览到购买的全链路行为洞察羽绒服类目消费者需求趋势，发现在秋冬季，长款羽绒服的搜索热度及购买人数较历史同期有增加的趋势，中国消费者在冬季购买羽绒服时更偏好长款，相较短款更能够满足御寒保暖需求，但是对TNF来说，长款羽绒服尚为空缺。基于这一数字化洞察，TNF进行了快速响应，通过货品趋势深挖，对行业TOP长款羽绒服货品的颜色、面料、风格、价格进行分析，在此基础上，开发了季节性长款羽绒服系列新品，弥补产品线空缺的同时增强市场渗透。

　　此外，TNF之前突破原有的关注冬季服装的营销策略，基于数字化洞察发现消费者对夏季户外运动服装的需求比较旺盛，特别是T恤需求的目标客户和其原本目标客户有重叠。基于此，TNF开发了多款夏季T恤产品，并根据天猫平台对夏季T恤消费偏好的数据，调整了夏季款式的风格、样式、价格。

　　结果：新开发的长款羽绒服系列产品和T恤类目的销售为TNF带来超过几千万增量。

　　案例二

　　添柏岚（Timberland）的2022夏季服装品类经营决策

　　

　　面临挑战：户外鞋靴一直是TBL的核心优势类目，为寻找品牌新的增长方向，TBL希望能够通过优势的鞋靴类目带动服装类目实现增长。但是大部分服装品牌遇到的问题是：产品种类很丰富，但是不知道该重点生产哪类产品。

　　基于数字化的产品选择：借助数字化工具，TBL对历史上“618大促”期间服装类目销售数据进行了分析和趋势预测，进一步结合品牌自身优势与机会类目定位，最终选择T恤、POLO衫、裤子为大促期重点类目来驱动销售增长。同时，基于天猫平台大促叠加季节趋势，TBL优化了产品搜索关键词，并且针对数据趋势预测进行了夏季穿搭组合推荐。

　　结果：服装类目在“618大促”期间贡献了千万级销售额以及高双位数的增长。

　　案例三

　　Dickies的快速产品响应

　　

　　面临挑战：Dickies是威富集团旗下的百年工装品牌，但在中国市场，其目标客群是年轻人，因此希望通过更满足当下年轻消费者需求的设计来实现品牌生意的突破。

　　基于数字化的产品生产：通过天猫的数字化工具，Dickies发现消费者对棒球服品类有消费倾向，此时市场上，棒球服品类正处于蓝海市场，羊羔绒等面料的消费亦处于上升趋势。结合TMIC（Tmall Innovation Center,天猫新品创新中心）的趋势元素以及天猫的消费洞察，通过趋势商品的监控，“双11”期间，棒球服更通过柔性供应链多次翻单，快速补货，生产工期提速超过一半。

　　结果：Dickies选定4款上市，并通过快速生产翻单，其中一款棒球服上市 30 天便成为天猫细分品类加购最多单品，累计销售额破百万，吸引超过几十万消费者进入Dickies天猫店铺。

　　

　　图5：Dickies棒球服品类洞察与超级单品打造流程

　　2.基于数字化的消费者分层策略

　　案例四

　　北面（The North Face）人群分层触达策略模型，助推新品上市，实现品类人群拓展和人群破圈

　　

　　面临挑战：TNF是户外行业的领导品牌。2021年，在户外行业Top3的防晒衣类目上，TNF的市场占有率远低于其他Top类目，因此品牌开始布局防晒服类目，并在2022年倾注更多的产品支持与资源支持。通过防晒服类目的推广，TNF希望提升人群渗透率，并通过更加丰富的消费者和产品洞察为未来的产品开发和迭代积累经验。

　　基于数字化的人群策略：威富集团数字化中心通过天猫创新性的类目专项研究，为品牌量身定做了“防晒服类目人群破圈模型”。该模型从品牌核心人群出发，依次向心智人群、品类竞品、跨品类、防晒泛需求等外圈层人群拓展，如洞察核心价位段对标竞品人群分布、筛选核心购买人群高TGI的跨类目，以及寻找有防晒相关的泛需求人群进行拉新等实现品类人群破圈，精准人群触达，促进防晒潜客分层渗透，协助品牌获得防晒服类目突破。

　　结果：2022年“618”期间，TNF防晒服市场占有率同比大幅提升，实现几倍的增长。

　　

　　图6：TNF的消费者分层触达策略

　　

　　威富通过建立内部数字化团队，并与天猫DIGITAL生态实验室、阿里云、瓴羊等数字化团队建立合作，逐步构建GTM全业务流程上的数字化工具和能力，比如定位细分市场竞争格局、洞察细分市场下消费者变迁趋势、挖掘消费者兴趣偏好变迁趋势、寻找新品开发机会点、找到新品的创新卖点与人群破圈营销的发力点，实现人群破圈营销等，从而制定出业务全流程GTM策略。

　　在经营策略方面，面对品牌选择重点生产品类的困惑，威富与天猫深度共创，在细分市场格局、消费者钱包份额等战略命题上，通过天猫生态实验室等数字化能力挖掘生意机会，调整经营布局。如何在把握复杂市场形势的前提下，继续寻找新的细分市场增长点，推动产品创新、精准营销与品牌人群的持续增长，是威富需进一步考虑的命题。

　　在消费者洞察和产品设计方面，威富利用大数据分析对线上用户的地理分布及产品喜好进行分析画像，在产品研发初期及时捕捉消费者需求，从而发现生意增长和产品设计的机会点。作为GTM的重要环节，消费者洞察能够助力实现品牌和消费者的价值共创赋能。在未来，以消费者为中心，对其内心期望进行快速响应，利用数据满足消费者的需求将成为产品设计的主流。

　　在数字化营销方面，利用CDP第一方人群表现数据，威富联动瓴羊营销云进行更深入的用户洞察，驱动自身CLM（Consumer Lifecycle Management）用户运营方法论的总结和落地。在数字化内容方面，双向挖掘图文、视频和直播在内的全载体数字化内容在CLV（Consumer Lifetime Value,顾客生命周期价值）和PLV(Product Lifetime Value,货品生命周期价值)层面的连接发力点，提升内容效能，步步为营夯实品牌力。不同于传统营销手段，威富对比细分市场下的跨类目数据，以品牌人群为基石，结合本品类以及跨品类的连带关系，实现对人群的分层触达，经人群的涟漪扩散效应，成功实现人群破圈营销。

　　在消费者体验方面，威富积极与阿里巴巴瓴羊客服云合作，利用大数据实时分析实现客户体验管理和全渠道的客户反馈洞察，全方位跟踪、搜集、分析、应用市场数据，实时理解和总结消费者的需求及反馈，包括基于ASR（Automatic Speech Recognition，自动语音识别)、NLP（Natural Language Processing，自然语言处理）等技术对消费者的原声进行识别分析，发现现有业务的交易障碍和产品问题，驱动业务的改善。“加快消费者至上，零售为中心，超级数字化”的业务转型对企业数字化能力和对访客的吸纳能力提出更高的要求。利用数字化实现消费者体验升级依然任重道远。

　　在数字化渠道建设方面，基于提升跨渠道库存周转效率，威富中国开始跟阿里云合作全渠道业务中台，来打通现有渠道，实现渠道整合；将线下消费者洞察、全渠道消费者画像和行为整合；利用数字化赋能零售门店。打通电商仓和门店仓，门店和门店之间的库存隔离壁垒，既涉及到数字化技术迭代，也与人才队伍建设密不可分。如何平衡组织、管理与技术或成数字化渠道建设的难点。END

　　·案例多方点评·

　　

　　蒋青云

　　复旦大学管理学院教授、东方管理研究院院长

　　面对快速多变的市场需求，服饰企业营销普遍导入了高效消费者响应（ECR）系统，在传统的链式供应系统中，存在着较为成熟的模式。但在数字化平台情景下，如何让价值链参与各方高效协同工作，从而以最低的成本，最快、最好地满足消费者需求，从而创造全新的ECR模式？威富集团和天猫DIGITAL生态实验室之间紧密合作，充分利用天猫平台其它服务，共同探索并成功实施GTM策略，就是在这一创新方向的最佳实践。

　　启示有三：第一，天猫数字生态平台基于大数据和人工智能的消费者洞察能力让威富集团能更好地实现以消费者为中心的GTM战略，这也是GTM作为全新ECR的价值观和导航系统；第二，威富集团Digital Hub在天猫平台的全面赋能下，提升了自身的全面数字化运营能力，这种赋能在很大程度上表现为平台将信息和知识转化为威富集团的隐性知识的过程，从而极大提高企业的核心能力；第三，威富集团和天猫平台之间协同合作，本质上是一种深度的价值共创过程，在很大程度上改变了公司原有的价值链，从而优化和拓展了顾客价值的新来源（比如基于时间和本土化的产品差异化价值），也增强了企业的竞争优势（敏捷化优势和本土化适应优势）。

　　

　　Alex Wang

　　VF亚太区战略与数字中心副总裁

　　“以消费者为中心，提供给消费者需要的产品和体验”一直是威富集团各个品牌最重要的目标。GTM是我们行业最核心的用于实现这个目标的流程。我们通过跟天猫DIGITAL生态实验室等伙伴的合作，获取可信赖的数据并得出深度的洞察，支持我们的产品、营销和渠道团队用敏捷的方式给消费者创造价值，同时不断创新，积累可复制的能力来支持品牌的可持续增长。

　　

　　谢雨鸣

　　阿里研究院新消费研究中心专家

　　威富作为非标品的服装品牌运营企业，积极参考其他成功经验，与数字平台及其生态服务商合作，以“产教融合”的模式挖掘本土设计资源、用智能生产网络提高供应链效率、共创先进数字工具探索业务增长策略，走出了一条国际品牌落地本土市场的有效路径，成为“GLOCAL”模式的典型案例。面对不断变化的消费趋势，企业只有积极靠拢消费市场，用精准洞察和有效供给满足消费者需求，才能在动态竞争的市场获得持续竞争优势。

　　

　　瑄柠

　　淘宝天猫商家品牌策略部 货品运营专家

　　随着互联网市场环境的不断变化，大量品牌在加速DTC转型的过程中，一方面需要直面消费者，洞察消费者需求提升全生命周期用户价值；另一方面也更需要打造与之匹配的优质供给，保持产品创新活力、推动爆品的成功，从而提升货品全生命周期价值。而天猫和威富集团合作的新品GTM策略，真正实现了通过数字化覆盖市场洞察、产品设计、营销管理、用户运营、供应链协同全链路解决方案。未来天猫也会持续深化平台数智化能力，助力企业完成D2C数字化转型。

　　

　　曦尔

　　淘宝天猫商家品牌策略部 商家经营策略专家

　　构建以消费者为中心的Go to market（GTM）策略，是服饰与运动品牌面向市场竞争的重要趋势。好的GTM策略，回答了品牌经营中的几个关键问题：在哪个细分赛道上竞争，产品设计和开发如何匹配市场，如何制定产品的定价策略，如何进行新品的引爆及商品全生命周期的管理。威富集团引入天猫数智能力，通过市场真实及时的反馈，推动产品进入市场GTM的全链路经营提效，正是其中的创新探索。天猫的数智能力，亦将持续帮助品牌在复杂的市场形势下寻找新的细分市场增长点，推动产品创新与品牌人群的持续增长。

　　END

　　编辑 | 斌卡（转载及媒体合作请评论区留言）

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