华为 2022 年报：2023 年关键词，是信心！

　　内容来源：整理自网络公开资料。

　　轮值主编 | 智勇 责编 &值班编辑 | 青羊

　　第 7339 篇深度好文：6780 字 | 17 分钟阅读

　　组织管理

　　笔记君说：

　　上一年，任正非一句 " 让寒气传递给每一个人 "，刷屏网络。

　　华为都这么悲观，其他企业的日子一定也不好过。很多人的信心一下跌倒谷底。

　　今天（3 月 31 日）下午，华为在坂田基地发布 2022 年年报，报告显示，2022 年营收 6432 亿元，同比增长 0.9%，净利润 356 亿元，利润下降 68.7%。

　　华为 CFO 孟晚舟表示，2022 年利润下滑，但是年末净现金 1763 亿元，足够支撑未来几年的投入。

　　" 我们依然存在，未来依然存在，这是财务稳健的最好诠释。面向未来，我们有压力，更有信心。"

　　轮值董事长徐直军说："2023 年，是华为生存与发展的关键之年。今天的华为，就像梅花，梅花飘香是因为它经历了严寒淬炼。我们有信心战胜艰难困苦，实现可持续生存和发展。"

　　伟大的华为，再一次从困境中，向前迈出了一步。

　　梅花香自苦寒来。

　　今天这篇文章和你一起聊聊，任正非如何带领华为走出困境。

　　一、任正非的 2 个 " 底层逻辑 "

　　克劳塞维茨在《战争论》中讲过：" 伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。"

　　华为之所以具有很强的转危为机、化险为夷的能力，主要是因为任正非有两个底层逻辑：

　　1. 向死而生：" 华为明天就会死亡 "

　　任正非经常讲，比尔 · 盖茨说微软离死亡永远只有 180 天，但是华为明天就会死亡。

　　在他的逻辑里，企业的死亡是必然的。中国企业的平均寿命只有 2.5 年，世界 500 强的平均寿命也不超过 20 年，一个企业想长期地活下去是很难的。

　　任正非：" 过去我们说，活下去是华为的最低纲领；现在变了，活下去是华为的最高纲领。"

　　正因如此，华为的核心员工都具有强烈的危机意识、忧患意识。当一个企业对死亡这个命题有了深刻解读，危机到来时就不会感觉那么痛苦了，会坦然应对。

　　2. 苦难倒逼：烧不死的鸟是凤凰

　　这句话源自凤凰涅槃浴火重生的故事，再生的凤凰跟以前已经大不一样。

　　火就是痛苦、考验、磨砺，在任正非看来，巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力，可以把华为逼得更强大。

　　任正非在答记者问的时候曾说过这样的话：我们已经 33 年，企业的活力在减退，但是这次美国让我们的活力又燃烧起来了。

　　下面这张是华为经典的 " 芭蕾脚 " 图，图上写着罗曼 · 罗兰的名言 " 伟大的背后都是苦难 "。这句话用在华为等追求卓越的企业身上非常合适。

　　组织进化跟生物进化的原理几乎一样，一旦环境发生巨变，就会发生两件事：一是诞生新的物种；二是老物种加快进化速度。

　　放到组织环境下来看，危机是组织的转化器与加速器。无论是商业模式的创新颠覆，还是原有业务的加速进化，都与危机直接相关。

　　比如，华为在战略布局里，早已就芯片和操作系统做好了准备，知道早晚有一天会用到，但没想到会这么快，正是美国的行动让它们得以加速落地。

　　二、任正非的 " 逆境领导力 " —— 5 大举措

　　回顾华为的发展史，2002 年在三重打击之下跌入谷底是华为成长阶段遭遇的最大危机。从 1987 年成立到 2001 年，华为一直保持正增长，2003 年之后至今也一直是正增长，只有 2002 年出现了增长拐点。

　　2002 年，华为遇到三重打击：

　　一是 " 港湾事件 "。任正非与李一男之间的 " 父子 " 大战进入白热化阶段。

　　二是内外交困。华为主营产品在国内市场的占有率基本已在 35% 以上，增长空间有限；2001 年华为才开始大举进军国际市场，2002 年与爱立信、诺基亚、西门子等巨头正在进行拉锯战，仍处在亏损阶段。

　　三是美国干预。2002 年起美国做出重要的战略调整，由此前主要靠商务部施压，改为由国防部为主、商务部为辅，正式警告跟华为合作的美国企业并对相互交易进行审查。

　　今天我们看到的打击，早在十八年前已经露出端倪。

　　任正非是一个伟大的企业家，但当他第一次看到企业往下走的时候，同样会产生恐惧与担心，患上了严重的抑郁症加焦虑症，但是他的应对方式让他与一般人有了区别。

　　我们可以用美国总统富兰克林 · 罗斯福的一句话来归结逆境领导力法则：" 恐惧最大的问题就是恐惧本身。克服恐惧最好的办法就是：面对内心所恐惧的事情，勇往直前地去做。"

　　要主动飞越危机，" 勇敢去做 " 是最重要的，以下是华为飞越危机的五大关键举措。

　　举措一 | 止血：确保现金流安全

　　为了确保现金流安全，任正非当时主要做了三件事。

　　1. 瘦身：任正非并非简单地裁员，而是三段论：减员、增效、涨工资

　　减员本身不是目的，增效才是，因此减员包括两个基本套路：一是结构化，减掉的人员是与企业价值观不符的、与业务发展需求不匹配的人；

　　二是要有配套举措，比如裁员的同时要调整组织架构，并通过自动化、智能化或者与其他公司合作等手段让减员的同时增强能力。

　　减员的目的是增效，任正非提出人均产出要持续提高。一旦人均产出提高，就可以涨工资。华为有一个口号，5 个人的活 4 个人干，发 5 个人的工资。

　　2. 收紧：即砍掉或减少现金流贡献弱的业务支出。

　　以华为收紧的一个核心策略为例。

　　当时华为有一个中低端数据通信的产品线，不断投入但很难赚钱，2002 年就与美国的 3Com 公司洽谈，双方成立了合资公司，拿到了 3Com 给的 10 亿元人民币现金。

　　举措二 | 提气：激发团队奋战勇气

　　现金流是企业经营的物质基础，一个企业在面对危机时，更可怕的是精神垮掉。

　　李一男 2000 年成立港湾公司之后，两年内就挖走了华为 600 多名核心员工，当时华为的军心涣散，许多人对公司的未来感到悲观。此时此刻，任正非的领导力成为提振士气的关键，他采取了三个重要举措。

　　1. 领导垂范

　　任正非带领中高层管理团队做了三个以身作则的动作：

　　一是冲锋在前，比如 2002 年任正非亲自挂帅，主抓了资本运作拿 " 棉袄 "、战略性业务突破、核心业务成长三项工作。

　　二是管理层下沉，许多原本坐在后方机关里的管理者都到一线去，多位营销副总裁到国际市场去做国家代表，直接带兵打仗。

　　三是减薪，这一点不建议效仿，当年华为管理层的减薪动作很小，不久又恢复了，更重要的是表明以身作则的态度。

　　2. 激发团队

　　单单领导层有活力还不够，还要激发团队。

　　一是信心传递。

　　由于信息不对称等原因，员工会听信谣言或只看负面，必须鼓舞他们正向思考和行动。

　　比如当时任正非讲过两句话：

　　" 战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进 "；

　　" 现在是我们发展的最好时期，因为我们的对手都已经残了，我们还能活着前进，我们应该看到的是光明。"

　　二是鼓励参与。

　　危机之前，华为的管理方式更多是领导在上面决策，下面执行，但到了这个阶段一定要大家参与进来、一起战斗，管理模式从命令式逐渐调整为参与式，由此带来巨大的集体能量。

　　三是直面现实。

　　危机时刻不要忽悠、不要唱高调，更核心的是直面现实。华为当时做了三件事：

　　一是告诉员工，市场到底是怎样的、环境到底是怎样的，虽然不好，但不用担心；

　　二是告诉员工，竞争局面是怎样的，友商的情况是怎样的，大家半斤八两甚至有人更惨；

　　三是告诉员工，我们有前进的机会和方向，只要大胆努力地去做，就有活路。

　　3. 上下同欲

　　危机到来之前的 2001 年，任正非发表了《华为的冬天》一文，当时在公司每个团队内部组织了三个主题的大讨论，即：在华为的冬天里，我自己应该怎么行动、我的团队或我的部门应该怎么行动、你建议公司怎么行动。

　　讨论激发了大家的共创热情与内在动力，将自上而下的推动变成了上下联动。

　　举措三 | 突破：聚焦城墙口饱和攻击

　　有了现金流做棉袄、提振了精气神之后，要做的是赚钱、成长、走出危机。华为的举措可以总结为三个方面。

　　1. 压强原则

　　所谓压强原则，指在看准的战略业务上投入 " 范佛里特弹药量 "，即饱和性打击，聚焦关键目标投入超过正常时期数倍的兵力和炮火资源。

　　2002 年，华为发现国内业务确实没有增长希望、必须在国际业务上突破之后，采取了一系列坚决的措施。

　　比如，将国内市场的一二流人才全部放到了国际市场，用二年时间使国际市场从相持阶段快速进入到战略反攻阶段，实现了盈利性成长，使对手来不及反应。

　　2. 组织裂变

　　面对危机时，要尝试新的业务、试验新的商业模式，但不要在老的组织内部孵化，要用尖刀班、小分队的模式独立突击。

　　为了降低华为只有运营商业务带来的风险，2002 年起，华为在郑宝用的领导下启动了企业网络业务，由独立的小分队负责开拓，不受传统业务规则流程的约束，实现了快速成长。

　　3. 即时激励

　　为了取得战略业务、新业务的突破，常规的激励模式面临挑战，季度奖、年终奖等等都存在时效性不够的缺点，不利于实现快速突破。

　　在开拓国际市场时，华为做了一些短平快的节点奖，不以必须产生利润为标准，在此之前就设置一些奖励的节点。

　　比如：搞定关键客户就能获得 " 客户关系奖 "；能进入战略市场、在城墙上找到突破口，实现从零到一，不管做多大单，都能获得 " 市场准入奖 "。

　　举措四 | 绑定：打造利益共同体

　　危机时期可能还会出现一种麻烦的情况：当业务普遍受到冲击后，很多部门开始自扫门前雪，甚至出现 " 见死不救 " 的情况。华为采取了两个方面的措施。

　　1. 力出一孔

　　华为打造了三项协同：横向协同（业务关联方协同）、前后协同（前方与中后台协同）与内外协同（与供应链或生态链上的相关方协同）。

　　比如，美国的一系列行动对华为的供应链产生了巨大的冲击，华为在此次新冠疫情期间与供应商的沟通频繁高效，目的就是希望大家更好地协同、共渡难关。很多合作伙伴从中看到了自己发展的好机会。

　　2. 利出一孔

　　仅有 " 力出一孔 " 是不够的，还要 " 利出一孔 "。2002 年前后，很多员工想离开华为自己做生意，甚至有员工拿着公司的资源在外面开公司。

　　危机爆发之后半年，华为出台了一项重大举措，将核心管理层、核心专业层的股权激励加码，关键人才甚至翻了好几番。

　　另外，华为甚至提出了上市计划，很多员工为此放弃了离开公司的打算，只是上市该计划在公司转危为安之后发生了改变。

　　只有将 " 利出一孔 " 与 " 力出一孔 " 加在一起，才能实现真正的绑定，用利益共同体来支撑事业共同体。

　　举措五 | 练功：增强肌体的免疫力

　　历史不断地警示我们，今天的危机往往源自过去埋下的种子，即便在生死存亡的关头，也不能忘记长期主义。

　　1. 找准根源

　　中国有句话叫 " 患难见真情 "，其实患难不仅见真情，患难更显大问题。在危急时刻，正好把退潮时发现的 " 裸泳 " 的问题拿出来进行深刻的反思和批判，找出危机真正的根源。

　　如果进行最简单的归因，危机的根源往往是两个方面：一是文化，二是领导力。

　　危机过后，是文化建设的大好时机。

　　提升领导力有一些方法：

　　一是调整核心团队，实现优势互补，让把握人性的能力更强的人承担更大的责任；二是引入咨询公司进行系统变革。

　　但是，关键还还是核心领导者的自我提升，普通培训的效果一般，可以尝试两个关键动作，请好教练指导与精读好书，这是任正非领导力提升的二大法宝。

　　2. 策略见效

　　在文化和领导力两项长期工作之外，要想短期策略见效，任正非的 12 字方针可供参考：系统思考、重点突破、持续迭代。

　　3. 三面赋能

　　组织赋能、人才赋能与开放合作三个方面都非常重要。

　　人才赋能容易理解，比如关键人才的培养、团队的吐故纳新等；

　　关于组织赋能，比如你的中台或者某些平台做得好，其实对前台人员的能力要求就会降低，一些 AI 技术的应用可以减少低端劳动力并提高高端劳动力的效益；

　　关于开放合作，指我们需要拥有生态的观点，与相关方互补借力、合作共赢，危机不是一个企业的事情。

　　基于以上的举措，任正非带领华为一步步走出困境。

　　但同时我们也要知道，任正非的逆境领导力再强大，也需要一支训练有素、意志坚定的团队来支撑。平时不练兵，到了战场上也只能做逃兵。

　　三、将军是打出来的

　　华为的将军，都是从一场场大战中 " 打 " 出来的，而不是 " 培养 " 出来的。比如，孟晚舟。

　　在回国 500 多天后，52 岁的孟晚舟将正式掌舵华为，在未来六个月里当值华为轮值董事长，把握华为最高领导权。

　　回想 2021 年 9 月 25 日，那时孟晚舟刚结束加拿大一千多天的禁足，回到了祖国。今天，孟晚舟宣布其 " 个人案件已经画上句号 "，同时她也有了新的身份——华为副董事长、轮值董事长、CFO。

　　孟晚舟仅是华为人才任命的一个缩影，华为独特的管理文化，帮助华为培养出了一个个能打胜仗的将军。

　　1. 组织要有傻劲，要聚焦战略

　　华为是沿着战略方向，凭傻劲，做傻事，傻投入的公司，反而这种傻，这种阿甘精神，成就了我们今天看到的华为。这是任正非在战略上坚定不移，不急功近利的结果。

　　任正非基本上是用半辈子的时间只做一件事，而这件事取得了巨大的成功，他对我们很多的企业，尤其是创业型的企业，也有帮助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。

　　2. 猛将必发于卒武，宰相必取于州郡

　　华为的干部队伍非常庞大，目前大约有 1 万 2 千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。

　　华为强调，干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。/p>这是华为选拔干部的铁标准。

　　从而引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，促使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在不同的岗位，不同的地点加速成长，接受公司的选择。

　　3. 将军是打出来的，不是培养出来的

　　在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。华为鼓励自我学习，但更强调员工首先要把本职工作做好。

　　不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。华为不是在教科书纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职。将军应该是打出来的，是选拔出来的。

　　只有积极努力，踏踏实实提高本职工作能力才能获得机会。华为干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

　　4. 干部要能上能下

　　华为 " 干部能上能下 " 制度能顺利实施，与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。

　　华为的岗位轮换制给 " 干部能上能下 " 制度打下了基础。

　　华为 " 干部能上能下 " 制度，保证华为的进攻性，在思想上打破终身雇佣的弊端，让尸位素餐者和碌碌无为之辈难以找到立足之地，让很多优秀的员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多的前进压力与动力。

　　5. 团队一起的成功，才是真正的成功

　　在华为，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职，不能与团队一起成功的副职要接受连带责任。

　　任正非强调，副职与正职要团结一致，共同把部门绩效做好。

　　正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。

　　6. 领导者的责任是，要使自己的部下成为英雄

　　许多人有强烈的个人成就感，华为也支持。

　　既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以企业既需要领袖，也需要英雄。

　　7. 最优秀的人培养更优秀的人

　　用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。

　　蓬生麻中，不扶自直。

　　奋斗，创造价值是一代青年的责任与义务。

　　华为的各级主管都要有发展人才的责任，更是要求各级主管必须不断地培养后备人才。

　　8. 利出一孔

　　华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。

　　从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

　　9. 力出一孔

　　华为平凡的十八万员工，30 年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了巨大大的成就。这就是力出一孔的威力。

　　华为聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。

　　10.20% 关键员工，要让他们成为事业共同体

　　组织中 20％的关键员工，决定了企业的成败，这就是韦尔奇的 "27l" 比例。

　　我们要努力把 20％的关键员工，变成事业共同体成员，变成利益共同体成员。

　　这一部分成员，他们是被组织久经考验的。

　　11. 朝着熵减的方向发展

　　为了提高组织活力，华为坚持人力资源政策要朝着熵减的方向发展。

　　华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。

　　其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。

　　最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。

　　12. 末位淘汰永不停止

　　华为在末位淘汰制度上坚定不移，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，每年各部门 5% 的比例不会动摇。

　　目的就是为了激活整个组织，消除 " 沉淀层 "，让一个大公司始终保持着小公司的活力。实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工。

　　以上是华为另一张经典图片。华为的魂魄就是永远的奋斗精神。

　　以下是任正非一封内部信节选，同样送给你。希望你在走过了无比艰难的 2022 年后，在 2023 年迎来自己的 " 梅花香 "。

　　" 今天你们桃李芬芳，明天就是时代的栋梁，要肩负起生产自救与蓬勃振兴的重担。

　　不要辜负了时代对你们的期望。

　　沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡。青春泣血，生命绽放光芒。

　　我们正处在一个伟大的时代，同时又遭遇百年闻所未闻的风暴打击。翻滚的黑云，夹着电闪雷鸣、山崩地裂般地席卷我们。

　　我们一时惊呆了，手足无措。

　　当我们清醒过来，要像海燕一样，迎着雷电，迎着暴风雨嘶叫着飞翔，朝着一丝亮光，朝着希望，用尽全身力量搏击，奋斗，前进，再奋斗，再前进，嘶喊着胜利。

　　岁月不负有心人。"

　　参考资料：

　　1.《任正非：我最擅长的，就是不裁员渡过危机》，正和岛；

　　2.《任正非内部演讲：星光不负赶路人》，笔记侠；

　　3.《伟大的背后都是苦难，华为如何让千里马跑起来？》，笔记侠；

　　* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

　　同行者看这里 ~

　　笔记侠推出 2023 年度会员服务

　　①两次 / 月新模式案例分析

　　②两次 / 月名师教学或嘉宾私密分享

　　城市线下沙龙报名资格

　　③每年两次线下会员年会（资源有效连接）

　　现在加入可以享受创始会员价 999~

　　扫描下方二维码加入会员吧 ~

　　分享、点赞、在看，3 连