你的工厂做到“一个流” 了吗？

　　

　　大家都有过去医院就医或体检、到政府部门办贷款等的体验，基本都要准备好一天的时间，因为需要辗转到各部门、各窗口，排队、等待、再排队、再等待……大家可能会问，为什么不能进行“一站”式服务呢?

　　回到你自己管理的工厂，你还能容忍你的产品经过一个流程，检验、入库、等待，再经过下一个流程，再检验、入库、等待吗？想想难道不能尽量按照流程顺序，直接把多个流程连成一体，产品从前面投料，后面就完成出货了吗?

　　

　　这里一条龙式的把流程串联起来，使得生产在一种不中断、不等待的状态下，一次性完成的作业方式，就是精益生产所极力倡导的“一个流”式生产方式。

　　所谓“一个流”生产，就是将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品从投入到成品产出的整个制造加工过程中，始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个地流动的生产方法。

　　它的含义包括：每道工序加工完一个产品后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；制件的运动不间断、不超越、不落地；生产工序、检验工序和运输工序合为一体；只有合格的产品才允许往下道工序流。

　　“一个流”生产的八大要点

　　（1）单件流动

　　“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前一道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。

　　（2）按加工顺序排列设备

　　在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。

　　“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备。避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。

　　

　　（3）按节拍进行生产

　　“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。

　　因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。

　　（4）站立式走动作业

　　在很多企业的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。

　　从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。

　　（5）培养多能工

　　在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当A设备的生产能力很强而B设备的生产能力较弱时，很容易造成A设备的操作工人空闲，而B设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。

　　因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。

　　（6）使用小型、便宜的设备

　　由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。

　　因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。

　　（7）“U”形布置

　　如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。

　　因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“U”形来排列，从入口到出口形成一个完整的“U”形，这样就可以大量地减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。

　　（8）作业标准化

　　作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。

　　如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。

　　“一个流”生产的优点：

　　（1）生产提前期（Lead Time）短

　　生产提前期（Lead Time）指单片产品从投入到产出所有时间的综合。

　　图3.29为传统批量生产方式与一个流方式的Lead Time对比。从图中可以计算出，传统批量生产方式就如同我们去医院的各部门体检一样，每过一个项目就需要排队等候，它的Lead Time为20分钟。

　　而对于一个流方式，则相当于所有体检按窗口一条龙式摆开，连贯性进行，所以其单片Lead Time。仅为4分钟，整批Lead Time也仅为8分钟。可见一个流生产方式可以大大减少流程内相互等待的停滞时间。

　　千万不要忽略这种快速生产，事实上现在的消费市场，质量、技术往往相差无几，竞争的往往是速度，看谁能最快地推出新品，最快对市场作出响应，抢占最初的高额利润，而不是后来红海的低价血拼。

　　

　　（2）在制品存量少

　　以图3.29为例，实时观察连续性生产在线的在制品，传统批量式生产方式生产在线的在制品为5x4=20片，而一个流生产方式生产在线的在制品为1x4=4片。可见一个流生产方式可以大大减少生产在线的在制品数量。这对于质量追溯、产量控制都有很重要的管理作用。

　　（3）占用生产面积小

　　一个流生产方式因为许多是将多个生产工序及检验工序和运输工序合为一体，所以减少了工序间的隔离，合理地利用了生产面积。单单节省下来的中间库存的面积就是十分可观的。

　　（4）易暴露问题点，解决问题彻底迅速

　　一个流生产方式要求一工序中断，整条线即刻停线，这在导入初期可能会影响生产，但正因为停线问题重大，才迫使工程团队必须迅速地想尽办法将此重大问题根除，而不是带着问题继续生产，这样往往会掩盖异常，降低异常的处理时效及力度，长期来看更得不偿失。

　　并且正常生产中不进行异常处理，由专业的生产在线的修理员或全技员进行处理，处理速度及质量会更好。

　　

　　（5）容易适应市场与计划的变更

　　因为同一产品按一个流生产方式，当市场与计划减少时，很容易、更快速地将信息及时向前面的流程传递，避免前面的流程生产过多及造成积压；当市场与计划增加时，又能迅速地生产出产品（LeadTime短），避免给客户造成断料风险且避免过多缓冲库存。

　　（6）有利于保证产品质量

　　间题处理彻底迅速，可大大提高产品的质量，同时因为单片流动，可避免批量性不良，迫溯及时有效，并避免了批量生产时，产品间因相互刮擦、碰撞及堆积等原因造成的不良。

　　（7）不需要高性能的、大型化的设备，减少投资

　　设备的小型化能降低设备单价，节省投资，并有效提高设备与人同步作业的效率。同时设备小型化一定程度上可减少操作者的操作幅度，降低劳动强度和提高工作舒适度。

　　（8）减少管理成本，确保财产安全

　　物料单片流动，产品在制情况一目了然，给物料的清点及管理带来便利。工程问题的迅速彻底的解决，也将现场管理人员从无休止的异常处理中解放出来，有利于减少管理者工作强度和数量。

　　“一个流”生产对设备的要求

　　实现一个流的前提。一个流要达到以上这些原则，必须对工厂的4M1E（Man, Machine, Material, Method, Environment）进行详细的要求；

　　（1）设备的选择

　　1）买简易的设备

　　指仅具有基本功能作用的机器，再根据生产要求逐步附加上一些必要的机能。

　　2）门当户对的设备

　　设备的使用应当恰如其分，配合适当的需求，购买门当户对的专用机器设备才好。

　　3）小型化的设备

　　生产的设备要小型化才好，产量需求增加时，能够很适当地追加上去，才不会造成产能过剩的现象。

　　生产线应能使交期时间变得更快,即“细流而快”，理想的设备最好能做到一次仅能做一个，马上流到下一制程，中间没有停滞。

　　（2）流动的设备

　　1）要小型化

　　2）设备要有轮子或容易搬运

　　3）设备的水电气应设快速接头、插座

　　4）物品在加工时的出入口要一致化，有自动弹出装置更好

　　5）设备的管线要整齐并有柔性

　　（3）柔性的设备

　　1）设备的适用性要强。只要改变某些部位,就能转变成其他用途。

　　2）设备切换速度要快。产品一有变化，仅需更换部分机构或组件就可生产该产品。

　　3）明确各生产区域。保持其弹性变更的能力，尽量不隔离成不同的房间。

　　4）设备要有扩充产能的可能性。

　　5）设备要能够标准化。不要再花时间去做调整或者是试作的工作

　　（4）狭窄作业面的设备

　　作业面缩短，不但可以减少作业者走动时间的浪费，也可以减少作业者的周期时间。

　　1）前制程的出口为后制程的入口。

　　2）作业面的接近、高度与深度要使作业者尽量靠近作业点的位置，站立工作时的高度以肚脐的高度为准，深度以手腕前后动作的适当深度即可。

　　3）狭窄深长的设备。

　　4）减少无附加价值的走动。

　　（5）动作理想的设备

　　从现有的机器动作的品质来改善提升，不但花费的投资少，同时又能很快地满足市场需求的快速成长。

　　1）有高效动作的设备。设备应能产生有附加价值的加工动作，无效的动作都应去掉。

　　2）有“连结”功能的设备动作。前后相连的动作有一部份是在同一时间内同时动作，它不但可使动作的品质高，而且所花费的成本较低，周期时间也短，产能较高。

　　3）有移动功能的设备动作。机械设备的动作必须多能工化。

　　“一个流”生产对物流的要求

　　1）单件（小批量）流动。制程中应实现产品的单件流动,避免出现在制品堆积，使得产品品质更有保障。

　　2）物品不能落地。

　　3）交通的改善。物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍，同时在生产线变动时能更快速切换。

　　4）可流动的周转容器。原物料、配件等尽量用可流动的周转容器来搬运，可做到定容定量，方便流转的作用。

　　5）不能交叉的物流。生产线的布局不能让物流交叉，避免混流。

　　6）辅助人员保证物流。生产线应设立辅助人员来完成非标准的动作，尽量减少生产线作业员因各种变异因素而造成停线。

　　7）零配件的放置应符合动作经济原则

　　1. 两手同时使用。----物料应扇形对称布置

　　2. 基本动作单元力求减少。----物料、工具应按顺序放置

　　3. 动作距离力求缩短。----物料、配件应置于正常工作范围内

　　4. 舒适的工作。----原物料的高度应适当

　　“一个流”生产对人员的要求

　　1. 多能工----一人多岗制

　　2. 作业标准化----改善的前提

　　3. 少人化----有弹性的组织

　　4. 辅助人员----做非标准的工作

　　5. 团队协作----荣辱与共

　　“一个流”生产对质量的要求

　　实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要么停掉生产线，要么强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在过程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：

　　1. 每一道工序是前道工序的用户。

　　2. 每一道工序是后道工序的供货商。

　　3. 每一道工序只接受前道工序合格的产品。

　　4. 每一道工序只生产合格的产品。

　　5. 每一道工序只提供合格的产品给后道工序。

　　6. 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范进行生产。

　　“一个流”生产的推行步骤

　　一般来说，一个流生产大致需要按照以下几个推行步骤：

　　（1）全员的意识建立。总体动员及培训，使全体人员深刻了解什么是对客户真正有价值的作业。一个流生产方式中与传统批量生产方式的不同之处。

　　例如为什么一个工序停止，全线也必须停止；为什么要严格控制WIP的数量，如何控制；对于体积较小的产品，为什么用手传递比流水线传递更好，对管理提出了什么对应的要求等。必须彻底地破除传统生产观念及建立一个流生产方式的共识和决心。

　　（2）成立示范改善小组。成立由生产管理、工程、品管、IE等不同部门人员的中坚干部组成的示范改善小组。建立各自工作职掌及团队活动机制，并设立团队目标及奖惩机制。总指挥必须为厂部最高主管，并由事务部门进行改善总体规划及管理。

　　（3）选定示范生产线。选取订单、质量较稳定的产品及对应生产线，即从最容易的地方着手作示范，建立改善目标及KPI管控。KPI必须包含Lead Time,WIP、人均产能、良率、损失工时等必不可少的几项指标。

　　（4）现况调整分析。选定示范线后，应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图、生产线布置方式、人员配置、设备的稼动率、设备瓶颈状况、关键质量控制点等)。

　　（5）设定生产节拍。改善的出发点要以生产节拍为依据，生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化，与现场的设备、人员的生产能力是无关的。

　　（6）决定设备、人员的数量。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数。这里要保证每个工序的Cycle Time要较长（至少大于10秒），即工作内容适当合并，使取放等辅助时间占总时间的比例较小。

　　设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉，即少人化。

　　（7）布置一个流的生产线。要依据制程加工顺序、排列组合设备及人员的工序顺序，设备尽量拉近以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化。

　　（8）配置作业人员。依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“生产节拍”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“生产节拍”完全一致，最好或越接近越好。作业者必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分地利用人力时间。

　　（9）单件流动。工序间划定最小WIP区，产品必须且只能放在WIP区域内，建立“一工序中断，整条线停线”及“正常生产中不进行异常处理”等机制。保证产品能进行一片一片连续性流动。

　　（10）维持管理与改善。流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应予以沟通让其接受。同一产品多条生产线不同班次间建立竟争机制。用控制图进行长期推移管理，检查平均值是否达标，变异是否合理。

　　（11）标准化及水平展开。建立一整套作业管理机制及标准化文件，并在全工厂内推广。

　　一个流生产可以有效消除生产中的浪费，让产品的生产前置期和在制品WIP降到最少，因为单元内生产高度标准化、节奏化，所以工人的等待浪费，过量生产以及在制品WIP库存管理上的问题可以有效暴露出来，可以促使现场尽快改进。

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