王国钟《领导力必备技能》（50集）课程

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　　涵盖企业管理培训所有环节！

　　持续更新：jvc120

　　

　　现代经营学之父彼得德鲁克认为，管理就是把事情做好，所谓“领导力”就是做正确的事情。

　　领导力不是天生的才能，而是学习掌握、逐步提高的领导力。

　　今天，领导比以往更需要领导力。只有提高自己的领导力，才能引导员工和团队达到最高水平，引导企业可持续发展，在企业遇到困难时也能控制风险，摆脱企业困境。

　　为了有效地使用你的领导力，必须掌握目标设定、分析诊断、适当的匹配3个技能。

　　目标设置：第一项技能

　　设定目标意味着明确你需要做什嚒以及什嚒时候做。

　　所以，高绩效的组织和个人从明确的目标开始。明确的目标包括让人们明白两件事。第一，他们被要求做什么，即承担什么责任；第二，性能是什么，即衡量性能的标准。

　　有效的性能评估标准要求：。

　　（1、根据工作而非劳动者设立。

　　）2、具体化，易于操作。

　　（3、评价对象充分参与制定的结果。

　　）4、具有一定的灵活性。

　　）5、与评价对象的实际能力一致。

　　另外，估计性能的标准需要一定的稳定性。管理者不能根据个人喜好和意志的变化随意调整绩效标准。否则，性能系统的权威将降低。但是，由于管理和技术的大幅进步，外部环境的急剧变化和竞争的急剧加剧等情况，本来制定的业绩标准已经不能适应新形势，管理者需要及时对业绩标准进行动态调整或修改。

　　设定目标的最大挑战是找到不受干扰的时间。例行会议、沟通等各种干扰会耗费你的时间或碎片化，使有效规划所需的连续思考变得困难。

　　大部分时间不是每小时被浪费，而是每分钟被浪费。水桶底部有个洞，就像水桶被踢翻了一样，结果水桶里的水消失得无影无踪。

　　分析诊断：第二项技能

　　你可以考虑一下。如果你不知道这个下属的问题在哪里，你怎么指导他？

　　下属在完成特定任务时，他的计划能力、组织能力、解决问题能力和沟通能力如何？你能准确、及时地完成确定的目标吗？如果你不知道，怎么系统地诊断他的问题在哪里？

　　这是一个非常底层的问题，也是领导在发展教练员下属时面临的最高频的障碍。

　　大多数管理人员对下属的诊断往往停留在“近期行为表现”和“短期数据结果”上。

　　比如说，他最近老是迟到，肯定觉得工作表现不好。

　　但有一种可能性是，他每天都自愿加班到很晚，所以第二天起不来。

　　另外，领导需要考虑的另一个因素是投入度，即下属对目标任务抱有的动机和信心。他们对这项工作的兴趣程度、热情程度以及自信心程度如何？他们相信自己能完成目标任务吗？如果他们的动机水平和信心水平高，他们的投入度就高。

　　正确匹配：第三项技能

　　根据布兰卡领导力模型，可以分为指令型、教练型、支持型、许可型四种基本的领导风格。

　　以某单位人员的工作经历为例。他刚毕业进入职场环境时，作为领导应该用指令型指导他。因为大部分职场空缺没有具体的工作经验和能力，但工作热情和积极性特别高，愿意听从上司的指示。与成熟型员工不同，刚毕业的大学生会将指令视为工作机会，很好地执行。

　　此时我们应该做的是，给予直接的指令和指导，告诉他们“如何做”的细节，培养他们不断成长。也就是说，不仅要把试卷发给他，还要把答案告诉他。当然，从公司的角度来说，这个教导过程其实也是考验员工、筛选员工的过程。

　　随着员工能力的提高和经验的丰富，他们对工作和特定事件有自己的看法。这时，领导应该转变领导风格，从指示型进入教练型，比如给他们安排直接面对客户的任务。在和客户见面之前，我会听取员工的意见。你可以和他多进行双向对话，反复讨论你的建议和他的问题和想法。

　　在这个阶段，要大加赞扬，支持他。因为你要鼓励他提高他的信心，发挥积极性。

　　在教练型阶段，不仅可以直接接触到重要的信息，而且通过指导者的“询问式”的培养，员工的工作能力也会飞跃性地成长。但能力是优秀员工的一部分，企业迫切需要的是全面、独当一面的人才，因此，不仅是能力，也是员工意志重点考察和培养的因素。

　　因此，对于有能力却没有信心、不能独立决策的员工，领导要进入支持型的领导环境，只听取简单信息，但要介入具体操作，适当授权，独立决策要培养完成一个项目的信心和意志。

　　随着时间的推移，曾经的新人成为球队的中坚力量，他不仅承担了自己的任务，还能够应对非常具有挑战性的工作。到了这个阶段，管理者还必须进一步释放权限。你要让他主动完成工作，把日常决策和解决问题的责任交给他，通过允许和信任他独立行动，承认他的优秀业绩，并为他提供做工作所需的资源。

　　对领导来说，四种类型的情况领导必须同时整合为一。并根据不同情况对不同员工发挥不同的管理风格或管理能力。也就是说，根据原因进行教育。

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