全面预算如何承接企业战略？看世界一流“专精特新”的领先实践

　　导读

　　

　　瞄准世界一流，发力“专精特新”。

　　近日，国资委下发《关于印发创建世界一流示范企业和专精特新示范企业名单的通知》。其中，江苏省仅两家企业入选，华光环能就是其中一家。

　　这到底是一家怎样的企业？

　　无锡华光环保能源集团股份有限公司（简称“华光环能”）成立于1958，是国有控股上市公司。2003年，公司在上交所挂牌上市，后2017年公司完成重大资产重组。

　　近些年，公司重点发力环保和能源两大产业，形成了装备制造、热电运营、市政环保、投资运营四大业务板块。通过整合设计、制造、建设、运营等核心环节，逐步打造了集电站项目投融资、电力工程设计、电站设备成套、电站工程总包、电厂运营管理等于为一体的完整产业链，旨在加快向中国领先的环保能源综合服务商转型。

　　此次，首批成为“创建世界一流专精特新示范企业”，对于华光环能来说意义非凡。这代表了国家对他们在产业领跑的更高期待，同时也为更多的经营主体做优做强指明了路径。

　　专精特新，意味着企业需要在专业化上给力、在精细化上用力、在特色化上努力、在新颖化上发力，进而增强核心竞争力，推动经济社会高质量发展。然而，作为企业精细化管理的方向之一，在全面预算方面，华光环能就遇到了挑战。

　　近年来，全面预算管理备受中大型企业重视。作为一种先进科学的管理工具，它可以帮助企业对未来的经营活动做出预判和量化，对资源进行有效的分配和控制，从而提高企业经济效益。

　　随着企业规模的不断扩张，华光环能内部的信息化平台早已不能满足全面预算管理的需求，而且还明显的呈现出四大痛点。

　　第一，四大业务板块业态差异性较大，缺乏统一的操作流程和核算规则；第二，集团尚未实现资金集中管理，全面预算的标准化体系有待进一步完善；第三，所有财务人员都在应对重复、同质化的基础核算、对账工作，很难将精力花在流程优化、提升业务管理水平等有价值的工作上；第四，异构系统较多、数据缺乏有效整合，导致预算工作往往线下手工完成。

　　因此，为了对标世界一流企业，华光环能以全面预算为切入点，以财务数智化转型带动集团整体转型升级为原则，通过共享中心、司库和数据中台等系统的建设，摸索出高质量发展的“领先实践”，推动企业更好的走向国际舞台。

　　教科书般的“准备工作”

　　所谓企业数智化转型，体系建设先行。为了全面推进预算管理项目，减小业务变革带来的阻力，华光环能向全集团进行了充足的预热。

　　集团总部、各业务板块和分子公司的领导组建了一支百余人的团队，以“一把手工程”的高站位对全员进行宣贯，让全面预算的理念和体系建设深入人心。同时，企业制定了“经营层面看到底、管理层面管到边、业务层面干到位”的一体化管控目标，并重新梳理了预算组织体系，划分了责任中心，让全员共同担当经营责任。此外，企业进行了预算流程变更，拉通了从战略、计划、预算到绩效的所有环节，消除断点和堵点。

　　

　　从市场洞察到战略研讨，再到最后的预算制定，华光环能做了细致的准备“功课”。这些具体的规划路径正如教科书一般，为企业的“领先实践”奠定了基础。

　　第一步，聚焦企业战略意图，制定发展目标；第二步，选择发展路线，承接战略解码；第三步，解读战略，导出重点工作计划；第四步，建立以价值导向的KPI指标体系，确定了增长、盈利、现金流、效率和风险四大体系分类；第五步，以考核指标作为预算编制起点，实现财务目标与业务计划的有效联动，让有限的资源产出最大的效益；第六步，制定全面预算的六大功能，即预算编制，规划资源配置；控制策略，设定风险偏好；滚动预算，动态预览全局；预算调整，定期战略点检；预算分析，监控业财数据；制度发布，完善体系建设。

　　华光环保能源集团股份有限公司财务副部长表示，这些工作的重要性不言而喻。系统只是支撑，而流程、制度、战略、组织等要素的紧密结合，才能激发产品的价值，让数智化成功落地。

　　编织全集团预算管理的“一张网”

　　2021年7月，华光环能的全面预算系统建设正式开始。整个过程共分为两大主要环节——咨询体系搭建和全闭环应用测试搭建。

　　对于他们来说，全面预算系统在企业数智化平台的搭建过程中，起到了引领和融合的作用。任何业务的发展都需要用全面预算去控制，而事后的结果也需要用全面预算作对比。因此，作为整个集团数智化应用架构的核心，全面预算系统融会贯通了所有系统，包括业务系统、财务共享中心、数据中台等。

　　

　　前面提到，华光环能四大业务板块的业态性很大，因此一个全面预算模型很难覆盖所有业务。因此，他们采用了“标准+α”的设计原则，设计出“1+N”的预算体系，即集团总部一个预算模型，N个版块预算模型。而在N个板块模型中，还包含标准化模型和个性化模型。比如每个公司都有人力、投资、税务、费用、损益等标准化模块，但是对于个性化业务或是项目制的业务，企业就会单独设计个性化的模型。

　　在预算编制方面，基于用友BIP平台，企业可根据关键动因自主构建编制，并在系统里自动配置资源。从功能上说，用友提供了一个“自动选集”按钮，可呈现不同层级、不同组织的数据。以热电板块为例，业务主要是以产定销，因此，员工输入关键单耗量，系统就可自动获取原料消耗量并形成采购预算，这样就融合了业务数据。

　　目前，公司已经实现了13家企业、300余个用户线上编制、自动汇总和审批，这大大缩短了预算编制周期，让预算数据从上至下可追溯。

　　在预算控制方面，华光环能正在从财务事后管控转变为事前控制。从技术上说，这对于系统的要求非常高。因此，在用友协助下，项目组正在打破异构系统的壁垒，将财务管理工作前置，让事前、事中、事后全部联动起来。

　　在预算分析方面，华光环能侧重于集团分析，从财务指标拓展至业务环节，并着重考虑每个业务的具体需求。在分析前，企业建立了指标库。这样一来，预算分析就有了依据，而且也为管理驾驶舱和可视分析仪表盘打好基础。用华光环能财务副部长的话说，只有这样才能实现从集团到各业务板块再到子公司的三层数据钻探。

　　对于传统企业而言，往往是一年一次大预算，但这样的做法已经很难支撑当下快速变化的市场，因此就要实施滚动预测。华光环能就是通过月度、季度、年度的滚动预测，不但可以实现过程管控，而且还可动态预览全局，精准把控企业发展方向。

　　最终，经过项目组长达一年多的努力，华光环能的全面预算系统终于落地了。从战略目标到战略解码，再到全面预算承接，企业完成了从方法论到实践的探索。目前，系统仍在持续迭代中。

　　前置财务管理，承接企业战略

　　以前，大家往往把财务比作倒视镜，只能事后诸葛亮。现在有了技术的加持，财务工作一下就晋升为企业发展的“导航仪”。比如通过全面预算，财务管理工作就能很有效的承接公司战略，与业务真正成为伙伴。

　　正如华光环能财务副部长所言，数智化建设不是一蹴而就的，项目过程中的任何一个环节都充满着波折与挑战，但是他们仍需要一往无前，编织全集团上下预算管理的“一张网”。

　　从目前实施的效果和取得的成绩来看，基本达成了当初企业设定的目标。具体来说，各业务板块的销售、生产、采购预算可按照成本单耗自动平衡资源量、自动编制，从而提高了预算管理的科学性、合理性、准确性和效率；同时，企业完善了全面预算管理体系，打造了从目标分解下达、预算编制、执行、控制、调整和分析的闭环管理；此外，集团形成了统一标准化的预算编制管理办法，做到横向纵向信息通畅。

　　

　　公司强调，全面预算管理为企业带来的最突出价值，就是与企业战略衔接。“这个项目让企业战略目标分解到了全面预算管理工作中，更好的响应了企业的战略布局。”她说。

　　探索“专精特新”的领先实践

　　其实，不只是全面预算管理，为了积极实践世界一流的财务管理模式，华光环能通过与用友的合作，致力于打造敏捷的财务管理组织，加强业财深度融合。所以，公司在财务共享中心、资金管理、会计档案电子化，以及底层的数据中台层面多措并举，加快技术赋能。

　　以事项会计为例，从业务数据转化为财务数据，中间避免不了信息折损。而且，财务的法定报表也不能满足所有利益相关这的个性化需求。如果借助于事项会计中台，就能很好的解决这个痛点，同时结合财务共享中心和全面预算，就能实现多维度的数据管理。

　　由此可见，以全面预算管理为起点，华光环能正式踏上了数智化转型的新征程。凭借对“世界一流财务管理体系”的不断追求，他们终将带着隶属于“专精特新”的领先实践迈上国际舞台，在全球范围内传递中国企业“低碳、清洁、环保、绿色”发展的新使命！