斯凯奇李峰：数字化闭环 全渠道一盘货的“聚”与“分”

　　【亿邦原创】8 月 17 日消息，日前，由广东省电子商务协会与亿邦动力联合主办的 2023 广东电子商务大会在广州举办。会上，斯凯奇资讯科技总监李峰在题为《单闭环，货一盘》的演讲中，分享了通过数字化建设帮助品牌高质量发展的具体方法。

　　李峰指出，面对单据量大的挑战时，斯凯奇提出进行单闭环，全链路管理。即斯凯奇将所有涉及到的单据形成闭环，以全渠道订单为标识，从订单支付到对账整个环节进行全链路管理。同时在财务、价格体系等核心节点进行风险把控和预警提醒。

　　同时，在逻辑仓多、库存分散的挑战下，斯凯奇对仓库和库存进行 " 聚 " 与 " 分 " 的全渠道一盘货管理。" 聚 " 指的是建立商品总控部门，该部门负责统一采买、统一管理，最终将逻辑仓由 1200 个减少为不足 100 个。在减少逻辑仓的同时斯凯奇还将库存进行跨物理位置的聚合。" 分 " 则是对库存做分层管理，满足指定店铺和指定核心款等特殊渠道的需求，以及不同平台和直播等特殊场景的货品需求。

　　李峰总结道，全渠道一盘货的价值在于实现了全区库存可视化，进而提高操作效率；同时提升了库存周转效率、降低相应成本。最后，全渠道一盘货也增加了销售机会增加，支持新业务的快速启动和落地，" 数字化创新要有想法，更重要的是要能落地。" 他强调道。

　　以下为演讲速记原文：

　　尊敬的领导，尊敬的嘉宾，大家下午好！

　　我是来自斯凯奇的李峰，非常感谢主办方的邀请。今天我会跟大家分享斯凯奇这两年在数字化落地的两个场景。首先向大家介绍一下斯凯奇：斯凯奇是美国品牌，在全球的鞋履排行第三，美国皮鞋排行第一，有 180 个国家和地区在销售斯凯奇，每年卖出的商品超过 2 亿件。斯凯奇主打舒适科技，产品覆盖男女老少。

　　斯凯奇是 2008 年进入中国的，我们从 0 开始做起，如今每年销售件数超过 5000 万，零售额已经超过 200 亿，接近 300 亿。我们的线下门店数量超过 3000 家，足迹遍布全国的 30 个省份。在品牌荣誉这一块，斯凯奇获得了 2022 年全球十大最强品牌，排名第七。这是斯凯奇的一些品牌介绍。

　　接下来进入分享主题，我的分享主题是《单闭环，货一盘》，为什么我要说单闭环呢？大家看一下我们在整个电商的销售链路里面，从我们的平台订单支付到我们的寻源，仓库发货，到最终的财务对账，我大概列了 10 个节点，中间涉及的单据大概有 7 个，跨多个系统，跨多个平台，多个渠道，多种状态，大家通常会认为这不是电商的正常流程吗？为什么我们要单独把它拿出来讲呢？

　　如果是说电商业务体量，一天的单据可能是 1000 或者是 1 万，实际上这些都不重要，因为什么呢？单据那么小，出问题的机率小，当业务体量去到 1 天 50 万单，1 天 100 万单的时候，你就会发现问题来了，我们就会出现各种挑战，单据流转慢，售后不及时，大促之时难度特别大，例如 " 双十一 "，一个小时 100 万单我们怎么处理？单据处理完了以后，我们的对账怎么对？可能一个月我们有几百万单，怎么样能够快速的对完，整个系统里面，大家在发现问题的时候才来找我们的同事，找我们的 IT 解决，效率会很低，这是我们在单据量大的时候面临的一些挑战。

　　我们怎么解决和应对这个挑战呢？我们提出单闭环，全链路管理，我们将所有涉及到的单据形成闭环，以全渠道订单为标识，从我们的订单支付到对账整个环节进行全链路管理，在核心节点我们做一些风险的把控，一些预警的提醒。特别是我们的财务，包括我们的价格体系，整个履约的核心链路里面要做好把控。在这个前提之下，我们会构建我们自动化的对账平台，这是基于我们的大数据平台上建立的这么一个对账平台，最终达到一个什么效果呢？我们在大促之时这方面是基本上不会出现问题的，哪怕我们在去年 " 双十一 " 一个小时处理 100 万单，从接单到流转到仓库，一点问题都没有，过程都很顺畅，流转的效率也得到很大的提升。

　　从风险管控方面，在电商我们会有很多的平台，很多种业态，价格怎么管？经常会有人说你在这个渠道破价了，那个渠道价格有问题，另外我们会出现售后的一些特殊情况，比如说线下的一些打款，以前我们都是通过客服线下和我们的顾客进行沟通，然后做一些打款的动作，当你体量大的时候，你怎么样规避这些风险？我们都可以通过系统来解决。我们搭建了全链路的监控体系以后就会明显的感觉到，出事可以找到指定的人，通过各种预警，邮件提醒、信息提醒，找到指定的人快速地去处理和解决问题，实际上斯凯奇对 IT 的要求是什么？30 分钟内响应解决问题。

　　最后一块是在整个电商对账的效率提升上，在过去我们一个月的单据要 3 天才能够跑完，平台升级了以后，实际上我们在去年 " 双十一 " 一个单店有一百多万单，我们 20 分钟就跑完了。按照前面一些嘉宾的演讲，就是我们通过工具提升整体的效率，这是我们在这一块做的场景。

　　第二部分，实际上货一盘是指全渠道一盘货，前面各个嘉宾经常讲我们全渠道，全渠道一盘货我们怎么管？我们面临哪些问题？在我们上业务中台之前，我们会遇到各种困难。

　　我们的一个仓库管理会出现 9 个实体仓，根据各个业务的板块我们会建各种各样的虚拟逻辑仓。我举一个简单的例子，在电商这个板块，过去我们会出现天猫一个店建一套逻辑仓，每一个逻辑仓建一套，这一乘起来就会变成很多很多，我们在上中台之前，我们的逻辑仓达到 1200 个，逻辑仓多，库存分散，我们怎么管？肯定很难管，所以我们就出现分货很困难，我们怎么样去协调整个公司的库存，去准备这一盘货，在过去是很难的一件事情，新业务的拓展和渠道之间的调拨也很难沟通，小平台订货少，库存量小，生意自然起不来。

　　另外一点，大家说我们一直要推广全渠道，不管订单哪里来，有库存我就能履约，这一块当出现到 1000 多个逻辑仓的时候，我怎么样把库存有效的提供给各个来源的订单？这个很难做到。面临这个挑战我们怎么处理？

　　首先我们叫 " 聚 "，为什么叫 " 聚 " 呢？在过去我们是每个 BU 自己去管一盘货，自己管自己的货，就会出现我自己去采买，自己去销售，自己去管，当我在季末卖不掉的时候就想办法去清货，这个效率是很低的，所以我们建议是什么呢？我们要建立一个商品总控的部门，把各个 BU 采买的权利给收掉，统一采买，统一管理，这样我们不需要天猫一套逻辑仓，京东一套逻辑仓，我们统归电商的逻辑仓，把我们逻辑仓的数量大大减少，便于库存的管理，我们实施下来的效果是什么？1200 个减少为 100 个不到，其中电商只有 20 个。在减少逻辑仓的同时我们会把库存跨各个物理位置进行聚合，大家不用去关心我的货在哪里，我只要把库存聚在一块，你的库存可用我就能执行。这是 " 聚 " 的部分。

　　接下来 " 聚 " 完以后怎么 " 分 "？我们一直说做全渠道，全渠道的核心是什么呢？把库存共享出来给到大区用，我们会分两部分，第一，我们有特殊需求的，比如说指定店铺，有指定核心款，它必须要在这个店里面销售的，我们会分一部分给它。除了这个以外，我们都把这个库存共享出来给到所有平台去使用。

　　在这个过程中我们要做一些控制，因为在整个商品生命周期里面，我们会分开季、季中和季末，不同的节奏对应不同的平台。我们在这里面怎么样去更好地控制什么时间点，哪些平台能卖哪些货品，这是我们控制的一部分。

　　第二个部分我们要控制的是特殊场景的货品需求，比如说我们在一些直播需要一些指定 SKU 很大的量，而且必须要把库存锁起来的，这时候我们怎么做？我们就会做一些申请由商品总控来进行审批，系统能自动执行。

　　第三块我们还要控安全库存，把控安全库存是避免我们的订单下来履约不了，会超卖，总结一句话就是我们要做库存聚合、浅铺、快补，以销售驱动库存自动调拨，我们是要自动的，不是各种手工操作。核心系统设计，库存分层管理，从我们的实物到逻辑，直接就到平台，会有很多很多的逻辑仓，我们 " 聚 " 了以后逻辑仓减少，旺季我们的物理位置聚合到一块，聚完了以后，我们根据不同的应用场景进行分，我们的配销层是最核心的，我们怎么样去设计我们的配销层，我有一些特殊场景去锁库存，例如直播，" 双十一 " 的活动。例如特殊的清货，除了这些以外我是不是都可以做一些全渠道共享，把货全部放在共享的池子里面，当我分完货以后，最终是要给前端使用的。

　　我们刚刚说到全渠道，全渠道我们不只是说给 toC 业务去使用，就是直接面向我们的顾客，我们还可以分给我们 toB 的业务使用，可以给到我们的经销客户，可以给到我们的门店。大家使用库存的时候是利益最大化的。

　　在整个库存模型里面，整个业务自动化流转能够顺畅，实际上更多的是需要策略的支撑，刚刚有说到我们的分货策略，补货策略，分配策略，安全的策略等等，还有一个核心就是寻源策略，因为我们一直在强调让商品忘掉我的物理位置，忘掉我的实体仓，更多的是管理可用库存，只要你把可用库存管理好了，只要有单据进来，我们就通过整个寻源策略自动去执行，通过渠道优先，物理位置优先，产能控制等等，通过各种策略来做一些履约，这是我们系统的两块核心设计，以支撑我们的全渠道一盘货。

　　全渠道一盘货价值总结：

　　第一个价值总结是我们做到了全区库存可视，提高操作效率。首选，逻辑仓减少了，电商由 800 多个减为 20 个，这个对于大家来说肯定会提高效率。第二，我们一直在强调我们忘掉物理仓，我们在配销这一层注重管理。最重要的是我们以策略为核心，系统自动流转，减少人工操作，这是对于效率来说是提升最高的。

　　第二个价值总结是我们库存效率的提升成本和费用的降低。在整个项目里面我们的一盘货实施了以后原来我们的共享库存很少，现在基本上 70% 以上进行共享。共享量大了以后，我不需要那么多的库存，未来我的采买会不会减少？这部分成本会不会降低？另外一块就是我们很重要的是一些物流运输成本，快递的成本，当你体量大的时候，这部分费用也很高的，在原来我们 1000 多个逻辑仓里面，我们的单会拆得很碎很碎，自然快递费用就会高。通过这个优化以后，实际上我们大大的降低了拆单率，这个成本一年大概节省很多很多，另外我们做了一些库存仓储产能的平衡管理，我们订单寻源的时候会找到合适的一些有产能来执行我们一个履约的动作，这部分在大促上特别有用。

　　第二个价值总结是销售机会的增加和快速支持新的业务。我们做了库存共享以后，就会发现在原来我们按天猫、京东单个渠道进行货品管理的时候，我们在这一盘货可能我们会放 9 个月的库存进行销售。实际上它并不需要那么多，可能放 3 个月就可以了，其他的库存都可以拿出来共享。增加各个渠道的库存实用的宽度和深度。

　　第二，我们库存共享也可以满足线下的补货要求，这部分我们在初步上线的时候效率提升了 200%。最后一个就是我们对新业务的支持，在过去我们有新的业务，我们的库存哪里来，1200 个我要到处去找，找完了以后，沟通完了以后再各种调拨，这个效率是很低的，当我的库存都共享起来了以后，实际上我不需要去找太多人，我只要找商品总控就可以了。只要有业务我就可以接入进来。整个过程我们觉得是可以用更少的钱做更多的生意。

　　最后应组委会的要求我们要来一个金句，知行合一，笃行致远。数字化创新要有想法，更重要的是要能落地。这里面实际上我们的合作伙伴很重要，也很感谢伯俊在整个全渠道业务中台的一个大力支持，我们做这个整整做了两年，好不容易把它做下来。

　　好，谢谢大家！