万亿生鲜电商市场大洗牌，谁将是最终的拯救者？

　　

　　文 | 深氪新消费，作者 | 李佳蔓，编辑 | 黄晓军

　　2021年，生鲜电商再次经历大洗牌。

　　同程生活破产、十荟团裁员、美菜网陷入“裁员、撤城”风波，橙心优选大面积收缩、饿了么“有菜”停止运营，曾经跻身这个行业独角兽企业的呆萝卜，也宣告停业。

　　社区生鲜的故事真的讲不下去了吗？众人疑问时，有媒体发布了这一年生鲜零售领域10大事件，其中盒马和京东七鲜的利好消息却分别占了2席。

　　这两个品牌能否给整体遇冷的生鲜行业带来生机？全行业拭目以待。

　　《2021年中国生鲜电商行业研究报告》预计，中国生鲜零售市场规模将从2020年的5万亿元，增加至2025年的6.8万亿元。而受疫情影响，生鲜电商加速发展，预计2023年生鲜电商行业规模将超万亿，多种模式并存的格局仍将持续。

　　足以见得，这依旧是一个发展空间巨大的市场。只是，品牌玩家该如何在这样的增量中把握机会，还需复盘生鲜行业的发展，看清这个行业商业模式探索与验证。

　　首先，生鲜零售领域的1.0版本是生鲜超市，即城市大仓，代表就是天猫超市等。

　　此前，生鲜商家在每个城市有多多少少几个大仓，订单过来从仓库出货配送，但困局在于无法做到极速的配送体验，也许一般人觉得还OK，次日达也很快。

　　但是你家里要做午饭，我上午下单买块五花肉隔天到，这就是逗我们玩了，难道要饿一天隔天多吃点，还是我天天都在为明天的菜造计划表？

　　这就是2012-2013年的1.0生鲜电商探索阶段，主要方向是用普通电商的大仓物流来发货，基本只适用卖高价水果和进口食材，例如褚橙、本来生活、沱沱工社、易果生鲜。

　　第一代没有拼出一个所以然，第二代2.0生鲜超市马不停蹄开始烧钱，就是社区小仓。

　　创业者也在复盘，一些人觉得把少数的大仓换成无数个小仓不就解决了么?保证每3公里范围内至少有一个仓覆盖到，那么任何一个地点下单，马上由就近小仓发货，这样必然会以最快的速度到达消费者手中，解决生鲜的时效痛点。

　　这种模式理论上可行，但问题出在成本上。建这么多小仓，对整个的仓库管理和运营、租金、仓库间的调拨等都是巨大的成本考验。

　　2016-2017年迅速崛起的“生鲜2.0”，包括永辉等也都如履薄冰。因为企业做本地配送，市中心的生鲜超市既是店，也是仓储，围绕着店铺3公里范围来提供一小时送达服务，能保证新鲜。

　　但在成本考验下，生鲜2.0的客单价抬升不少，这使得产品与超市甚至菜市场相比的价格较为悬殊，一般家庭无法接受。

　　综合1.0和2.0版本，除了烧钱的资本和零售的巨头，对于一般的生鲜超市而言：客户有客户的抱怨，生鲜超市也是叫苦连天。

　　一个商贩说自己开生鲜超市4年，在郊区房租偏低，小店一共7个工作人员，一个行政班、两个收银、两个理货、两个生鲜员工，加上损耗、水电、物业、大概一个月50000元。

　　如果按照现在20%毛利，一个月卖到250000元才能持平，也就是一天大概要卖到10000元才能做到持平。

　　有业内人士也曾表示，包括现在提的新零售，如果没有超强的管理经验，没有一定的营销手段，没有一个愿意全身心投入的姿态很难走通。而1.0、 2.0 的玩家被大家所知悉的是资本和巨头，但其实还有数不清的小商贩折戟成沙，大部分小商贩看生鲜超市都是高投资、高风险、高强度、低毛利低回报。

　　对于资本和巨头，他们要重新洗牌，1.0和2.0生鲜不尽如人意，虽然都号称砍掉中间商环节，可是仓储、物流配送、管理成本加起来，如果没有补贴，不会比超市、菜市场便宜多少，还有便是质量参差不齐，不同批次、厂家口感等体验相差太多，最后就是前文提到生鲜是临时性消费，而现在大部分电商都是次日或者更长时间到货，没法满足冲动消费。

　　每日优鲜、U掌柜等前置仓模式，基本可以保证1小时内送达，吃货的福利，不过一些生鲜超市如果没有活动下，价格仍旧没有优势。

　　而现在被Z时代追捧的盒马模式本质上是模式2.0的升级版,就是最大化“小仓”的价值，即是每平米店面产生最大效益。

　　盒马鲜生的店在4000平米，既有生鲜超市，也有餐饮区，整个超市有三分之一左右的地方是仓库，天花板上悬挂着送货的传送带，顾客必须在盒马鲜生App上付账，只做附近三公里的送货上门，但一定能做到30分钟送达。

　　盒马内部把盒马鲜生门店总结为“一店、二仓、五个中心”，即一个门店，前端为消费区，后端为仓储配送区，五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心和粉丝运营中心。

　　简单来分析一下盒马破圈的秘诀，首先是提升吸引力，盒马创新性地加大了海鲜区的面积占比，一进门，巨大而又干静的“水族馆”就能立刻吸引客户的眼球，提升整个超市的品味和档次。

　　还有创新性地引入现买现做，你能想象用买活蹦乱跳的生鲜的钱钱立马吃一顿海鲜盛宴吗？不用等，不用做，直接就在超市吃了。

　　其次是“仓店结合”。盒马创造了顶棚悬挂链系统，线上订单过来之后，立刻打捞，通过悬挂链几分钟之内运送到后仓处理，打包好之后，马上出库配送，整个过程在分分钟级别。还有就是引导流量到线上成交。

　　强制盒马APP买单，连支付宝都不行，大家都知道现在的APP的获客成本不是一点点难，所以盒马得天独厚，这就是为了把线下的流量引流到线上，做到了几乎零成本为APP获取新用户。

　　除此之外，盒马背靠阿里淘宝这样一个巨大的流量金矿，通过手淘APP获取了巨大的流量。这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。

　　还有一个杀手镧，是盒马自有品牌。这个东西不在于多，而在于启动。一旦启动，背后需要生鲜处理中心、冷藏冷冻配送中心等，包括中央厨房等联动……这些供应链能力的建设，为盒马支撑起了一个难以逾越的护城河。

　　不止如此，盒马还给自己定了很多KPI，《中国企业家》杂志的一篇文章说，阿里CEO张勇在做盒马鲜生之前，给盒马鲜生定了四条刚性的标准，分别是：

　　第一，线上交易要大于线下；

　　第二，线上每天的单店订单量要超过5000单；

　　第三，App不需要其他流量支持，能够独立生存；

　　第四，在冷链物流成本可控的背景下，实现30分钟送货上门，而这些总总都是为了增加每平米面积的收入。

　　现在盒马也不完全靠生鲜赚钱，开始尝试做商业地产。深圳开了第一家“盒马里”，是一个4万多平方米的购物中心，服装店、餐饮、亲子店都有，用最具人气的生鲜吸引人流，再靠引入品牌赚高流量的租金。

　　盒马如今打出不卖隔夜菜、隔夜肉、隔夜蛋，隔夜奶的口号，背后需要的是强大的供应链支撑体系以及基于数据的精准预测模型，正如大润发的老大黄明端所说：“这个东西是在架高门槛。”

　　像日日鲜牛奶，都是直接从产地来。盒马日日鲜的菜也是从产地来，而且都是可以溯源的，知道哪个菜在哪个产地哪个时期采收。

　　做生鲜3.0首先要有互联网思维，而盒马背后是阿里系的大数据支撑以及手淘的海量流量灌入。

　　网上有人这样评价盒马：盒马鲜生对于阿里最大的战略价值不在于它本身的发展带来的收益，阿里做盒马也不是为了开个超市，而是做一个样板间，让传统零售巨头们彻底绝望，纷纷投入阿里的怀抱。

　　在盒马生鲜春风得意之时，3.0版本的T11前来挑战，T11整体体验更有“高级感”。

　　比如，在T11，“鱼虾蟹贝”活鲜区整个品类都不选择河鱼，只选择优质海洋蛋白，除了日常餐食，在酒和零食品类上，T11下探了足够的深度。在中央广场店，在酒品类上，T11号称有2500个SKU。有很多细分品，包括威士忌、日韩酒品类，还有一个专门的红酒区，甚至，还在超市里开了一家高档酒吧。

　　也就是，你贵你好，我比你更贵更好，3.0仿佛就是不差钱的比赛。

　　现在的精品生鲜超市3.0售卖高品质高档次产品和服务，注重消费体验，前来迎战的有永辉绿标店、华润ole、绿地G-super、城市超市、citysuper、久光等。

　　很多人觉得真正能把“盒马模式”玩成功的，除了阿里，就只剩下京东了，反正阿里有的，京东都必须有，这盘棋就越来越好看了。

　　盒马鲜生、广州食得鲜是属于新零售业态的，线上下达，体验店一定半径以内快速送货产品质量、消费体验倒是相当不错，可是店面等相关成本也高的出奇，所以商品售价真心在高消费区域或许还适合发展，普通居民表示与自己无关。

　　生鲜电商目前看比较好的模式还是线下体验送货+线上下单，或许应该说是低配版的盒马。

　　这时候，京东七鲜应运而生，但是对于京东来讲，他们来得太晚了。盒马在阿里内部2015年就立项了，2016年就开出店了，迭代了将近两年才跑通。

　　而京东高仿盒马开出来的“7fresh”在2018年初才开业第一家。比起启动得晚，更让京东崩溃的可能是：盒马已经具备了模式快速输出能力，盒马的整套系统，都已经不仅只是跑通这么简单了。

　　在京东七鲜还在远处迭代试错的时候，盒马已经可以赋能，走向自营+加盟，并且比起开店早两年，盒马的“基于大数据的快速赋能体系”是更令人绝望的护城河。

　　到今天为止，京东的7fresh刚刚开两家，大众点评上的评价很高，客单价也比盒马相较便宜一点点。但是留给京东的时间不多了，但京东还是宣称18年内覆盖全北京（30家），3年全国开1000家。

　　而京东七鲜现在的战略布局有：

　　一是扎根京津冀，守好大本营，争取成为北京地区市民最爱的全渠道超市；

　　二是发力大湾区，以大湾区为南方重心，辐射南方省份。

　　七鲜开始聚焦于以七鲜超市为主力，卫星店七鲜生活为辅的发展模式。目前，整个七鲜业态中主要包括47家七鲜超市，以及16家小业态的社区店七鲜生活。

　　七鲜明确聚焦于京津冀和大湾区两个核心重点区域，重点开展供应链建设、效率提升等举措；此外，还有产品方面聚焦于几十只自营打造的心智产品、服务体验提升等战略布局，即一是店仓一体化；二是店中店；三是异业合作。

　　接下来以大店为主，面积2000-3000平米的七鲜超市，是七鲜业态本阶段发展的主力。郑锋坦言，原因在于从整体的业务增长和盈利模式上，七鲜超市最接近成功。

　　最后，对于生鲜超市，京东七鲜给出了新的解法---OFC模式，七鲜将商业模式顾问、店面及品类规划、全渠道积理系统（IT系统和数字化门店等）、供应链服务、APP线上运营、全渠道营销推广等赋能给合作方，帮助其实现全渠道拓展、店面升级、商品优化及运营服务提升。

　　京东已经和家万佳超市的合作就是这种模式，很快七鲜首家OFC模式的七鲜·家万佳美食生鲜超市、社区超市等多个全渠道零售业态门店将在唐山率先亮相。

　　再例如，天福便利店与京东展开合作推出社区团购合作模式，整合线上线下全渠道资源，借助天福5000多个连锁便利店，为社区居民提供产品与服务。OFC既发挥了天福线下实体店贴近消费者的地域优势，也发挥了京东供应链、技术、运营的优势，让双方实现了优势互补，让消费者成为最终受益者。

　　京东7FRESH把这种合作模式称作“OFC”，这种合作不是简单的供货，而是京东全渠道资源与实践能力与合作伙伴地域优势的互补。七鲜超市通过OFC模式赋能传统零售企业，帮助其优化经营思路，开辟线上渠道，寻求新的经营增长点，至于结果如何？我们拭目以待。

　　目前来说，除了便利店之外，还没有超市“加盟”的案例，但在三四线市场，超市类“咨询策划”公司成为这种模式的唯一生存模式。《零售圈》认为，七鲜的OFC模式，其实就一种超市类“咨询策划”类型的模式，是帮助传统零售提升改造，业绩改善的一种模式。

　　京东七鲜这种OFC模式，不会革传统超市的命，也不会自己去开超市，而是要代替，升级一部分“咨询策划”类公司的职能。这种模式的优势是品牌输出，供应链输出，模式输出，技术输出，是一种轻资产运营的模式，这或许是七鲜差异化竞争。

　　现在看，生鲜的尽头还是互联网。只是生鲜行业的破局之路，到底是盒马模式、T11模式、还是京东OFC？这依旧需要在新一年里探索和验证。