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　　-----精选段落-----

　　复合型领导力

　　在我的一个决策研讨会上，一个大型医疗保健系统的负责人问我：“你有没有一个关于完美决策的简单公式？即便是难以轻易做出的决策？”我思考了一下，在活动挂图板写下了三件事：

　　1.阐明决策

　　2.深入探究

　　3.沟通结果

　　过了一段时间，我对这个列表进行改良，为每一步增添了些细节：

　　第1步：阐明决策

　　● 对想要的结果进行界定

　　● 逐步对过程进行界定

　　● 阐明每步中决策角色

　　● 写下期望，包括时间表

　　● 辨别重要的路径问题

　　第2步：深入探究

　　● 监测过程

　　● 通知他人

　　● 解决冲突

　　● 保持决策过程一致

　　第3步：沟通结果

　　● 对决定进行沟通

　　● 解释原因

　　● 提供过程和结果反馈

　　● 识别人们的贡献

　　为了建立高水平的信任，你需要为处理这两种冲突定下清晰的基本规则。这就是我要说的：关于观点的冲突是可以预料的。直到决定产生之前，我预料你们之间一定会存在分歧。你们需要直接交流，理解彼此的观点。重要的是，你能对你的潜在假想进行讨论，找出哪些数据是你同意的，哪些是你不同意的。尤其是，不要让他人对你的冲突进行裁决，学着自己处理。只有在自己尽了最大努力不能解决问题后，再去求助于他人。一旦做出决定，就不要再耗费时间争论，全力支持这一决定即可。

　　为了处理第二种冲突，我会设定这样的基本原则：你会经历个人性质的分歧，这是不可避免的。你可能发现你就是简单地不喜欢另外一个人，或者讨厌他们过去做的事情。尽管这些矛盾会发生，但你不能让这些矛盾影响你的表现。如果它们确实影响了你的工作，你需要找到方法防止情况进一步变糟。如果让它继续影响你的工作，那么你可能即将不属于这个组织了。

　　真正的信任只有在人们经历过几次冲突之后才会出现。领导的工作就是确保基本规则到位。当激励规则是清晰的、公平的，能够持续得以贯彻的时候，那么这种冲突就会变得很有趣，而不会削弱组织。

　　下面这个例子就是与决策相关的经营原则，是由一家金融服务公司的CEO开发建立的：

　　1.忠诚意味着你给予我诚实的意见，不管你认为我喜不喜欢。早期的分歧可能会刺激我，但是一旦做出决定，就不能再有争论。从那一刻起，忠诚意味着执行这个决定，就好像它是你自己做出的一样。

　　2.在危机中，不要被吓到，不要让自己的判断超越了事实。当事实出现时，如果它们看起来不合理就要大胆地去质疑。有一些东西比数据能更深刻、更明智地反映我们的本质。

　　3.坏消息不是酒，它不会随着年份的增长而改善。如果你不希望我参与其中，觉得你能自行处理，那我就不会参与。但是，我不想你找到我时，情况已经糟到了来不及做出任何改变的地步。

　　4.如果没有完全了解我的意思，就不要离开我的办公室。如果你一直追问我，我会认为是自己没有说明白，而不是你没有听明白。一旦你离开了我的办公室，那就100%是你的责任了。

　　5.如果团队成员之间存在问题，那么成员们应该聚集到一起，尝试内部解决。不要在团队内部还未充分讨论的情况下，就来找我。只有在你们真的不能自行解决的时候，再过来找我，我会进行裁决。

　　6.不要让你的自我跟你的立场贴得太近，否则当你的立场被击败时，你的自我也会随之下降。

　　7.始终保持对小事情的审慎态度。永远不要忽视细节，即便那些细节如蚊子般细小也一样。

　　8.你需要偶尔站起来，抗争一下，但是不要制造敌人。有对手不是什么大问题，但今天的敌人或许就是明天你需要争取的朋友。

　　事实上，领导者能花时间对这些原则进行阐述和讨论正是领导力优良的表现。领导者能经常谈论这些原则，并与团队成员对其进行巩固是有意建立信任的标志。

　　我们曾和数十位领导者及其管理团队建立了相似的经营原则。哪些人将参与哪些决策？哪些领导需要经常会面？每过多久我们需要重新考虑一下授权责任？当人们开始谈论他们想如何在一起工作时，人们就会更加有效地工作。当期望清晰时，信任就会自然而然地建立起来。令人意外的是，许多人从没有进行过这样的谈话。

　　矩阵式组织中的决策

　　在矩阵式组织中，产品线和功能、区域责任交织在一起，不可能将责任落实到到每个人，共识式决策是常态。诸如市场营销副总裁或者财务主管的这些头衔，听起来像一个人能够负责所有与营销和财务有关的事务，但是真正将这些职责联系在一起的是产品经理，他们就像特定产品线上的CEO，当然还有那些负责具体实施工作的团队成员。

　　不用说，我之前提出的制定共识式决策的规则也适用于矩阵式组织。关键是确定这些共识领域中的定期节点，并建立起一个能够平稳而有效沟通的系统。比如，在与一家在每个时区都有业务的大型银行的合作中，我们制定了处于这些节点的决策会面频率（每周不少于一次），以及一套关于决策管理和沟通的正式原则，以供银行地区和职能领导者使用。

　　顺便说一下，对于决策权的焦虑是导致组织中存在不信任的大部分原因。当人们以职能角色和权威作为指引方向时，就会出现大量的噪音，隐藏过多信息会导致信息来源不明，流言蜚语和不信任也随之产生。

　　为了建立信任，成功的领导者通过让人们专注于正确的决策来控制噪音。领导者们通过对决策过程保持沟通，让人们围绕在决策而非权威的周围。通过在权限和责任交叉层面的有效交流，使人们得到有效训练。那么当冲突发生时，他们便能解决。

　　如何面对艰难决策

　　管理者和领导者经常要在“正确VS正确”中做出艰难的选择。在这种选择中，两边都有强有力的证据作为支撑。新产品是应该取消还是重新设计？工厂是应该关闭还是升级？人员是应该解雇还是保留？成功者和失败者的区别在于对最艰难问题的决定。在最艰难的决策中，你会失去自我。

　　以下是我多年来收集的一些如何管理这些艰难决策的见解。

　　我们每天都在做出妥协：我宁愿早点去办公室，也不愿意去健身房；我们宁愿在办公室待到很晚，也不愿早点回家和孩子一起玩。这些决定是我们经常做出的，通常我们也意识不到它们的影响。这些轻易的妥协被我们忽略了，尽管它们累积的影响可能改变我们的生活。

　　只有当有人质问我们时，我们才会后悔：“为什么不花更多的时间和家人在一起？”“为什么不花更多时间来运动？”然后，这些妥协退让在我们眼中突然变得前所未有地严重。当看到所有因为一个个决定而放弃的东西时，那些平时最简单的决定好像也变得重要起来。我们从中学到了什么呢？

　　首先，每一种选择都需要放弃一些潜在的好处，你不可能得到全部的好处，所以不要为难自己。

　　第二， 在决策过程中，越是以数据为中心，就越容易对艰难的问题做出抉择。请教别人，听听他们怎么说。在决策过程的早期，就要广泛收集相关数据。尽管看上去非常乏味，但你最终会从中得到受益。正如你将在本章后半部分学到的，我们对能力的假想经常是我们做出最佳决策的障碍。只有在情绪和理性平衡时，人类的大脑才能更好地进行决策。如果你的心告诉你要遵循某条特定的路线，那就先收集一些事实证据，看看它是否为最佳选项。

　　第三， 使用80–20法则。如果你对某个选择有80%的信心，那么就照着去做。

　　最后，不要害怕推翻原来的决定。承担风险和犯错是领导力的一部分。伟大的领导者知道他们什么时候做了错误的选择，他们会公开承认这一点，并迅速调整方向。在这个过程中，他们不会因为犯错而惩罚自己或者他人。相反，他们会面向未来，为公司愿意做出调整而欢呼雀跃。

　　GROW模式

　　艰难的决策需要提前安排，这样人们能够以合乎逻辑的方式进行决策。一种能够帮助人们处理这些难题的技巧就是GROW模式。

　　GROW中的G代表“目标”（goal）。在对艰难话题进行对话时，首先应该做的就是确立讨论的目标，以及你想要达到的总体目标。也许是清洁空气，或者确定决策中的下一步，又或者是解决一个问题，应对一个即将到来的竞争对手。首先要谈论这个目标，确保人们朝着相同的目标迈进。例如，让我们假定目标是修复某个数据库，以便不同地方的人们更轻松地输入数据。

　　GROW中的R代表“现实”（reality）。第二件我们要谈论的事情就是目前的现实。“发生了什么事情？”“我们是怎样到这里的？”“我们知道什么？”“我们不知道什么？”以数据库作为例子，现实就是人们并没有一直使用相同的字段，记录不准确，数据库不能从其他来源导入数据。

　　GROW中的O代表“选择”（option）。你怎么修复数据库？是外包给别人，还是说对管理层人员做出调整？是建立更严密的程序，还是设定修复的优先顺序？又或者是放弃现有平台？这些都需要人们集思广益，彼此分享观点。

　　最后，GROW中的W代表着“意愿”（will）。例如，我们将要怎样做？人们决定下一步行动的时候，可能是讨论中最艰难的部分，因为做出某个决定就意味着放弃其他选择。

　　把GROW模式教给人们，能够让他们在内容比较复杂的对话中，感到更加自信和舒适。这也是做好管理决策的一个重要部分。

　　沟通决策结果

　　在某个时候，会做出最终决定，下一步就是告诉人们结果，并对决定背后的原因进行解释。令人惊讶的是，这是许多决策程序中断崩溃的地方。你可能很清楚整个过程，但是别人还是处于黑暗之中。一项复杂的决策会影响很多人。我从来没有见到过，在人们对某项决定进行沟通时因为告诉了太多的人而犯错的。相反，我看到了无数未通知到关键人物而犯错的例子。

　　一旦做出决定，你就该召集参与决策的人员，要求他们对决策管理的状况提供反馈，哪些做得好？如何在下次中做得更好？这种反馈看起来好像是没有必要的，但是相信我，你能从中得到改善未来决策过程的东西。不要忘记将反馈者的名字公布出来，准备一些用于感谢的小物件，比如一件团队T恤、一张团队照片等，这都是参与重要决策的重要标志。小物件可以象征巨大贡献，并为人们提供曾帮助建立信任的认可。

　　决心时刻

　　“决心时刻”是个人或者团体振作意志，对艰难的事项进行决策的时刻。这其中有损失的风险，也有获得实质回报的机会。有时候，门打开了，你做出决定后，门又突然出现在你身后，在你前面是做出决定的结果。但目前，你还处于决心时刻之中。

　　当我们在做出艰难的决定时，会有数百个因素和论点发挥作用。身处其中可能让我们感到困惑、抓狂，但在某种程度上，我们正在解决这个问题。一旦获得突破，你就渡过了这个决心时刻，进入了实施模式。你已经没有回头路了。

　　要成为一个成功的领导者，你需要让人们了解这些决心时刻。人们需要知道你已经做出了艰难的决定，你承诺将会采取一系列的行动，已经没有任何反悔的余地了。人们在领导身上寻找解决问题的迹象——它建立了信任，知道领导者愿意采取强硬的立场，正面解决问题。

　　一旦做出决定，有一条重要的基本规则需要每个人铭记：所有人需要站在一起支持最终决定，即便你在之前曾反对过。希望建立信任的领导者会执行这条基本原则，无一例外。

　　不同的决策风格

　　决策丰富性的增加，是因为我们每个人都有自己喜欢的决策风格。在决策中，每一种风格都会表现出特定的习惯倾向。了解你的决策风格，对每种风格中存在的隐患和陷阱都保持清醒认识，是成为领导人的重要一步，也是帮助周围人培养相关技能的过程。

　　直接对话（The Straight Talk）系统是在1995年开发的沟通系统。

　　监督者：监督者很强硬，他们是以行动为导向的领导者，专注于业务的发展。监督者对行动的速度十分看重。完成任务的人会受到奖励，任务完成得越快越好。监督者将世界视为一个比拼速度的地方。

　　表达者：表达者通过充满创造性的想法领导他人。表达者的沟通风格是坚定自信、以人为本。表达者认为人们应该自由地表达自己的意见，进行创新性思考，清晰表达出自己的感觉。他们喜欢娱乐。表达者将世界视为以个人创造性和成就来区分人群的地方。

　　思考者：思考者注重细节以及做好工作所需的东西。思考者的沟通风格不像监督者和表达者那样自信。像监督者一样，思考者也是以任务为导向。他们认为做事情一定有个最好的方法，他们的任务就是确保不出错。当任务或者项目完成时，他们会感到受到奖励一般。思考者将世界视为一个能够解决问题和完成任务的地方。

　　协调者：协调者通过支持他人来进行领导。他们的沟通风格比监督者和表达者更加缺乏自信。像表达者一样，协调者是以人为导向的。他们认为自己需要照顾到团队的需求和其他人的利益。当团队表现良好的时候，他们就感觉好像自己受到了奖赏一样。他们认为生活中最重要的，是人与人之间的关系。协调者更喜欢合作。

　　每种风格都会使用特定的方法进行决策。

　　监督者害怕承担风险。他们看到的都是大局而非细节，因此他们喜欢做长期决策。

　　表达者喜欢集体讨论。他们性格开朗，富于创造性，不介意冒险，能够比他人更多地进行创新性思考。

　　思考者注重细节。他们更愿意在考虑每个选项可能产生的后果后，做出细心的选择。他们喜欢每次只解决一个问题，从逻辑上考虑每一个步骤，对需要做出的事情列出一个清晰的列表。

　　协调者喜欢做对团队和群体有益的事。协调者不喜欢惹是生非或者打乱现状。他们想解决问题，但是不希望任何人因此受到伤害。

　　当然，每种风格都会偏向某种类型的决策。监督者更喜欢对重大战略问题进行决策；思考者喜欢解决问题；表达者喜欢集体讨论；协调者喜欢帮助人们更好地进行共同的决策。

　　了解这些决策风格会帮助你做好决策管理。比如，在某个决策过程中，它有助于在四种风格间达到一个平衡。一个房间中有太多的监督者和表达者会导致过多意见和冲突。太多的思考者和协调者则有可能导致分析的泛滥。在任何事情上，掌握程度的艺术都在于适度的混合与平衡。

　　从另外一个层面来讲，每个人都应该意识到自己的风格，学习根据实际情况转变这种风格。我不是让你以自己不舒服的方式去表现风格，如果一个监督者可以更加有耐心，表达者能更善于倾听，思考者能对创新性选择保持开放的态度，协调者能更加开放地面对变化，就已经迈出了建立信任的主要一步。

　　对自身能力的错误评估

　　人类是一个矛盾体。我们能思考一些最细微的问题，例如物质的起源或者时间的开端。我们为自己的聪明才智感到骄傲，但是同时，我们也会做出让我们看来非常蠢的假想。

　　心理学家很早就知道，人类对于事实的反应是具有选择性的，我们只关注那些支持自己行为的证据。研究表明：我们的大脑通过忽略可能提供相反证明的证据，来使“正确性”得以生效。心理学家将这种现象称为认知失调。它对我们如何做出决定有着深远的影响。除非我们能够意识到这种现象，或者我们信任的人能够给予我们独立的观点，否则我们不知道自己是否看到了客观的情况。

　　不仅如此，有证据表明那些认为自己最有能力的人往往是最没有能力的（保持谦虚很重要）。例如，在2000年的一项研究中

　　这项研究也从侧面印证了其他关于自信泛滥的研究。例如，研究者已经表明，绝大多数人在各种各样的活动中评价自己“高于平均水平”，尽管在统计上的结果显示并非如此。就像加里森凯勒（Garrison Keillor）的忘忧湖（Lake Wobegon）走入了现实生活中，那里的女人都很漂亮，所有的男人都“高于平均水平”。

　　这项研究对人们认知的扭转还不止于此。这些测试显示，在较早测试中被揭示为无能力的人，不会受到他人的较好表现所影响。这些群体中的一些人甚至进一步提高了对自我能力的估计，仅仅因为他们看到过别人的成绩。换句话说，如果你不是非常能干，让你做出改变也是很困难的，因为你是一个非常顽固的人。

　　为什么会这样呢？数万年前，当我们的祖先还在狩猎大型动物（比如猛犸象）时，“能力假想”已经赋予了我们进化优势。他们没有武器，只有一些有尖头的棍子。早期狩猎成功的唯一方法就是团结在一起。能力假想为他们提供了一种集体勇气，去做一些个人在正常情况下不会做的事情。如果缺少这种能力假想，他们只能待在洞穴中。能力假想帮助他们克服恐惧，迎接挑战，感受成功，繁衍种族（尽管每次在狩猎过程中都会有一些人被猛犸象杀死）。

　　对能力的假想让我们为自己的信念和决定辩护（即使它们很愚蠢或很危险），但随后会有志同道合的人来到我们身边。就像卡夫卡所说：“信仰就像断头台，如此之轻，又如此之重。”对能力的假想解释了为什么人会有强硬的政治和宗教立场，它是领导核心深处的“幽灵”。

　　我们摆脱不了对能力的假想，但是我们可以在管理决策时，将其影响缩至最小。这正是协商式决策真正发挥作用的地方。如果我们对能力的假想保持警惕，意识到自己的错误，就能看到周围团结着一批拥有不同观点的聪明人，他们会帮助我们理解正在发生的状况。协商过程是非常有价值的，因为它可以帮助我们更客观地看待问题，更清楚地看到存在于我们自己领导核心队伍中的错误。

　　“替代方案”的危害

　　在人们不习惯承担责任的背景下，或者其运行结构与责任相悖的情况下，很难对决策进行管理。职位问责（职位负有什么责任）和责任（一个人实际能做什么）可能会变得非常不一致。这通常是由于我们所说的“可替代化”（nichifying）。

　　对植物学家、生物学家和其他科学家来说，替代选择是理解进化如何起作用的关键。为了生存，植物和动物都需要不断努力，寻找并占据最安全和最容易的位置。比如，随着气候的变化，植物会在更湿润或更干燥的环境中生长；随着捕食者更加普遍，动物们会迁往危险程度较低的地区。

　　在组织内部，人们也会进行自我定位。当定位起积极作用时，人们能够找到让自己的才能得以发挥的最佳位置，在这样的位置上会感到自我价值最高，贡献最大。定位会成为组织的优势。

　　但是定位也有消极的一面。它会在官僚机构中以“替代方案”的形式出现，比如如果有人在做其他人本来负责的事，原因要么是他们做得更好，要么就是他们更喜欢。人们会说：“好吧。如果你真想完成这个任务，那去见见会计部的桃乐茜吧，尽管她不负责采购，但是每件事都要经过她的手。”

　　在公职机构中，职位固化更为普遍，因为公务员制度条款在一定程度上阻碍了人们找到适合自己的位置。工作责任流向了有技能做这份工作的人，而不一定是合适的角色。替代方案的结果就是“影子组织”，即存在于正式组织之上的非正式组织。哪里有“影子组织”，哪里就会有混乱的职位和职责，以及冗长、费解的决策过程。

　　比如，加州一个公共机构的财务决策由三个部门承担。应收账款和应付账款由财务部负责，资本支出由运营部门负责，而规划部则负责预算、规划和复杂的融资。组织内部的人知道谁该干什么，但是却没有人为财务绩效负责。不出意外，这家机构的整体财务表现得非常差。

　　在这种背景下，你将如何优化管理决策？一方面，你可以花更多的时间与人交流，建立信任，支持工作程序中的变革。你可以让人们关注组织在原则上与实际上存在的差距。你可以把人才放在与他们最为匹配的职位上。你还可以不断寻找机会，招聘新人，提拔组织中已有的人才。否则，只会让更多的人才被迫离开，引发更严重的官僚主义风气。

　　结论

　　为了建立信任，你需要专注地成为一名出色的决策管理者。这意味着你要教会人们决策相关的词汇，设计有效的决策程序，避免掉入虚假共识的陷阱。最重要的是，要确保授权的清晰。

　　成功的领导者会帮助人们看到“能力假想”可能产生的后果。他们训练自己，也训练别人，以便能够接受质疑，保持开放的态度。这样做，他们就可以树立开放和协作沟通的模式，这对于建立高效的组织是非常重要的。当面临着“正确VS正确”的艰难选择时，成功的领导者会将自己看作管家。他们关注核心价值，深入探讨，确定问题解决时限，沟通决定并继续前进。我们也应该继续学习如何让你的领导特质激发团队信任。

　　第五章自我成长：成为精神层面的领导者

　　富兰克林罗斯福在1932年竞选总统时，一位记者曾经提问，问他认为总统需要什么样的品质才能做到“总统不仅是行政上的领导”。他说：“总统在很大程度上还是精神层面的领导，我们所有伟大的总统都是在处理重大历史议题时，成为思想领袖的。”

　　罗斯福除了给美国带来了思想领导之外，也带来了其他东西：他向人们展示了建立信任所需的四种个人特质。在本章中，我们将重点关注这些个人特性。正如专业实践一样，这些个人特性是可以学习的。虽然学起来可能不容易，但绝对是每个人能够学会的。沃伦本尼斯（Warren Bennis）曾说过：“最危险的领导神话就是领导者都是天生的。事实上，情况恰恰相反。领导者都是练就的，而非天生的。”

　　高尚

　　1995年12月11日，艾伦福伊尔施泰因（Aaron Feuerstein）在波士顿的一家餐厅中庆祝70岁的生日。他的人生可以说是很美好了。他的公司，莫登纺织厂（Malden Mill）刚刚在马萨诸塞州的劳伦斯开了一家生产抓绒布料的新工厂。在过去100多年中，这是首家开在新英格兰地区的纺织厂。然而，就在晚宴进行的时候，他接到了一个电话，电话里说新工厂发生了火灾：“这是一场六级大火，有人在火灾中受伤。”

　　福伊尔施泰因赶到现场，向聚集在体育馆的员工发表了讲话。员工们忍着悲痛，听完了他的讲话。33名工人受伤，其中8名伤势严重。除此之外，还有3座建筑物被毁。

　　法则5：从自己开始

　　领导者需要展示自己的四项个人特质，以在周围人中建立高度信任。他们需要品格高尚，对自己的事业表现出激情和热心，展示出全面的幽默感，同时保持谦逊和好奇。另外，领导者还需要成为沟通大师，善于处理他们所要面对的复杂而矛盾的个人问题。当这些个人特质融合到一起时，就能建立信任。

　　许多人都认为福伊尔施泰因会用3亿美元的保险金在另外一个地方重新开设工厂。毕竟，绝大多数新英格兰的厂商已经搬迁至更便宜、不承认工会的南方或者海外地区。但事情发展的方向与人们预想的完全相反，福伊尔施泰因承诺将在原地重建工厂。他同时承诺，将向全部的3000名员工支付12月份的工资和圣诞奖金，并保留 3个月的薪资福利。他没有把自己的行为当作慈善来看，而是将其视为良好的商业意识以及承担社会责任的举动。一周内，为了实现诺言，福伊尔施泰因支付了150万美元。他的雇员把他当作英雄。他这种高尚的行为赢得了员工们发自肺腑的忠诚。

　　品德高尚的领导会恪守承诺，不做自己不能遵守的承诺。他们言出必行，遵守互惠的准则，让其他人信任自己，并愿意追随自己。用全球伦理研究所的创立人拉什沃思基德尔（Rushworth Kidder）的话来说，就是“坚持到底”（adherence to the unenforceable）。

　　以一种高尚的方式活着意味着要思考什么才是正确的，并且按此行事。这意味着即便成本很高，要承担巨大的风险，我们也要坚持。高尚地活着就是要维护所有地区和信仰的道德准则。

　　我最喜欢马克吐温的一句话：“永为正义之事，这会使一些人开怀，而使另一些人震惊。”

　　激情

　　作为一个20多岁的年轻人，沃尔特迪士尼为了实现创造出第一部长片动画的梦想，几乎导致自己的初创公司破产。但是经过七年的奋斗和挣扎后，他完成了他的代表作《白雪公主和七个小矮人》，创造了电影的新历史。

　　之后，在沃尔特40多岁时，为了实现迪士尼乐园的梦想，他再次将公司推至了灾难的边缘。他是个鲁莽的冒险者吗？不，沃尔特迪士尼只是对他信任的东西有着难以置信的热忱，以及将其实现的勇气和决心。

　　用激情领导是装不出来的，也没有办法培训。用激情领导意味着要遭受反复失望的折磨，要经历所有领导者都会面临的毁灭性打击。成功领导者的不同之处在于，他们能维持自己的激情，以渡过逆境。正如作家兰斯 萨克雷坦（Lance Secretan）

　　在企业界，用激情领导成功的例子不在少数。健康饮料品牌Jamba Juice的创始人柯克佩龙（Kirk Perron），于20世纪90年代在圣路易斯-奥比斯波（San Luis Obispo）开了第一家店。从一开始，他的决心就是启发和简化健康生活。

　　简而言之，成功的领导者都由内部的精力和动力所支撑。他们对自己所从事的事业充满激情，而他们的激情也激励着周围的人去建立信任，激发创造力。

　　谦逊

　　对于领导者，人们最希望其具有什么品质呢？一项针对最受尊敬CEO的研究表明，谦逊排在首位，即领导者愿意接受和承认自己的缺点。

　　谦逊的领导者不会只关注自己。他们使用“我们”这个词的次数是使用“我”的两倍。是什么使谦逊如此吸引人呢？这一切都要归功于信任和互惠。我们在心中总是对谦逊的人有这样先入为主的观念：他会为他人和组织的最佳利益而努力。所以，当有人表现得很谦逊时，我们的欺骗者检测器的指针就会偏向“信任”那一边。

　　艾伦布鲁纳西尼（Alan Brunacini）在凤凰城（Phoenix）担任消防队长一职有30多年。他创造了一种重视谦逊的文化。布鲁纳西尼列出了他希望其队员具备的具体特征。它们是：

　　● 少说，多听。

　　● 通过信任别人建立自己的信任感。

　　● 通情达理，善于体察他人情绪。

　　● 避免事无巨细的管理。

　　● 放轻松，放开手。

　　● 多一点笑容。

　　● 不要伤害别人的感情（理解他们的情感）。

　　像布鲁纳西尼这样的成功领导者会在事情发生之前进行自我检查。他们会引导他们的自我朝着建设伟大组织的宏伟目标迈进。在领导力的这个方面，抽出你的自我是建立信任的关键。如果你倾向于把自己放在首位，那么沟通会与你的“自我性”（me-ness）背道而驰。从另外一方面说，如果你倾向于平等待人，人们会认为你是个公正的人，值得信任。

　　在沟通过程中，我了解到许多领导者都经历过内心发展方向的转变。有一位领导者说在妻子离家后，自己进行了心理治疗，最终让妻子回心转意。另外一位领导者则谈到了自己是如何帮助女儿治疗自虐行为的，女儿的康复也让他更加致力于促进自己的成长。还有人说，曾亲眼见过一位自负的老板是如何浪费公司资源的，虽然他曾发誓不会再犯同样的错误。

　　我记得有一家公用事业公司的CEO总是将赞誉和认可归于她的员工。当董事会向她颁发杰出服务奖时，她将奖项转给了背后为她工作的员工们。“我不配享有这个奖。我的员工们才是最有资格获得这个奖的人。”她说。

　　任何年龄段的人都可以学习谦逊。一位被同行认为“傲慢”的零售中层管理者，在经过一段时间的培训和自我反思后，发现了解决自己问题的关键：“表现出谦逊只会让我更强大，要放弃自己必须完美的想法。没有比这种感觉更棒的了。”

　　克利夫兰一家钢铁公司的高管称：“在越南战争中，那种濒临死亡的感觉我至今记得清清楚楚。从来没有一件事比直升机接走我们，更让我心怀感激的。我唯一的要求就是活下去。”这位高管建立的这家公司，从保证“没有问题”的公司产品到拥有2200份员工个人资料的公司网站，无一不体现着信任的存在。

　　安然（Enron）出了什么问题？

　　在安然公司于2003年倒闭之前，如果和其员工交谈过，就会了解到安然曾一度呈现出繁荣的景象。有能力的人被招入公司，并被授予了决策的权力。具有创造性的交易不断产生。在能源期货交易和全球风险管控领域，一种非凡的商业模式正在出现。安然的惊人崛起被许多一流商学院当作研究案例。那安然为什么会倒闭呢？

　　安然失败的核心原因在于公司领导力的失败。公司总裁肯尼斯莱（Kenneth Law）野心勃勃，但在经营上又显得漫不经心。CEO杰夫斯基林（Jeff Skilling）是一个傲慢的冒险家，善于钻各种法律政策的空子。安德鲁法斯托（Andrew Fastow）在财务上的表现堪称“天才”，将公司数百万美元的资金挪为己用。安然的这些领导者在天然气和其他商品市场积累了大量财富。但是，为了追求利润，莱、斯基林、法斯托和公司其他领导违背了基本的伦理道德和价值观念。具有讽刺意味的是，假如他们遵守了安然自己设定的道德守则，公司也不会破产了：

　　尊重：己所不欲，勿施于人。我们不能容忍虐待和不尊重他人的行为。冷酷无情、麻木不仁和傲慢无礼都不属于这里。

　　诚信：我们与客户以及潜在客户开展公开、诚实和真诚的合作。如果我们说自己会做什么事情，我们就一定会做；如果我们说自己不会做什么，那么我们也一定不会做。

　　沟通：我们有义务进行沟通。在这里，我们花时间去相互交谈，听取彼此的意见。我们相信信息需要流动，需要流向他人。

　　卓越：我们对自己做的每件事都感到满意。我们不断提高对每个人的要求。在这里，最大的乐趣就是发现我们究竟可以做得多么好。

　　安然设定的这些价值观恰好反映了我们本章所探讨的好领导的个人特性，但它们仅仅停留在了纸上，从未被认真执行过。

　　幽默

　　赫伯凯莱赫的搞怪行为在西南航空可以说是一个传奇。万圣节时，他将自己打扮得像猫王一样。在和竞争对手卷入了商标纠纷后，他竟然和对方的CEO当众掰起手腕。“我们一直认为，生意可以而且应该充满乐趣。在很多公司，当你走进办公室时，就必须带上一张面具。只要在办公室里，无论是在表情上、言语上还是在行为上，你都表现得像另外一个人。这也是为什么许多企业的工作氛围枯燥，缺乏人情味。”

　　正是这个原因，西南航空在招聘时会使用“幽默测试”。申请人会被问这样的问题：“请告诉我们幽默是如何帮助你解决生活中的难题？”准驾驶员被要求穿上卡其布短裤和夏威夷衬衫。那些乐意这样做的人会通过测试；而那些拒绝这样做的人，则不会在西南航空里找到他的位置。

　　几乎每一位与我合作过的成功领导者都有一种自嘲式的幽默。Visa的创始人迪伊霍克（Dee Hock）在谈及自己的成功时提到了自己的好运气，这份好运将他在对的时间放在了对的位置，因此创建了世界上最大的信用卡公司。“我能有今天的成就完全是个偶然，我实在是太傻了，没有能力做出自主选择，只能被推到这个位置。”劳斯公司创始人兼CEO吉姆劳斯（Jim Rouse）这样告诉他的员工：“我不知道自己在这里能起到什么重要作用，所以谢谢你们让我通过做CEO的形式来服务大家。”

　　约翰肯尼迪（John F. Kennedy）曾说自己根本不知道妻子杰奎琳把他的钱藏在哪里。1984年，民主党总统候选人沃尔特蒙代尔（Walter Mondale）指责罗纳德里根（Ronald Reagan）的政府是“失忆政府”，里根反驳道：“我认为那些指责我患有失忆症的话是不当的，我希望我能够记得是谁说的。”

　　人们喜欢能够展现出幽默感的领导。当你开自己的玩笑时，我们的欺骗者检测器指针就会转向“信任”。如果爱是世界通用的语言，那么幽默感就是世界通用的信任建设者。

　　提升沟通能力

　　沟通一词的字面意思就是“使某事变得普遍”。从最基本的层面来说，就是让你的需求被他人知晓；从最高的层面来说，沟通意味着和那些与你有不同观点的人，建立强有力的信任关系。

　　教育家、心理治疗师维吉尼亚萨提亚（Virginia Satir）曾写道：“一个人降生在这个地球上，沟通是决定他与别人关系以及他在这个世界上会经历什么的最大单一因素。”

　　在促进领导和领导机构发展方面，我的大部分工作都集中在沟通上。自从1998年《直接对话》出版之后，

　　第一层能力：表达自我。从降生之日起，我们就开始表达什么是我们想要的东西。随着时间的推移，我们学会了如何使用词语，学会了如何命名简单的情感和精神状态。成年时，我们已经具备了表达感受和需求的一整套策略。

　　然而，即便成年之后，我们仍然在学习第一层能力。成年人不再直接说出自己想要的东西，开始用绕圈子的方法，把人们的注意力从真正的问题或需求上转移开来，这样做主要是害怕丢“面子”、害怕暴露、害怕看起来很蠢、害怕失去权威或者权力。不过，即使感到情绪激动和敏感，学习表达自我仍然是掌握第一层能力的全部。

　　第二层能力：倾听和回应。出生之后，我们就开始学习如何回应他人，面对有趣的脸庞时我们会笑，我们开始察觉到他人的情绪。随着对语言的掌握，我们开始用词语进行回应。在五六岁时，大多数人已经可以和他人分享自己的想法和感觉，建立起新的人际关系。

　　随着年龄的增长，我们开始学习与他人对话，结识那些值得我们尊重和关注的人。在互惠和信任的基础上，我们开始拥有属于自己的诉说和倾听模式。

　　从更高的层面上看，掌握第二层能力的人能够从谈话中获取更深的含义，而不只是听别人表面上说了什么。人们能够对听到的话进行解读，对他人的意思进行演绎，并添加多重含义。通过对他人话语的解读验证，我们就能与他人建立起更深的信任关系。

　　第三层能力：调节注意力和意图。拥有第三层能力的人会表现出一定程度的自我意识和自我控制，正是这一点将他们与处于第二层的沟通者区别开来。拥有这种能力的人能够改变自己的注意力和意图级别，进而获得较高的情商。首先让我们讨论一下注意力的四个层次：

　　层次1：意志。我现在的注意力是集中的吗？还是处于涣散的状态？

　　层次2：意识。我是处于高度清醒还是常规的状态？

　　层次3：吸引。我是被这次沟通所吸引还是对其持排斥态度？

　　层次4：质量。我的注意力是创造性的、分析性的还是移情性的？

　　第三层的交流者能够察觉到自己关注的质量，并根据社会和政治意识，选择适当的回应。比如：如果交流者听到某人与同事有矛盾，他们可能会选择分析性的回应：“我有类似的经历，知道你正在经历什么，这是我的处理方式……”或者以一种具有移情作用的方式：“我真的很理解你现在的感受，我该怎么帮助你？”又或者以一种创造性的方式：“这件事发生在你身上简直是太让人惊讶了，让我们想想有什么办法能解决这种情况。”

　　第三种能力的交流者也能意识到自己的意图，并改变它。意图可以分为四种：肯定型、控制型、防卫型和拒绝型。只有第一种类型是积极的，其他类型的意图都会导致冲突。在90%的时间中，第三种能力交流者使用的都是肯定型意图。即使在激烈的辩论中，他们也会说：“我听到了你说的内容，尽管我们意见不一，我也尊重你的观点。”

　　调节注意力和意图会让第三层能力的交流者表现出较高水平的情商。普及“情商”一词的丹尼尔戈尔曼（Daniel Goleman）表示，最成功的领导者会展现出自我察觉、自我调节、动机、移情和社交技能等情商能力，因此能够与人建立更深、更令人满意的关系。

　　情商的一部分体现在“我”一词的有意使用。例如，对某个刚刚提出想法的人，不要说“你没说清楚”，你应该说：“我感到困惑，你能为我解释一下吗？”拥有这种力量的人也能传递一些情感上不易察觉的细微差别和喜好，例如，对一位刚刚被提升的同事，你可以这样说：“你升职真让我感到嫉妒，但我也真为你高兴。对不起，我只是有点矛盾。”

　　为了评估你的第三种能力，问自己以下这些问题：“我是否察觉到了我的注意力状态？我能控制住它吗？在我听别人讲话时，我是否完全投入到谈话内容中？我有没有调整自己的思想，让自己不仅能听到他人正在讲的表面内容，还能听出其言外之意？”如果大多时候对这些问题的答案为“是”，那么就表明你已经掌握了第三层沟通能力。

　　第四层能力：理解人们的不同风格。拥有第四层能力的人能够将他们的沟通带入更深的层面：通过对对方沟通风格的准确理解和对深层原因的假设，他们可以改变自己的沟通方式。他们会有意识地去辨别他人的价值参考体系，并相应地调整自己的沟通风格，从而帮助拥有不同乃至冲突观点的人进行有效的沟通。

　　为了掌握第四种能力，你必须认识到，即便人们说的是同一种语言，但是他们说的和听到的内容，可能只是在不同参照系和运行假设下的似同非同而已。你必须学会辨别这些不同的沟通风格，学习如何根据不同情况改变自己的交流风格。第四种能力本质上就是改变自己风格，以促进更好的沟通交流。

　　在《直接对话》中，我描述了四种不同的交流风格：监督者、表达者、思考者和协调者。这些在上一章中介绍过的风格，每种都是基于不同的假设。

　　第四种能力包含了最高水平的自我意识。处于这种水平的人可以利用他们对不同风格的理解，形成自己的倾听方式，这才是真正有力的倾听。在倾听他人时，他们能够辨别对方潜在的价值参考体系，并以相应的方式做出回应。对被倾听的人来说，这是一种非常棒的体验。“当我和他交谈时，我觉得自己能被完全理解。”一个人这样描述道。

　　哈佛商学院的前任院长就是这样一个拥有第四种能力的交流者。当和思想者交谈时，她表述得非常详细，善于分析。当和表达者交谈时，她会兴致勃勃地讲故事、开玩笑。当和监督者交谈时，她会迅速切入正题，在五分钟内结束讨论。在和协调者交谈时，在正式引入谈论话题前，她会先和对方闲聊。

　　第四种能力的重要性是可以学习掌握的。你可以学习自己的风格，还需要学习如何破译别人的风格（通过网站www. Straight- talknow.com）。

　　领导者的五种特性

　　“来之前，这里的人我谁也不认识，”一位软件公司的CEO在一次CEO论坛上说道，“我想是由于运气、勇气和老天的安排，才让我来到了这里。”

　　确实，你不能为自己每一步行动都制定出精确的路线。但是，有五种意想不到的特性，却是与我合作过的每个伟大的领导者都拥有的。

　　不断成长。如果你看这些伟大领导者的履历，你就会发现他们经常变换职位，尤其是在职业生涯的初期。每隔三到四年，他们就会转向另外一个挑战。最后，他们还是会回归最初的选择。就像有人说的那样：“他们需要不断成长。”这种成长给了他们丰富的视角，让他们能够在任何情况下进行有效的管理。

　　热爱阅读。如果你看这些领导者的床头柜，你就会发现他们都是一群如饥似渴的阅读者。阅读教会人们在不同层面和维度快速地处理信息。阅读能帮助领导者更清晰，更灵敏地处理事务。“老板的思维方式，让我不受灌木丛的阻碍，看到整片森林。”一位高管这样描述他的老板。

　　敢于解雇员工。成功的领导知道如何照顾他人，但不是以牺牲公司为代价。在事业早期，他们就证明他们能够承担解雇他人的责任。正如有人说的：“我很幸运地有一项特殊的能力，这项能力让我在解雇他人的同时不会引起他们的怨恨。”

　　宽容。成功的领导人对不同的政治观点、宗教信仰和世界观都表现出高度的宽容。通常，他们已经对人们产生不同观点的原因有了充足的了解。当他们的观点和其他人的不一样时，他们心里也不会过分在意。优秀的领导者知道什么时候该参与到辩论中，什么时候这样做只是徒劳之举。如果问题与个人信仰和文化价值观相关，那么成功的领导者会表现出尊重和理解，在来自不同背景的人之间建立信任。

　　重视关系网。与他人相比较，成功的领导者更注重建立大型的关系网。这些关系网中的人，能够为领导者提供业务咨询，充当私人顾问或者成为单纯了解世界上其他地区正在发生什么事情的途径。如果领导者决定离职，也不会因此而对自己造成什么伤害，因为这个关系网会提供大量的工作机会。

　　领导力的四个悖论

　　当伟大的思想家直面“悖论”之时，也是宏大的思想孕育之时。

　　——索伦克尔凯郭尔（Sren Kierkegaard）

　　改变对所有人来说都很困难，对那些身处领导职位的人来说，可能更为困难，因为变革会导致企业发展方向的不确定性。我们视野中到处都有困难的存在，有时甚至陷入一种自相矛盾、进退维谷的境地。下面是四个我们不得不处理的例子，你应对它们的方法，将为你成为一位成功的领导者指明道路。

　　野心的平衡：真正的领导者是有野心的，但他们的野心是为比自己更伟大的事务服务的。著名的管理顾问彼得德鲁克（Peter Drucker）将其描述为确定组织所需时的唯一焦点。路易斯郭士纳接管IBM时，认为有必要对美国之外的大客户给予更多的关注。杰克韦尔奇（Jack Welch）接手通用电气时，认为有必要将公司所有在市场上没有名列前茅的业务剥离出来。达尔文史密斯（Darwin Smith）接手金佰利（Kimberly-Clark）时，认为有必要出售公司旗下的造纸厂，将关注点转移到纸制品业务的多样化上。不要误会，这些人都是雄心勃勃的。但更重要的是，这些人都确信自己知道组织要他们做的是什么，没有人告诉郭士纳、韦尔奇或者史密斯要做这些事。但他们每个人都有雄心去完成这些事情，同时，完成这些事也是客观上的需要。

　　假想陷阱：领导者需要做出艰难的抉择，但这些抉择几乎都是基于一系列的假想。社会中最为普遍的一种假想就是“我们都是强大的能力者，如果方法得当，我们能够解决任何问题”。我们假想自己能用意志力影响重大结果。我们假想自己有能力，并根据这个假想行事，进而坚决捍卫自己的假想。因为害怕会被人认为自己很愚蠢，即使面对反驳我们假想的证据，我们还是会继续捍卫我们的假想。如果说恐惧是杀死理智的凶手，那么假想就是驾着车逃离现场的帮凶。

　　解决假想悖论的方法就是承认工作中潜在的对自我暴露的恐惧，找到可以讨论假想和承认错误的勇气。这意味着你作为领导者，是第一个承认自己错误的人。就像老话说的那样，如果每个人都错了，那就没有人是正确的。但是，从另外一个方面说，如果所有人都对，也就没有错的人了，因为对与错的分别已经不存在了，你的行为也将为他人定下基调。

　　不同的世界观：要成为一名日益全球化和多样化时代的领导者，你需要拓宽自己视野，理解不同的世界观。西方的世界观让我们能理性看待这些变化。而我们的价值观对于充满不确定性和非理性的文化来说会很不适应。也许这就是为什么西方人喜欢电视上那些播放得很好的节目。在60分钟里，探讨方案，想出脱身之计，最终解决困境，观看这个过程实在让人备感欣慰。当我们面对某个问题时，我们的本能就是将其拆分开来，逐一分析，想出最好的解决方案。在面对世界时，假定世界本身是有序的、理性的，这并不是一个坏的策略。不幸的是，这种世界观会让人在面临复杂的变化、混乱或者需要以其他方式看待问题时，显得手足无措、难以应对。

　　除了西方的世界观之外，哲学家和社会学家已经确定了至少三种世界观，分别是东方式世界观、存在主义世界观和宗教世界观。

　　东方式世界观关注未知因素。这种世界观认为直觉和洞察力可以帮助我们挖掘更深层次的精神意义。其假定无意识的思维能够比理性思考获取更深、更有意义的见解。而且这种无意识的觉悟可以通过训练得以提升。在东方式的世界观中，人们的行为会受到不可见的精神力量的影响，他们的生活也被这个看不见的精神世界所笼罩。拥有这种世界观的人对深思冥想、平静的理性思维和对未知世界的个人体验有着很高的心理需求。拥有东方式世界观的人不相信复杂问题能够轻易解决。

　　第三种世界观是存在主义世界观。这种世界观认为人生作为一种人类体验，从根本上是无法解释的，但是人还是应当将自己参与的事情尽量做到最好，不管是在家庭中还是在社会上。这种世界观认为，人生的最高目标是直面自己的信仰，根据这些信念行事，创造基于这种信念的生活。存在主义思想家，比如索伦克尔凯郭尔和让-保罗萨特认为，人类被迫处于无法控制的境地时，除了找到对于每个人真正重要的意义之外，别无选择。这种世界观带来的必然结果就是，对你重要的意义对我来说可能一点都不重要。我们必须以自己的方式发现属于自己的真理。

　　第四种世界观是宗教世界观。这种世界观认为知识是通过信仰授予的，而这种神秘力量是来自上帝或者众神。在这种模式下生活的人们，对祈祷和宗教体验有深刻的心理需求，他们做决定的基础是他们的信仰和宗教传统。这种世界观赋予了宗教领袖巨大的权力。宗教领袖将外在世界的事件解释为上帝意愿的显露，并且通过宗教培训和教导来推广他们对上帝意愿的解释。

　　所有这四种世界观都共存于当今的企业、组织之中。要成为一名成功的领导者，你需要小心地在这些不同的价值观中穿行，驾驭其中的矛盾。良好的幽默感会助你一臂之力，但是建立一种不同世界观的人共同支持某种核心价值观的文化也是非常重要的（见第一章）。如何在拥有不同价值观的人群中建立起信任，将会考验你的领导力。

　　继任矛盾：人们常说，对一个领导者真正的考验是他离开后计划的执行状况。问题不在于你是否有继任计划，而是当周围有人有能力取代你登上舞台之时，你能干什么。这就是矛盾所在。

　　一些看上去最成功的领导者，也没能有效地解决这个矛盾。他们应付不了周围人取代其位置的挑战。一次又一次地，领导者不能正确解决继任矛盾的例子，我们已经看到太多了。

　　另一方面，我们也目睹了许多成功的伟大故事。在我们一位客户的公司中，CEO身旁有许多能干的高级职员。公司的董事会因此确信，假如CEO发生什么变故，公司还有一批有价值的接班人能够顶替他的位置。另外一个例子是，一家建筑公司的CEO改变了公司的管理结构，给予三名有能力的同事收购公司股份的机会。

　　一旦放弃“自己是不可或缺的”这种想法，解决继任矛盾就变得很简单了。这是另外一种你需要克服的恐惧——对于未知的恐惧。从某种程度上来说，这一点很难做到，但是只要你想建立信任，这就是必须迈出的一步。

　　结论

　　为了成功领导，你需要拥有四种个人品质——激情、高尚、谦逊和幽默。我把这些品质叫作“4H”。你需要学习如何成为一个高效沟通者，如何有效地使用四种能力去控制自己的意图和注意力，需要展示情商，按照人们熟悉的沟通方式做出回应。

　　本章还讨论了为什么成功领导者需要适应矛盾：领导者的选择是基于他们所表现的行为与他们文化价值之间的一致性。但是在一个全球化组织中这又意味着什么呢？关于领导力的想法和概念，会因为你所处的位置而有极大的不同：从一个国家到另外一个国家，从一间办公室到另外一间办公室，即便在同一栋建筑物内也是如此。成功的领导知道组织中存在着许多不同的文化和世界观，但是组织仍然需要一套自己的核心价值观。他们应优先确保组织文化中的核心价值观能够被每个员工和客户所了解。

　　当你把所有这些品质都融合在一起的时候，你就会得到一个词：“整合”。这个词的字面含义是“完整的，未受损害的”。它传达了可信赖的概念，也可能意味着以与主流相反的方式思考和行动，用罗斯福的话来说就是“成为精神层面的领导”。

　　第六章加速变革：确保每一位成员参与变革

　　唐温克勒（Don Winkler）是第一金融公司（Finance One）的前董事长。他曾被派往希腊，管理一家美国银行的子公司。当他到达雅典时，他发现这家银行正陷入困境：由于其顾客服务质量的差劲，很多客户关闭了他们在这家银行的账户。

　　温克勒知道他必须改变这家银行的企业文化。他也知道如果想要成功达到希腊籍管理者对员工的承诺，进行改变是不可或缺的。

　　他召集了几次自由讨论会议。最初，他在希腊管理者之间遇到了阻力。他们认为温克勒的到来是一种外部入侵，但是温克勒还是坚持留在了这里。

　　在进行10次会议之后，管理团队提出了一项计划。银行的希腊总裁决定将自己的办公桌移至银行大厅中，以此象征银行将改善客户服务质量的承诺。

　　在一次广告活动后，改变正式开始。客户走进银行的门，在大厅中看见银行的总裁坐在他桌子旁边。据温克勒后来讲述，一些令人惊讶的事情也是从那时开始发生的。银行总裁亲耳听到了顾客的抱怨。顾客们对银行服务的尖锐批评使他深受震撼。他告诉他的管理团队：“我们必须做出改变，马上就要。”

　　银行总裁下令建立一套新的客户投诉系统，坚持所有员工都要接受培训，以便对客户的担心做出及时的回复，并要求客服团队直接向总裁汇报工作。随着客户服务水平的提高，银行的业务得到了复苏。在不到6个月的时间里，银行的服务水平就受到了客户们的交口称赞。在不到5年的时间里，银行实现了利润5000%的增长。

　　在温克勒的故事中，我们的收获主要有两点：第一，你必须接近你的客户，了解真正发生的事情；第二，员工需要参与到加速变革的学习中去。温克勒的想法之所以能起作用，是因为他明白，只有员工们被给予了推动变革的知识和手段后，他们才有可能成为变革的推动者。就像温克勒说的那样：“如果他们能识别出不断发生的细小变化，这些变化就能增加价值、提高效率、建立有竞争优势的领导力附增加利润。”只有这样的人才能加速变革的学习过程。

　　法则6：加速变革步伐

　　在这个变革加速的时代，人们需要快速学习和快速适应。正如温克勒做的那样，建立必要的系统以实现变革，是领导者的工作。我将这样的系统称之为“学习循环”（Learning Loops）。成功的学习循环有三个特点：

　　（1）它们建立在明确的标准和目标上。

　　（2）人们有权做出一些调整以进行定期监督。

　　（3）及时沟通。

　　成功的领导者通过在整个组织内部建立学习循环让员工掌握技能和工具，从而不断地学习、适应以及引导变革。领导者还会清除那些隐藏阻碍组织进行学习的“无知循环”（Ignorance Loops）。

　　为什么要加速变革步伐

　　现在每个公司的领导者都生活在对破坏性创新的恐惧之中：新技术、新服务，或者新的政府政策，都可能使消费者完全绕过你的公司，从另外一家公司那里获得相同的服务和产品。在报纸行业，在线服务逐步夺取了报纸在分类广告领域近乎垄断的地位。在电话行业，手机打破了贝尔子公司（Baby Bells）的商业模式。在银行业，管制放松让零售银行开始向投资银行转变。同样的情况也在当今的能源行业内发生着。

　　为了激发企业适应创新的变革，使其不被淘汰，你需要加快变革步伐，让员工有能力进行思考，按策略行动。报纸行业知道变革即将来临，但看不到变革的程度，也未能对其做出应对。因为它看不到对现有业务进行合并、开展新业务的好处。正如一家报纸集团的CEO说的那样：“我们不喜欢大规模的变化。”

　　在变革加速的时代，最好的方法就是把你的脚放在加速器上。哪个加速器呢？我称之为“学习加速器”（learning accelerator）。当学习发生时，变革也随之发生。如果你具备了正确的沟通和学习策略，你就会经历更高水平的信息分享：信任、创新和绩效。

　　学习循环

　　比尔韦斯（Bill Weiss）是美国技术公司（Ameritech）的前CEO，他曾描述了自己领导他人变革的经历：“这是一场你需要先匀速跑完四圈的比赛，之后你才能逐渐提高速度。”

　　为了加速变革的步伐，领导者必须要将关注重点放在学习系统的创建上。这听起来容易，但是事实上并非如此。其原因就在于“学习循环”。学习循环有点像反馈循环，除了其目标是以最大速度达到组织变革。在20世纪50年代和60年代，丰田和现代都是实践学习循环的先驱。这两家企业的员工以团队的形式组织起来，并被授予了评估绩效和改进的权力。这个关于学习、创新和更高效率的“良性”周期，已经被许多生产部门纳入实践过程之中。我们的公司曾使许多客户对学习循环进行实践，我们还没有发现有一个行业，或者一个业务流程，在我们实施循环学习后，未得到提升的。

　　学习循环有三个重要因素：

　　学习循环需要有测量的东西（度量和目标）。你如何评估客户满意度？如何评估服务可靠性、安全性，或者环保程度？如果你已经读了第一章，那么你就该知道这些度量标准应该和你的核心价值观联系在一起。你的度量标准要能被计算，能转换成为一个持续的系统和测量过程。你需要一个持续的测量周期来了解在某段时间内潮流的变化。

　　有关度量标准的实时或者近乎实时的交流，需要和授权人实施的变革同时发生。要将正确讨论落到实处，并得到管理层明显的支持。要鼓励员工花时间来讨论数据，找出提升公司业绩的方法。要使员工相信，学习循环是为了产生变革，而非引发报复行为。每次学习循环会议开始时，一家银行的管理人员都会特意提到“不许报复”的规则。他说：“只要是真心为了公司的利益，在这间屋子里说出的任何事情都不会受到报复。”

　　真正的变革是学习循环的结果。仅仅产生想法是不够的。高级管理人员必须对产自学习循环论坛中的创新提供支持，并将其落实。要对这些创新保持追踪，以确定它们是否成功，是否可以在整个组织内贯彻实行。

　　随着人们开始相信建立学习循环的目的不是为了惩罚谁，而是为了学习和适应变革，员工会体验到学习循环的力量，会看到真正的提升和改变。通常，这个过程是以不同团队的绩效比较开始的。我们的一位客户是一家收税机构，它在全州都设有地区办事处，并部署了不同的收税员和审计员队伍。在和我们合作实施学习循环后，他们开始对税务申报的及时性、收款效率和税务审计的有效性进行测量评估。随着时间的推移，各个团队开始谈论哪个地区在哪方面的业务更有效率，比如有些地区在税务审计上的效率高于平均水平。调查后表明，他们正在使用一种特定的建模工具，预测哪些审计产生的收入最多。之后，其他的地区也采用了相同的模式，整个组织的业务因此得到改善。

　　对话的角色

　　变革始于对话。为了实施变革，人们必须学会对话。问题是，许多领导忘记了他们的角色就是要创建一个对话场所，让人们能够在其中谈论自己的工作，探讨改进的地方并听取建议。没有对话，变革就不可能产生。

　　对话的重要性

　　人们经常问我高效组织的秘密是什么。我给了一个很让他们感到意外的答案：对话。作为咨询顾问，我们首先最为看重的就是对话的水平、质量，以及进行对话的人物。这里有一个典型的例子：

　　在加州的一家非营利组织中，其领导团队由CEO、COO和两名高级项目经理组成。他们每周进行一次会面。下一级领导团队则是由10名中层管理者组成的，他们也是每周进行一次会面。但是除了这些会面之外，一些跨部门行为并没有得到很好的协调。组织目标也没有达成。组织中缺乏问责和绩效措施。随着了解的深入，我们发现一位中层管理者曾被任命为高层领导的“联络官”。她的工作就是向领导者反映问题，再将解决方案带回来。

　　我们组织了一次领导者间的会议，询问他们这个系统效用如何。COO讲道：“坦白讲，这很难说，我们想让下面的员工能够主动对话，这样他们就能自发形成一个配合默契的团队。”CEO说道：“或许如此，但是事情并未如我们想象的那样发展，这就是问题所在。”

　　我们提出，“联络官”的存在使问责的界限变得模糊不清。我们建议取消中层管理者的会面，代之以高层领导和中层管理者间每两周进行一次会面。CEO或COO其中一人必须出席会议，会议重点应该放在结果上，要找到问题所在及其产生原因。要谈论你们的商业计划正在得到什么样的结果，以及为了改进结果需要采取的措施。这些是会谈唯一关注的。

　　CEO接受了这个想法，并在想法提出的第二个月就予以实施。很快，中层管理者对人员编制的忧虑开始浮出水面。之前资源没有共享的现象也凸显出来。随后，“联络官”说自己很高兴不必夹在中间了；CEO开始向下属提出一些棘手的问题；管理者们开始关注绩效而非像之前只是清点一下人数；一位地区主管被解职；六个月后，其他地区的业务表现出明显的增长。

　　与此相似的情况我们已经看过很多次了。虽然细节上有所不同，但在所有重视对话的组织（正确的人之间的正确对话）中，信任、问责、绩效和成功也一并存在。

　　这些对话的特点是什么？首先，它们是诚实的。在这些对话中，说出自己的想法或挑战现状的话都不会受到惩罚。其次，这些讨论是以数据为根据的。当人们自由地说出自己的想法时，支持其想法的推理和数据也要接受检验。第三，对话不应只是与工作有关，对话就是工作。真正的变革就是从对话开始。

　　如果员工不能参与到真正诚实的对话中，组织会失去创造力，员工们也会感到沮丧。管理者们经常挠头，奇怪为什么组织中的信任度会这么低，为什么找不到创新的存在。答案很简单：组织的领导者们没有创造出一种参与方式，以激励人们学习，并在工作中倾注全力。

　　有一种管理者会本能地压制对话。他们对企业的运营是出于个人控制欲的需要，总是试图胁迫他人的行为。他们告诉员工，自己希望质量提高5%，产量提高10%，而不是创建对话场所和机会，让员工谈论组织系统的运行状况，发现问题，提出解决方案。这些管理者总是让人失望，而他们的组织也和他们一样。

　　诚实和公开的参与对一个高效的组织至关重要。优秀的领导了解这一点，所以他们会创建对话论坛，鼓励人们进行改变。

　　学习循环存在的问题

　　从本质上来说，学习循环应该将公司前线人员囊括其中，因为他们是最终完成变革的人。只要这些人相信管理层，那么引入学习循环也会变得容易得多。如果前线人员不信任管理层，那么引入学习循环就会变得极其困难。人们会怀疑引入学习循环并非真正为了学习，而是要剔除那些表现不佳的团队和个人。人们会抱成一团，抵制那些试图对其工作成效进行评估的人。当我们遭遇这种不信任时，就要暂停学习循环的引入。我们可以回到本书前四章所描述的技能中，从那里开始。学习循环一定要建立在信任的基础之上。不要强迫别人进行学习——学习必须成为一种自愿的选择。

　　只有人们肯花时间分享信息，讨论如何提高绩效，学习循环才是有用的。让来自不同部门的管理者和团队成员聚在一起，可能存在问题。“我们公司内部的问题十有八九都是由于部门间看不见的障碍造成的。”一位管理者说。之前没有进行过良好交流的管理者最有可能感受到学习循环的威胁。他们会拒绝公开关键数据，在参与公开讨论时也显得心不在焉。总之，他们会找到各种各样的借口，不参与到这一过程之中。然而，一旦部门间的沟通障碍被打破，绩效上的最大收益也会随之而来。

　　阻碍的第一个标志就是围绕着部门间信息分享存在的。人们会通过邮件来分享绩效信息，而非通过对话来讨论和学习。作为一名领导者，你不能让这种情况发生。为了学习，人们必须进行对话。同时这也是建立信任的应有之义。这种对沟通的投入对于某些人来说可能难以接受。高层领导者应该明确支持这一过程，突出这样做带来的好处。高层领导者要不断声援这一过程，展示学习循环和加速变革之间的联系。

　　领导者们需要为即将发生的讨论制定模板：他们要提出棘手的问题，小心潜在的危险，询问事情未按预期发展的原因。下面是我们希望看到的一些棘手问题：

　　“我们目前参与的活动中，有哪些消耗了大量的资源，却对我们的业绩几乎未产生影响？”

　　“有哪些活动对我们业绩影响最大，却未得到足够资源的支持？”

　　“面对压力，我们如何在业绩上实现5%的提高？又如何实现10%的提高？”

　　“有哪些部门间隔阂被弥合后，就能轻松改善沟通状况？”

　　“如果我们在一个部门，有哪些事情是现在可以做而不在一个部门时做不到的？”

　　让学习循环发挥作用

　　以下是一些要使学习循环发挥作用的额外注意事项。

　　学习循环应该讲求时效性。对于正在发生的事情，人们应该尽快地掌握其状况。仅仅是年度性的业务升级是不够的；仅仅通过邮件发送报告，或者在网上公布也是不够的。团队需要更贴近实时的信息，思考其可能带来的影响，讨论解决方案并且分享各自想法。只要一得到信息，就应该立即反馈，这样就可以对其进行讨论，找到调整业务实践、实现提升的方法。这就是学习循环如何发挥作用的。

　　CarMax是一家二手车连锁超市，其前CEO奥斯汀利根（Austin Ligon）会定期与员工举行会议，分享最新的业务信息。他会问：“有哪些我们正在做的事是愚蠢的，不必要的或者没有意义的？应该如何提高我们业绩？”他会亲自参加这些公开讨论，确保每个想法都被记录了下来，并得到了回应。学习循环应该贯彻于整个组织之中，不要把它们限制在高层之中。前线团队应该谈论哪些目标正在逐渐实现，或者哪些没有。前线的主管们应该能尽快得到信息，分享给团队。改进的想法应该浮出水面。每个主管和管理者都应该对学习循环过程予以支持。那些不能分享信息，促进良好讨论的主管应该接受培训；那些不能对学习循环提供支持的人应该被清除出领导团队。

　　在一家全球的IT方案解决公司中，CEO要求其高级领导者每月参加一次业绩评估会议。每个领导必须说明自己上个月学了哪些内容，以及这些学习又是如何影响自己的工作方法的。他们应该准备一张大型图表，以显示最近的数据，相关内容应该有准时配送、要求变更、遵守预算和客户投诉。所有的结果都应该反映在上面。管理者再也不能掩盖自己的不足或者责怪别人，因为每个相关人物都在现场。

　　记下出现于学习循环过程中的成功改进思路，并在组织中进行宣传，这样每个人都能意识到正在发生的是什么，了解事情发展的每个阶段，知道变革的步伐正在加速。在我们一家客户的公司里，部门经理会每个月制作一个视频，以凸显人们的建议，强调有些想法已经产生了重要影响。

　　学习循环应该由“向前”（forward）指标和“滞后”（lagging）指标组成。实现既定的财务目标是绩效的一个落后指标，因为在结果方面几乎没有什么预测价值。向前指标指的是诸如显示哪些客户在购买新产品的营销数据，或者显示人们对你公司更信任的数据。客户行为数据是最具前瞻性的指标之一。在美国西部一家汽车零部件商店，商店管理者评估业绩的标准是顾客提供反馈的频率。“为什么要这样做呢？我们希望鼓励管理者找出获取反馈的方法，这样他们能够了解到顾客的想法。”CEO格雷格邓恩（Greg Dunn）这样说，“如果这意味他们需要走到外面，公开拉客，那也没问题。我们要的就是与顾客的对话。”

　　不满的顾客可能让你感到头疼，但是他们同时也会给你大量的优质信息。在戈尔特斯（GORE-TEX）面料生产商美国戈尔公司（W.L.Gore），管理者们每个月要和顾客们进行一次会面，讨论顾客所遇到的问题。这些信息会立即与员工们分享，再由其深入挖掘，发现潜在的原因，将业务做得更好。

　　当这些环节设计得好时，学习循环就会自然而然地激发变革的产生。想一想，当你正在高速公路上加速时，从倒车镜中看到一辆警车，你会做何反应。你的大脑将车速表上的数据与高速公路上的速度限制进行比较，同时立即向你的脚发布一则信息让车减速。所有的这一切都发生在不到一秒钟之间。换句话说就是，与业绩相关的数据已经在被授权人之间进行了即时分享。

　　如果管理得当，观看学习循环的行为本身就是为那些不能及时参与其中的人而设的循环学习。他们能够看到正在发生的交谈过程，正在公开分享的信息和正在发生的变革。他们认识到一个简单的事实：如果他们不参与到组织活动中，他们就相当于得到一张组织的超速罚款条。

　　只要有可供使用的信息和提升业绩的动力，人们就能学习得更快。哲学家埃里克霍弗（Eric Hoffer）曾说过：“在这个变革的时代，世界是属于学习者的，而学到的内容虽然精美，却是关于一个不再存在的世界。”

　　有一则谚语：“不确定是不舒服的，而确定则是愚蠢的。”建立学习循环的领导者要让组织专注于不断的学习和改进。这有时可能会让人感到不适，但重视学习会促使信任的建立和一个高效组织的产生。

　　无知循环

　　“学习循环”的反面就是“无知循环”。当人们总是假装自己知道答案，并避免进一步寻找时，“无知循环”就产生了。如果他们的假想没有受到挑战，结果就是一个“无知循环”：一个强化无知的反馈系统。

　　下面是一个运转中的图表。在这个案例中，一位首席执行官想要先解决销售量下滑的问题，为此他还开除了自己的销售经理。当价格还保持下跌时，他为了继续捍卫自己解雇销售经理的决定，说产品一定出了问题。换句话说，他不再听数据，他正在保卫他的决定。循环会一直继续下去，直到有人提供更好的数据和交流来打破这个循环。

　　无知循环意味着当我们做出一个决定，我们就选取了支持决定的数据和证据，我们本能地对信息进行了选择性的分类，来加强我们的“正确性”。这种认知失调是心理学家们非常熟悉的。一旦我们买了房子或者汽车，不管价格如何，我们都会选择那些证明我们做出了一个好决定的数据。除非我们对我们的假想非常熟悉，否则我们一般会忽视那些表明我们做出了错误决定的数据（除非或者知道这些证据变得再明显不过的时候）。

　　领导者面临的最大挑战之一就是消除无知循环的存在。当瑞格墨菲（Reg Murphy）在《国家地理杂志》（National Geographic）担任CEO时，他每周五早晨都要与管理团队进行定期会面。开会的目的就是挑战人们的思想观念。瑞格指示他的高管团队要准备好学习，不管学习的内容多么具有挑战性，进行会议的原则是：“聊一聊我们这周比上周多知道了哪些事情。”

　　参加会议的人很快了解到，他们需要在会议上提出有依据的数据，而非他们的假想。他们要对市场营销数据，财务业绩和竞争趋势展开广泛的讨论。在会议上分享之前，人们不得对数据发表任何见解。

　　用这种方法，瑞格墨菲给《国家地理》带来了新的文化。他观察到有些人的性格要比其他人强势。如果《国家地理》想成功转型成为一家新的企业，瑞格需要用学习循环替代个性驱动的“无知循环”。

　　如果发现下面的迹象，就意味着你已经陷入了无知循环：

　　● 我们雇不起最好的人。

　　● 我们要节约现金，我们支付不起新项目的开销。

　　● 虽然这次促销活动没有像上次那样有效，但是我们相信下次会有效的。

　　● 我们正处于和竞争对手的争斗中，无法改变现有的人员安排。

　　● 为了在截止日期前完成任务，出现错误不可避免。

　　无论在哪里，你都会看到无知循环强化平庸表现的例子。正如我在上一章中指出的那样，研究表明，人们总是把自己想象得比实际更能干。不管是开车，驾驭新工作，还是玩游戏，人们总是自我欺骗，让自己相信自己在工作中比实际做得更好。追寻自我和假想，是人类永恒的命运。假想为我们的世界增添了更多的色彩，放大了我们经历中某个方面，对我们所说所做的一切进行过滤。至少在认知层面上，假想就是我们自己。

　　那你应该怎么反抗无知循环呢？对付其最好的方法就是利用大量的学习循环。如果某个研发团队在开发新产品时遇到了困难，就让他们建立一个用户群：定期和用户见面。如果听到营销人员说无法提高市场份额时，让他首先和你最大的客户见面，询问公司应该怎样做才能提高市场份额，之后制订出一份计划。要挑战人们的想象力。提出“如果”式问题，促使人们进行创造性的思考。让员工和顾客交流，收集客观的数据。

　　如果容忍无知循环，人们会迅速失去清晰思考的能力。“群体思考”（Groupthink）开始接管人的大脑，奇怪的假想开始显露出来。例如，一家生物科技公司的CEO每周六都喜欢骑自行车外出，他还邀请别人加入自己，结果，公司的几位高管以为CEO喜欢骑自行车，于是几个高级助理花费数千美元购买了自行车骑行装备，因为他们都想赢得CEO的关注和提拔。事实上，加入“自行车俱乐部”是晋升途径的传闻已经在公司内部传开了。但之后CEO在“自行车俱乐部”之外选取了一名继任者，当时人们的震惊程度可想而知。“我只是觉得我们需要注入新鲜的血液。”CEO说道。

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