优秀的领导者做团队建设,主要抓这3点!
内容来源: 量子教育精品课程《 穿越VUCA的Z世代领导力 》。 课程老师:朱耀华 ,诺基亚新加坡副总裁。
大家好,我是朱耀华。今天我们来探讨领导者的团队建设,分为知人善任、团队促动、终身成长3个板块。
知人善任,就是把合适的人放在合适的岗位上。
团队促动,是指把岗位上的人调动起来,形成一个有机的整体。
终身成长,能够终身成长的团队才是好的团队。团队建设的目标就是要整合每个人的优势,形成高于每个人能力之和的团队合力。
通俗的说法就是产生化学反应,让一群平凡的人,在一起成就不平凡的事。
一、管理者如何做到知人善任?
俗话说:“日久见人心。”
但现实是管理者往往等不了那么久,有什么样的方法才能在短时间内做到知人又知心呢?
知人善任,首先要建立在心理学的科学工具之上,比如我们今天要讲的性格色彩。
当然,心理学的工具有很多,比如还有9型人格模型等等,每一种模型都各有优势。
性格色彩,是基于荣格的心理模型构建,可以帮助识别每个人的优势、劣势,最主要是每个人的盲点。
我们可以让团队成员相互支持,发挥他们的优势、发现劣势、管理劣势,让团队能力实现均衡。
性格色彩体系有三个目标:高效的与他人沟通合作、发展自我,达到个人的卓越、打造卓越的高性能团队。
1、4种性格色彩的基础特征
性格色彩有4种,红色、黄色、绿色和蓝色。
①红色
红色喜欢挑战、喜欢成就,做事情特别雷厉风行,自信,有责任感。
它的弱点是什么?耐心不足,持久力不强,有时候还显得特别专断。
②黄色
黄色需要认可和欣赏,非常主动、友善,善于和人交际,口才特别好。
它的弱点是太热情,没时间想清楚问题,不擅长处理逻辑和细节。
③绿色
绿色,富有耐心、对人友善、脾气很好、适应力很强。
问题是优柔寡断,考虑别人的感受太多,往往忘记了自己的感受,也就忘了自己要干什么。
④蓝色
蓝色特别细心、严谨,做事情要按部就班,善于分析问题的细节、流程。
它的缺点是特别严格、保守,墨守成规,有时候还让人觉得特别高冷。
2、如何分辨4种性格色彩?
①语言特征
怎样快速识别出这些颜色?我们可以看语言。
比如红色的人,他会经常命令别人按他的节奏发号施令。
而黄色的人,他就经常会把一件事情说得特别好玩,特别有趣。
蓝色基本上就不说话,沉默寡言,主要是在观察问题的细节,他还会经常问这个事情为什么是这样。
绿色会比较尊重别人的意见。
②肢体语言
红色的人,动作往往干净有力,表情坚定,做事骨干。
黄色的人就比较有趣、欢快。
蓝色的人基本上没表情、没动作,他会觉着那些夸张的表情动作是没有意义的。
绿色它动作的轻柔缓和,表情也比较温和,它让人觉着很舒适。
③交往偏好
红色的人特别的有信心,需要别人来听他的,做好之后马上开始,不愿意浪费时间。
黄色的人,做好之后会左顾右盼。喜欢结交新的朋友,也能很快地融入到新的群体。
蓝色的人,喜欢坐在一边,不说话,默默地关注事情的细节。
绿色的人喜欢找熟人扎堆,不认识的人他也不说话,存在感不强。他特别容易适应环境,而环境却不太容易发现他。
④工作方式
红色的人特别直接,决定什么事就马上说、马上做,非常清楚。
黄色人喜欢跟大家一起去做,他有愿景,特别的有创意。
蓝色的人喜欢公事公办,会询问很多的细节,考虑很多逻辑。
绿色的人做事情比较慢,因为他要考虑到很多人的感受,考虑到各个方面的细节。
3、如何跟不同颜色的人高效合作
①红色
红色的人喜欢开门见山,上来就说这个结果和目标是什么。
不喜欢犹犹豫豫的不知道你要说什么,或者前面讲的太多,不讲重点。
②黄色
黄色的人,特别善于交际,特别风趣,所以跟黄色的人合作需要坦诚。
他不喜欢纠结事情的细节,讲太多细节,他听听就没耐心了。他也讨厌单枪匹马,从头到尾一个人把事情做完。
③绿色
绿色的人特别有耐心,喜欢给予支持、放慢节奏,不喜欢强迫别人做事情。
④蓝色
蓝色的人通常需要全面而充分的准备,喜欢考虑到所有的细节。他不喜欢跟别人走得太近,希望保持距离。也不喜欢在重要的事情上太草率,或者不事先通知就让他做事。
关于这4种类型的人,这是我整理的一张表,大家可以看一下。
在实际的落地实践中,不同的岗位需要不同的色彩能力。
对个人来说,你要发挥个人的优势能量。比如你会发现自己蓝色色彩特别强,就可以多做一些需要细节和逻辑的工作。
如果最强的是黄色,就需要多做一些需要交际、合作、沟通的工作,这样就可以有效提升跟别人合作的效果。
性格色彩体系的奠基人荣格曾说:“在潜意识成为你的意识之前,这个就是你的命运。”
你在不停地用潜意识做选择,这些事情发生了,你的回应全是来自于你的潜意识。你做了选择,产生了一定的结果,这背后是有固定心智模式的。
有的人把它称为命运,其实不是。
当你发现这个是你潜意识里面的优势能量的时候,你再进行相应的调整,就会有不同的结果。
你会发现,原来“命运”也是可以改变的。
二、管理者如何激励团队?
团队促动是来干什么的?
它是让团队运转起来,让领导者坐下来的学问。
上面讲的知人善任只是团队化学反应的第一步,而第二步需要让团队所有要素之间充分的交融和流转。这样团队运转起来,而领导者就可以坐下来。
下面讲一个案例。有一天小王跟老板说:“老板,我们遇到一个问题……。”
问题说完之后,老板觉着这个问题小王是搞不定了,他需要自己参与解决这个问题,可是他又对整体的情况不了解,还需要了解背后的情况。
于是,老板最后跟小王说:“很高兴你提了这个问题,我现在有点忙,我先要考虑一下,稍后会给你答复的。”
大家思考一下,提问题之前是谁在忙,谁在承担责任?是小王。
提问题之后呢?显然是老板从自己的下属那里揽过了责任,而且还给了下属承诺。
如果下属都这样,那老板肯定应付不过来。
因此就需要进行团队促动,让团队的每位成员都参与进来,在边做边学中形成流程,真正解决实际的挑战。
1、4大核心词
团队促动有4个核心词,每位成员缺一不可、边学边做、流程、现实的挑战。
边做边学是说,你要解决实际的困难,如果不做,学了理论也还是做不好。
其次,这是一个流程,可复制,我们下一次再做,就按流程来就可以了。
最后,它必须要有一个现实的挑战,没有流程,也没有衡量的标准。
2、促动的2大角色
团队促动一共有2个角色。
①领导者-庄家
领导者的定位就是庄家,有3个职责。
第一,制定规则。这件事怎么做?规则是什么?
第二,监督执行。,团队成员做得对不对?要不要改?
第三,培训和教练。有新来的玩家不会玩,你要去教。他做得不好,你要去带。有的想退出了,丧失信心了,你还要给他赋能。
②成员-玩家
团队的成员是玩家,游戏的实际参与者,利益直接相关者。
玩家来的目的是赢钱的,不然他为什么要来玩。每个人都是为自己来玩的,他要在这场游戏里打怪升级,提升个人价值。
最后送给大家一句话,是彼得·德鲁克说的。他说:“组织的使命在于是平凡的人做出不平凡的事。”
三、如何把员工培养到足够强大
又不担心他离开?
把普通的人纳入到团队当中,通过团队促动,让他成为做出不平凡事情的团队中的一员。
那,很多管理者会有一个担心:如果我把他培养好了,他离开了怎么办?
如何才能做到把下属培养到足够强大,又不担心他离开呢?我的回答是终身成长。
1、终身成长的2个维度
终身成长有2个维度。首先,这个团队要不停地成长。
其次,团队中的人要不停的成长。只有这样,才能留住人。
如果管理者真要做到团队终身成长,就需要做2件事情,持续能培养领导者和系统化的培养人才的体系。
这样就可以实现团队的成长和个人的成长。
2、教练技术
在这里推荐给大家一个技术,叫教练技术。
教练技术可以做到两件事情:
第一件,它可以让管理者成为一个培养人的伯乐。
第二,它可以帮管理者缩小员工和他实际能力之间的差距。
有一句话我觉得特别好:“you are good, just not as good as I see you 。”意思是,你已经非常好了,但是我看到了你比你现在表现的会更好,我来帮你去实现。
有人就要问了,我为什么要发展人?我自己做好还不行吗?
其实,发展人是一个刚需。
如果你真有一个伟大的愿景,你自己能做到吗?做不到,自己能做到的愿景就不是什么伟大的愿景。所以你需要团队,需要一个强大的团队来帮你实现。
发展人也是你留住员工的原因,员工能在这里成长,这是给他们最大的福利。
另外,你的团队和公司会因为你会发展人而表现得更好。
如果你的团队里能人辈出,良将如潮,那你在公司里面的发展前途也是不可限量的。
3、GROW模型
接下来,我们来看教练技术用到的模型-GROW模型。
①g-goal-目标
当你在做一个教练对话时,在跟员工交流时,你要先搞清楚你想要的是什么?你的目标是什么?
②r-reality-现状
目标是终点,你还要知道起点在哪里,从哪里开始?
③o-option-选项
有了终点和起点 ,还要知道达到的路径都是哪些?
④w-will-方案
我们该怎么往前走,你的方案是什么?
GROW模型很简单,但应用却不容易。
下面介绍一个案例。
假如你在面试一个新员工时,他告诉你:“老板,其实我到你这个公司不会一直干,我未来想要自己开公司。”
这个人的能力很强,但他明确告诉你,他在这想学点东西,回头要开自己的公司。
你该怎么办?招还是不招?
我当时遇到这样的员工,就用GROW模型,跟他做了一次教练对话。
我跟他先谈的是:你未来要开一个什么样的公司。作为老板,你需要的技能是什么。
接下来,我跟他聊现状:你想做老板,你已经具备的能力是什么,你现在还欠缺什么能力。他说,我具备的是技术能力,欠缺的沟通和管理能力。
紧接着,他告诉我:基于我现在的工作,我可能需要加强和团队成员的沟通,需要从你的角度理解问题并做出判断。
最后,我说:很好,我们接下来打算怎么办?我这里有一些方法,但我想先听听你的。
他告诉我,他会承担更多的责任,有些事情可能不是他的本职工作,但是他要做老板就必须去做。
我也给他在这些行动方案上也做了一些补充。最后我们就很愉快的达成了一个协议。
后面,他工作特别努力,做别人不想做的事情,承担别人不愿意承担的风险。结果干了一年、两年、三年,进步特别快,快到他自己不想走,他觉得在这儿很愉快,能学到东西,大家对他的反馈也很好。
4、教练对话的3大原则
教练对话,往往你是老板,在跟员工一对一教练沟通时,要注意3点。
①询问
要询问,而不是告知。你要探讨对方他真正的想法是什么。
②倾听
要倾听,而不是讲述。你要让对方讲,而不是你讲,你要做一个提问者和倾听者。
③赋能
要赋能,而不是指挥。
每次教练对话谈完之后,是让员工充满能量,想要积极做事。
而不是谈完之后,员工感觉自己这样不行,那也不行,老板对我很失望。
维珍创始人理查德·布兰森曾说:“培养员工,让他们强大到可以离开。对员工好,好到让他们想要一直待在这里。”
其实,培养他人不是一个单方面的付出,而是一个相互成就的过程,也是管理者在新境界上的自我成就。
最后我再跟大家强调一下,我们前面讲到了性格色彩和能量。
但这不是给人定性,只是给人建模,帮助人们发现自己的优势和劣势。
现实中,一个人往往4种颜色都有。
有些事情需要红色的力量,有些事情需要蓝色的力量,当员工需要做这些事情的时候,就要拿出这个力量来。
而有的员工可能这个力量特别弱,就需要去提升。
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