如何做好一名蓝领班组长

　　组长是企业最基层的负责人，是一班人的生产带头人。既是生产者，又是管理者。对组长的基本要求是：思想品质好、责任心强、技术熟 练、有组织能力、爱岗敬业、乐于奉献，生产上敢打敢拼，勇于打头阵，敢于管理、善于管理。能自觉激励自身，不断进步，不断提高。组长的工作赋予一下责任、权限：

　　一、班组长的责任：

　　1 、 组长有责任在生产部直接领导下开展工作。努力提高班组工作管理水平。对因本人工作失职造成生产任务完不成负责；

　　2 、 组长有责任带领本班员工严格贯彻执行《安全生产管理制度》对因本人思想不重视、领导教育不力、隐患未能 及时排除造成事故负责；

　　3、 组长有责任带领本班员工开展班组及个人间劳动竞赛，组织本班员工开展比工作主动、比学习技能、比质量控制、比团结互助、比节约、比 奉献的活动，自觉培养自身全面素质的提高。对本班班组建设的正常、健康发展负责；

　　4、 组长有责任带领本班员工自觉确立“质量第一”思想，严把本班生产质量关，确保本班生产的产品质量。对因不严格执行各项管理制度造成 本班产品质量事故负责；

　　二、组长的工作权限：

　　1、 组长负责组织、领导本班员工完成本班的生产任务和管理工作。对本班当班的生产有指挥权；

　　2、 组长对本班当班员工的工作安排有指派权；

　　3、 组长对本班员工的出勤情况及工作表现有记录、考察权；

　　4、 组长对本班员工的使用、晋升、公司级的表彰奖励有建议权；

　　5、 组长对本班员工的劳动报酬，在公司允许的范围内有分配权.

　　怎么样做好一个组长：

　　一天简单流程： 早会 产线 不良品管控 标准产量 成品数 入库

　　班组长待人处事：公平 公正 宽严适中 果断 敢于承担压力和责任

　　要学会培训和教育员工 ，了解和熟悉 整个 产线流程和各工位、工种、工序。 重点要有与各种人员的沟通和协调能力。

　　培训教程

　　一、 班组长的职责

　　1、 认识班组长：工厂企业班组长是指在现场直接指挥员工的最基层管理人员。班组长是企业的基石、工厂执行力的中坚、工厂执行力的核心，没有一批杰出的班组长，企业的执行力就不会强，一支部队，一个团队的基层组织是班组。班组的工作、班组的建设不搞好，整个部队整个团队的凝聚力、战斗力就是空话。

　　班组长是官，又不是官。是官因为他带领一支基层团队；不是官因为往往不在干部编制。我认为从某种角度说班组长是将军的起点，是未来的将军，我给他们定义是预备长官、预备将军，要重视，没有班组长就没有将军。

　　2、 班组长的工作内容：

　　①、生产准备是起点：a、人、机、物、方法、环境（4M1E）的准备；

　　b、早会；c、报告。

　　②、生产计划是主线：a、生产计划是命令；b、掌握完成计划的主动性；

　　c、计划落后的措施。

　　③过程控制是关健：a、过程控制的重点；b、有的放矢抓结果；c、及时处理异常；

　　d、人员及工位管理；e、不良品管理。

　　④、生产速度不能慢： a、计划决定速度；b、有效控制速度；c、减少过程障碍。

　　⑤、生产统计要精确： a、制定需要统计的内容；b、如何统计；c、统计分析；

　　d、改善措施。

　　⑥、管理方法、管理工具要会用：a、必须懂得基本的观念；b、必会的管理工具类别；c、实际中该如何掌管理方法和管理工具。

　　⑦、把好文明生产安全关：a、生产环境；b、运输过程；c、操作规范；d、安全生产。

　　以上七个内容，概括为五个方面：生产效率、产品质量、生产环境、规范操作、统计分析。

　　3、 班组长每天必做的内容：

　　上班前：①、提前15～30分钟到厂；

　　②、检查生产环境；

　　③、确认计划；

　　④、追踪物料；

　　⑤、查看资料；

　　⑥、检查工具治具、仪器设备。

　　上班后：①、早会；②、确认人员；③、员工的精神状态、仪容；

　　④、首件检查；⑤、投产运作是否到位正常。

　　上班中：①、机器设备仪器工夹治具是否正常使用、正常保养，点检是否落实；

　　②、生产线作业平衡检查；

　　③、有无大的不良现象、异常情况；

　　④、重要控制点的巡查；

　　⑤、不良情况的控制；

　　⑥、生产的速度是否按计划；

　　⑦、员工情绪的了解；

　　⑧、标准作业；

　　⑨、环境、物料是否流畅、整洁、有序；

　　⑩、记录表格查看分析。

　　下班后：①、教育监督员工把物料、产品、半成品、工具治具、仪器按规定归位,清洁环境;

　　②、查看当日的生产完成情况，质量情况；

　　③、作好必要统计；

　　④、今日有无存在的问题，需及时报告或处理；

　　⑤、次日的工作预备；

　　⑥、思考、反思今日工作。

　　二、 生产效率的达成：生产准备是起点：

　　1、进一步了解生产计划：a、首先了解今天生产的产品型号规格、计划产量、生产顺序；

　　b、产品的技术要求，要查看资料，抓住重点；

　　c、此产品有无工程变更，注意物料因素，工序衔接；

　　d、此产品的工位、人员配置、生产速度的预测；

　　e、此产品所需工夹治具、设备、仪器。

　　2、什么叫4M1E？

　　4M就是人（MAN）、机（MACHINE）、材料（MATERIAC）、方法（METHOD）1E就是环境（ENVIRONMENT）

　　生产的基本要素、基本条件就是人、机、物、方法、环境。

　　㈠、人员方面：班组长要了解人员的性格、技能、意识、品德、配合能力，因事识人，根据员工的特点考虑工位的人员配置，加强工作的透明度。班组长要站在公司利益的立场，考虑员工的个人利益。

　　人，要掌握每个人员的性格、技能、总识、品德、配合能力，因事设人，考虑人的各方面情况，使用在最适当的位置，例如：爱动脑的、反应快的能否训练为修理工，动作敏捷的放在动作较多的工位，干活情绪稳重的作检验测试等，根据员工的特点考虑工位的人的配置。要考虑员工的的思想动态，情绪这是影响人的发挥最主要的因素，要学会沟通，要把员工作为班组这

　　个大家庭中的主人、兄弟姐妹，工作要有透明度（除了需保密的以外），全员参与。每天结合生产的实际情况、产品型号、要求、质量、生产进度所决定的工位的需要考虑用人。

　　⑴安排人员的原则：a、让熟悉的人做熟悉的事；b、适当的满足员工个性（性格）；c、充分发挥个人的特长，好钢用在刀刃上；d、以工位平衡为原则安排人、用好人；e、考虑新员工操作上的生疏，给予宽裕和余地，排在简单的工位或二个新员工顶一个老员工，三个新员工顶两个老员工；f、一碗水端平，手掌手心都是肉，不能刻意无意的给员工穿小鞋、泄私愤。

　　⑵掌握工位平衡是考虑用人的基本因素，生产线的平衡，不会有人忙死、工位堆机，有人闲死等机做，不能造成漏作业。a、第一工位的安排很重要，要求此工位内容不要太复杂，要简单、动作少，达到生产速度快慢的领头、调节作用，此工位的人员要认真、负责，如工位复杂必须是熟手、快手；b、人员有冲突时，适当在同一作业工位增加人员，加快生产速度；c、对瓶颈工位（堆机、卡机工位）加增熟手、增设工位或把卡位、堆机的成品、半成品用容器整齐暂时放置，待投产完毕，集中力量攻克，组长对瓶颈工位要重视，随时疏通，甚至组长自身投入；d、排位表的填写（见下表）。

　　工位 标准工时 节拍工时 配置方式 人数 实际工时 姓名 备注

　　注：标准工时：一个熟练的操作者在标准状态下以正常的速度完成某一特定的工作所耗费的时间。这里注意定义中有三个关键问题：a、一个熟练的操作者是指工序、工位、操作岗位或操作一台机器完成一个产品的所有操作者（公司内）熟练手中取中等以上的水准的员工；b、标准状态指实施了动作研究、方法研究后的标准环境等相应必需的条件；c、正常速度是指研究后制定的机器运转速度，加工切削速度、流水线运转速度等上述速度的快慢也是影响工时的秀重要因素。

　　标准工时计算方式：标准工时=实际时间×（1+宽裕率）。实际时间可取平均值预估，可取中上熟练工的作业时间，测试方法最普通用马表法。宽裕率：a、作业宽裕=非正常要素时间，例：捡物料、整理一下台面、产品叠放整理等；b、需要宽裕=班组长关照事情稍停动作、喝水、上洗手间、顶位交接等；c、疲劳宽裕=工作疲劳，降低作业速度一般取20% 。

　　节拍工时：节拍也叫节奏，是一种感觉，是一种频率的感觉，像音乐中鼓点、有节奏的鼓掌，生产节拍的控制实质是一种生产频率的控制，生产频率的控制是随时可调节和预先制定的生产速度不一样，生产节拍可随着员工士气、生产气氛、生产环境变化而随时调节，生产节拍的调节控制的直接责任人是生产主管、生产班组长，调节方法控制第一工位，节拍调快前先造气氛、造声势、给予鼓励、打气、加油，放慢时切忌不要声张，让员工去感觉，生产节拍什么时候调，靠一场指挥者的敏感和判断。

　　㈡、机：①、生产所需（工位需求）的仪器设备、工夹模具是否备齐；②、检查是否良好，检查保养状态，运作状况；③、重视点检：a、点检范围：所有需要使用的仪器、设备、工夹治具（烙铁、防静电手环、电批、电脑等）；b、点检时间：必须是作业开始前；c、点检责任人：需要使用的仪器设备、工夹治具操作人；d、点检次数：至少每班一次；e、点检方式：采用专用测试工具和样机、样板；f、点检内容：按品质工程部规定点检内容和相应参数；g、点检记录：将点检的真实情况进行事实登录，记录方式可用数据、图表、符号来表示，必要时可用文字适当描述；h、异常处理：点检发生问题及时向班组长报告及时处理（调整修理、更换等）。点检工具及样板的保存、管理：点检工具（如：防静电测试仪、烙铁、测温仪、电批扭力仪以及测试样板（测验试架的测验试样板）），应由车间设备员妥善保管，及加强维护保养，测试样板要作标识，若发现测试样板不准（检验手段，可采用对样机样板的原始测试）需及时更换。

　　㈢、物：①、查看生产排程数量，按排程查阅套料单，了解所需物料的品名规格、用量；②、考虑易耗物料在制程中加以预防减少损耗；

　　③、思考物料的放置区域，定品、定位、定量，规定物料的堆放方法、数量；

　　④、准备工位台板上放置物料的容器，放置数量。

　　㈣、方法：①、查阅生产排程，知道今天做什么产品、品名规格、数量、初步测定生产速度；

　　②、查阅相关技术资料、工程变更、图纸、作业指导书、工艺流程、QC工程图、工位排列图、规范文件、套料单、BOM；

　　③、查阅此产品以往生产的各项记录，考虑存在问题，在今天投产中如何处理预防。

　　㈤、环境：①、生产产品所需的环境要求是否达标，温度、湿度、净化度、噪音、安全；

　　②、定置管理的要求是否达到（规定的物料、规定的数量、夫定的放置方法、规定的标识放置到规定的区域）。

　　3、 早会：早会类别有公司级、部门级、班组级。

　　①、 班组级早会是一天班组工作的安民告示，是班组工作的透明度典型的表现形式，让员工做好工作必须使员工了解今天做什么，有什么要求，怎么做；

　　②、 班组级早会要事先做好准备，早会主要内容：总结昨天的工作情况（表相批评），布置今天的工作以及要求、注意事项或再借要会传达上级重要工作，沟通一些倾向性、普遍性的问题（例普通性存在的问题，员工普遍关心的问题，车间公司的重要工作等）。早会的发言要精炼，讲话要想好次序，语句词汇的使用，少空话，表达要清楚，语调有力、响亮能吸引员工集中精神；

　　③、a、班组早会性质：班组每日早上例会；b、主持人员：班组长（有必要时可以由上级主持）；c、主要内容：总结昨天工作，布置今天工作内容及要求，通报重点事项；d、时间：每天上班前10分钟；e、议程：组长点到、组长讲话，有必要时请员工答话或发言；f、参加人员：全班组员工，有必要时可请上司或其它部门管理人员。

　　1 所有员工提前5分钟到岗，不得迟到早退（如遇赶货，上下班时间另作安排。在未完成当天任务时，未经同意不得下班)上时按要求穿戴好工作服;

　　2、车间严格按照生产计划部指令,根据车间设备状况和人员,精心组织生产.生产工作分工不分家，各生产班组须完成本组日常生产任务，并保证质量。

　　3、车间如遇原辅材料、包装材料等不符合规定,有权拒绝生产,并报告上级处理。如继续生产造成损失，后果将由车间各级负责人负责;

　　4、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作的同时并作好记录。

　　5、各班组负责人将车间组区域内的物品有条不紊的摆放整齐，并做好标识，有流程卡的产品要跟随流程卡。车间工序内的工作环境的卫生整洁，保证产品不受到任何污染。

　　6、操作人员每日上班前必须将机器设备及工作岗位清扫干净，下班前均要打扫场地和设备卫生并将所有的门窗，电源关闭。

　　7、加强现场管理随时保证场地整洁、设备完好。车间生产所剩的边角余料及公共垃圾将由各组当日值

　　日人员共同运出车间;

　　8、车间员工和外来人员进入特殊工作岗位应遵守特殊规定,确保生产安全.

　　9、设备维修人员、电工必须跟班作业,保证设备正常运行

　　10、所有车间人员不得旷工,禁止在车间聊天、嘻戏打闹,吵口打架，私自串岗,离岗等行为，违者按公司规定处罚；

　　11、车间员工必须做到文明生产，积极完成上级交办的生产任务，服从车间班长级以上主管安排,对不服从安排将上报公司处理;

　　12、对盗窃公司财产者,不论价值多少一律交公司行政部处理。

　　13、本车间人员在当月违反制度三次以上者，车间各级主管也应接受相应处罚

　　一、班组长、车间主任作用与地位

　　（一）企业生产经营目标最终具体落实与实施的组织者

　　（二）企业执行力的最终保证

　　（三）生产计划实施案例说明

　　二、车间主任、班组长一般工作职责、权限

　　三、车间主任、班组长的一般资格条件

　　四、车间主任、班组长每天工作步骤

　　分组现场训练：A、如何组织一个成功的早会及白晚班的有效交接案例；

　　B、现场如何巡视、现场发现来料或上工序来料批量不合格案例、现场一台设备发生故障对一个紧急订单的完成有影响时案例来进行现场问题解决能力训练C、当天工作总结及明天计划训练；

　　D、生产任务安排训练、每月总结报告编写训练、接受上级任务、指示训练

　　五、生产计划进度管理

　　（一）生产计划定义

　　（二）生产计划的分类

　　（三）生产计划的制订依据

　　（四）生产数据库

　　（五）产能负荷分析

　　（六）生产计划下达与安排

　　（七）各车间的具体生产作业计划样板及要求；

　　（八）制订车间生产作业计划的主要依据及需考虑的事项；

　　（九）生产作业计划的跟进

　　（十）生产调整与更改及异常的处理

　　（十一）生产计划达成率总结

　　现场训练：车间、班组生产作业计划编制训练

　　客户突然插单案例来进行现场应变能力的训练

　　六、现场质量管理

　　（一）质量标准准确理解与表达方式

　　（二）QC流程图与质量策划

　　现场训练：QC流程图编制训练

　　（三）有关现场质量管理的几个基本概念

　　1、问题发生与解决（5Why与5W2H）

　　现场训练：5Why现场摸拟训练

　　按现场发现的经常性品质异常案例进行现场分析能力训练

　　2、 三现主义与三不主义

　　3、 变异－品质异常发生的原因

　　4、 4M1E：识别、控制与消除变异

　　5、 标准化与PDCA持续改善

　　（四）质量标准的准确传达与培训

　　（五）三自一控、首检、巡检、终检要求；

　　（六）各工序作业标准要求与执行；

　　（七）关键、特殊工序的控制；

　　（八）生产现场品质异常的处理；

　　（九）现场

　　检验状态的标识控制；

　　（十）员工质量意识的提高；

　　（十一）提高员工操作技能的方法；

　　对员工进行新产品加工或装配案例来进行培训与指导能力的训练

　　对新员工进行工序操作技能提升案例来进行培训与指导能力的训练

　　（十二）生产现场的质量报表与质量例会

　　现场训练：质量例会

　　（十三） QC七大手法的有效运用；

　　QCC案例

　　七、 现场安全管理

　　（一）安全隐患查找

　　（二） 安全隐患整改

　　现场训练：安全隐患识别案例

　　现场突然发生工伤事故来进行现场应变能力的训练

　　八、 现场5S管理

　　对员工培训公司现场5S规定案例来进行培训与指导能力的训练

　　现场训练：本车间、班组如何有效推进5S

　　九、 现场设备与工装夹具管理

　　（一）现场设备管理

　　现场训练：设备保养策划与规范编制、实施

　　（二） 现场工装夹具管理

　　十、现场物料、在制品管理

　　（一） 现场物流路线的合理规划

　　（二） 各种生产性物料的分类

　　(三） 物料消耗定额的合理确定与有效控制

　　（四）物料BOM清单的结构与认识

　　（五） 物料的申购、领用、发放控制要点

　　（六） 物料在现场摆放、标识与保管控制要点

　　十一、现场人员管理

　　十二、现场工艺管理

　　十三、现场成本管理 现场训练：针对本车间、班组实际降低成本的措施制订与实施训练

　　十四、现场看板管理

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