班组管理技巧

　　原标题：班组管理技巧

　　在“以人为本的自主管理”阶段，班组建设工作着力在“规、建、创、学”上下工夫，有力夯实了企业的基础管理，促进了公司生产经营的发展。

　　一、“规”，即突出班组建设形式上的规范和创新，致力于创建公司特色的班组管理文化

　　首先，从形式上抓好班组园地的建设，统一规范、优化设计制作了全公司通用的“班组园地”标准板。通过简洁美观的标准板，反映出每个班组的班组概况、班组理念、班组指标、员工业绩、企业精神、企业战略和管理理念等，达到了直观、简明的看板管理要求，与生产现场协调一致，成为生产现场一道美丽的风景线。

　　其次，在班组建设活动及发展中，从思想上逐渐积淀“劳动、创新、奉献、自我超越、追求一流”的班组文化，并得到了班组员工的普遍认同，初步形成了公司的班组管理文化。

　　二、“建”，即引入竞争机制、量化升级标准，坚持班组升级建“家”竞赛，致力于建立班组员工业绩管理新模式

　　公司在计划经济时代是一个比较封闭的特大型军工企业，随着社会主义市场经济的发展，必然要求班组随着企业由“封闭”走向“开放”而建构一套适应市场竞争所需要的班组激励机制。为此，公司打破以班组民主管理为主要内容的传统模式，赋予班组升级建“家”竞赛的新内容，即以效益为中心，把产量、质量和成本作为班组经济技术指标考核的主要内容，分解落实到岗位和个人，实行班组员工收入与工作指标挂钩的绩效考核管理，并将员工绩效与收入的排位在班务公开栏公布。由于引入竞争机制而打破了平均主义，促使每个班组产生一种蓬勃向上的内动力，实现了从计划经济只知道“活怎么干”到市场经济“活怎么干得有效益”的转变，有力推动了班组升级建“家”竞赛向管理要效益方向的深化及发展。同时大力开展如下“三项”活动，深化和拓展班组升级建“家”内容：

　　1、以更新知识、提高技能为目的，以岗位技能和业务知识学习为主要内容，以班组和员工自定学习目标、内容和措施为实践形式，开展“学习型”班组创建活动。

　　2、班组技能提升标准化活动，即把员工技能水平的提升作为班组升级建“家”竞赛的一项主要指标，纳入班组升级考核，其中，合格班组的标准是：获得国家职业资格证书的员工达70%、中级工50%、有价值的合理化建议每人1条；先进班组的标准是：获得国家职业资格证书的员工达80%、中级工达60%、高级工达10%、有价值的合理化建议每人2条；模范班组的标准是：获得国家职业资格证书的员工达90%、中级工达70%、高级工达20%、有价值的合理化建议每人3条。

　　同时要求每个班组联系实际制定班组技能提升计划，积极开展高级工、技师、高级技师带徒活动并签订师徒“结对”协议书，努力使班组成员做到提升技能方向明确、目标清楚、措施到位。如锻造厂高压泵站班组积极开展岗位技能培训，采取“每天一问、每周一课、每月一考、每季一赛”的办法，使班组员工高级工由1人上升为3人，中级工由1人上升为4人，班组21名员工中有12名掌握了第二技能，有效推动班组升级建“家”竞赛活动向纵深发展。

　　3、开展班组创新创效活动，即以群众性经济技术创新活动为抓手，在班组员工中广泛开展“提升一项技能，实施一条建议，改进一项工艺，创造一种操作法，推广一项新技术，开发一种新产品，完成一项质量改进，增添一条降成本措施，完成一项管理创新成果，刷新一项新纪录”的班组“十个一”创新活动。同时要求各班组突出一、二个项目重点实施，实现班班都有一项创新创效成果的目标。

　　三、“创”，拓展班组自主管理新路子，致力于“班组长工作研究会”的创立

　　1989年5月成立了“班组长工作研究会”，现有会员500人，制定有《班组长工作研究会章程》和《班组长工作研究会制度》。到目前为止，班组长工作研究会坚持每年一次工作会和班组成果发布会，每季度一次常务理事会，每月一次分班研讨会。每年一次的班组成果发布会很受班组长欢迎，如冷轧厂物流中心天车班《携手共建新家园、团结协作谱新篇》的论文成果就很值得借鉴——他们自实施扁平化管理以来，针对68名员工人多难管理、工作岗位不适应等问题，成立了“三人互助小组”，并开展心与心交流活动，同时完善考核制度使班组管理迈上新台阶。班组长工作研究会开展的各种活动，提高了班组长的素质，促进了班组长在班组管理实践中不断求实创新。获取更多相关资讯请登录http://www.cqxyw.com。

　　四、“学”，不断拓展新视野，致力于班组长培训学习与跨行业结对子交流活动

　　从1985年至今，公司坚持每三年对班组长轮训一次，2006年提出打造百亿西南铝的新要求，公司对930名班组长或副班组长进行了公司发展规划、班组创新管理、班组现场管理和班组长管理艺术等内容的培训，努力使班组长的素质和能力提升到能适应公司发展需要的水平。

　　公司还鼓励班组开展跨行业、厂际班组“结对子”活动。现有6个主要生产班组分别与跨行业的企业班组结成6个帮学对子。如公司轧辊磨床班在“结对”对方的典型经验启发下，制定出量化劳动技能考核员工业绩管理办法，将班组员工工资的60%与业绩挂钩，实行浮动工资管理，并以公平、公开的班组民主管理方式运作，使该班组成为公司实行浮动工资管理的试点班，为公司分配改革方案的可行性奠定了基础。

　　公司班组建设活动在“规、建、创、学”上下工夫的几点经验：

　　1、结合企业战略发展与转型的需要，提炼并规范班组建设活动中典型性的活动样式并将此固化，在固化了的班组建设活动样式及环境氛围中影响员工行为而使之形成自觉。

　　2、建“家”的理念，班组不仅是员工理性劳动的场所，也是员工感性生活的场所，如果员工在班组有“家”的情感体验，相信会更珍惜自己的劳动并具有创造力。缺憾是公司提出的建“家”理念是从企业绩效出发，强调人的理性劳动；而不是从员工本身出发，强调人的情感归属。

　　3、在有条件的企业应该成立类似于公司的“班组长工作研究会”，不仅研究、交流班组建设经验，更重要是使班组长有集体发声的地方并产生归属感。

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