十年首席数字官分享：为什么你的企业数字化转型项目总是失败？

　　

　　如果您任职于一家非互联网企业的数字化部门或者信息化部门，那么您一定深有以下体会：

　　项目延期，总是不能按期上线；

　　上线后用户不买帐，不愿意用；

　　项目失败，最后不了了之；

　　业务部门对IT部门怨声载道，经常和IT负责人吵架；

　　IT部门负责人经常更换；

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　　如果您是非互联网企业的老板、业务部门负责人，那么你一定会有如下感受：

　　我们的IT部门为什么这么拉垮，总是不能达到我的预期；

　　IT部门养了这么多人到底在干什么，不见什么产出成果；

　　IT部门怎么对我的业绩增长没有一点帮助，反而消耗了大量利润；

　　为什么换了这么多的IT负责人，都没有一个让我满意的；

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　　以上问题在数字化转型体系还未成熟的企业尤为明显，IT部门成了大家喊打喊杀，又爱又恨的存在。

　　造成这一切的原因有数字化/IT部门（以下都称数字化部门）自身的原因，也有企业对数字化部门定位和业务部门对IT部门期望过高的因素。

　　种种因素造成了我们的数字化项目总是不能如意，总是让大家感受期望与现实的落差。

　　数字化负责人本身缺少体系专业的数字化转型知识与实现路径，摸石头过河，走一步算一步；在失败中成长，注定会犯错。老高就是这么一步一步走过来的，项目的成功和失败五五开吧；其中受过表杨，也被业务部门围攻过，浪费过公司不少钱，总之都是长的代价吧。

　　数字化部门缺少管理第三方厂家合作的数字化项目经验。大多数的企业在数字化转型时采用都是第三方系统，如果您的企业规模不大，合作的金额也少的情况，第三方企业提供的服务都不怎么专业。

　　比如给你的实施工程师可能是刚刚工作一两年的新手；这时候如果您的数字化部门又缺少项目管理经验，在合同条款没有有力的约束手段，项目的执行过程中没有专业的项目计划管理，最终成功或失败就看缘分。

　　自研型数字化部门技术硬实力不够：主要表现是产品经理不专业，只会按部就班完成用户提的需求，不会体系规划数字化软件产品；造成数字化部门一直都是在做运维迭代的工作，还总是不能按期按质交付，最终大家都不再信任数字化部门。

　　二是自硬团队技术不过硬，研发流程不规范；BUG多，系统稳定差影响用户体验。

　　缺少业务专家，又没有让业务部门业务专家深度参与的协同能力；导致最终做出来的东西不是用户想要的。

　　专业的数字化技术人才扎堆头部大企业，其它企业因为自身薪资，福利待遇竞争力不足，吸引不到优秀人才。数字化转型缺少体系化的理论指导，业务部门又要求快速响应；数字化部门做到了快速响应就很难做到专业，专业了就不能快速响应；形成了一个快速响应与专业的悖论。因此就很难满足企业的数字化转型快速发展的需求，数字化部门被老板和业务部门不信任也就成了必然。

　　对数字化转型没有清晰的认知，道听途说别人怎么通过数字化转型达成了什么成绩，然后决定自己也要干。而给他灌输这些理论的要么是卖软件的、要么是做咨询的、要么是总裁培训班。只听说人家的成果，未了解对方付出的财力、人力、时间成本。结果就是想象得太美好，最终被现实抽了一巴掌。

　　没有把数字化转型上升到企业战略的高度，只是找了一个以为专业但是其实并不专业的数字化负责人；然后放手让他干吧、干吧。最后数字化的战略、目标并没有定在公司层面，而是定在数字化部门；数字化部门作为职能部门要去推动公司性的项目其难度可想而知，其成功率如何能保障。 所以一把手的参与才是数字化转型成功的关键；老高在刚开始时就是大老板铁腕手段支持下，才保证了数字化项目的落地的，那时候的老高仅仅只是作为一个技术实现的执行人。

　　数字化部门还是按照其它部门的福利待遇标准来组建团队，吸引不到优秀人才。在传统企业社保、公积金、各种节假日福利以及其它隐性都不太好；组建数字化团队时还是沿用这一套，自然不可能吸引优秀的人才。

　　这些人才一般在头部大企业，互联网企业，软件公司；管理环境宽松，企业文化氛围和传统企业完全不一样。

　　试想老板们一直听说阿里、华为的奋斗文化；却未学习对方的福利待遇，一边要求数字化部门的技术人才和其它部门一样准点上班，一边想让他们学习华为、阿里加班到凌晨的精神。如何能吸引到优秀人才？

　　在这一点上老高还是要感谢我们一把手的，在组建数字化部门时完全按照老高的提议来做了和其它部门的区别对待一直保持致今。让我们数字化部门在合适的时间找到了合适的人才完成了团队人才的积累，保证了项目的成功率。

　　业务部门负责人没有数字化意识，不理解也不学习；觉得这是数字化部门的事，和自己无关，没有积极参与公司的数字化转型发展。负责人的不积极的同时会影响下面团队的积极性，而数字化部门的技术人员并不精通业务，缺少了业务专家的积极参与是项目失败率提高的关键因素。

　　未把数字化转型项目当成是自己的目标，与数字化部门共进退；绩效考核未一起参与，只是作为用户是上帝的身份来要求数字化部门，吹毛求疵。其实在数字化转型项目中，业务部门才是主角，数字化部门只是执行部门。业务部门更应该知道自己需要做什么样的数字化转型，然后让数字化部门来执行。当我们自身缺少专业认知时，就需要对数字化部门多一些理解和包容；摸石头过河需要大家一起好好协作把数字化转型做好。

　　对数字化部门期望过高，希望数字化转型后能自己带来业绩的爆发增长。其实业绩增长和数字化转型都是一个系统化的工程，不是上几个系统就能带来业绩的增长。它可能需要公司战略、营销策略、商业模式、组织文化的共同变革才能带来增益。数字化系统仅仅只是一个工具，数字化思维利用工具才是核心。

　　数字化转型项目的成功是需要企业所有人都参与的一个系统化工程，并不是我有了数字化部门就能转型成功了，大家共同协作是转型成功的关健。

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