作为HRBP，你需要学习这些沟通技巧

　　“我有一个好消息、一个坏消息，你想先听哪一个？”当你被问到这个问题时，会怎么回答？你是不是通常都会说:“那就先听坏消息吧。”为什么会这样？人们的心理有“损失规避”，即得到100元所带来的快乐，无法弥失去100元所产生的痛苦。这说明，坏消息的杀伤力，天生就比好消息大！还有个心理名词叫做“近因效应”，即最后的印象最强烈，甚至能冲淡之前的各种印象。因此，把好消息放在后面说，会因为近因效应的放大效果，对冲掉一部分前面天生强烈的坏消息。这样，听者的感觉就不会那么差了。而基于这样复杂的个体沟通心理，有一个有趣的沟通策略一一快乐和痛苦四原则。第一，多个好消息要分开发布。是一次捡到80元开心，还是走两步捡到10元，再走两步捡到20元，再走两步捡到50元开心？大多数人的答案都是分开捡更开心。那么，如何应用到工作中呢？例如，有个员工因为工作做得好获得了免费双人游，你怎么通知他？你应该这么说:“xx，告诉你一个天大的好消息，你的提案得到了公司的高度认可，领导层都对你赞不绝口。”员工一听，面露喜悦:“啊？真的吗？”这时你接着说:“是啊！公司决定给你安排一次免费旅游，让你好好休息一下。”员工更高兴了:“啊？居然还有免费旅游？”“巴厘岛和普吉岛，你自己选一个吧！”你拍拍员工的肩膀说，“好好干，继续加油。”然后转身走了。但你走出几步，突然又折回来，补充道:“哦，对了，这次是双人游哦！”一一这就是乔布斯经典的“one more thing（还有一件事）”时刻了，估计员工这个时候会幸福得晕过去。对比一下，如果你一开始就说：“公司决定奖励你两张东南亚往返机票和三晚酒店住宿，感谢你的努力工作。”你觉得员工的反应还会一样吗？第二，多个坏消息要一起发布。与第一点恰好相反，如果有多个坏消息，要一起发布。这样做的原因，我想大家思考第一点后，应该都明白：因为这样会明显减轻对方的痛感。第三，一个大的坏消息和一个小的好消息，要分别发布。比如，在A项目上赔了1000万元，在B项目上赚了100万元。不要说：“总的来说，我们赔了900万元。”而是要分开说:“很遗憾，我们在A项目上赔了1000万元，但是！我们在B项目上还是赚回了100万元。”当然，要记住，仍然要先说坏的，再说好的。没有好的怎么办？使劲找一找，总能找出好的。第四，一个大的好消息和一个小的坏消息，要一起发布。假如反过来，在A项目上赚了1000万元，在B项目上赔了100万元。不要说:“很遗憾，我们在A项目上赚了1000万元，但是在B项目上赔了100万元！”而是要一起说:“总的来说，我们赚了900万元。”既然坏消息相对好消息的影响小，那么就别让小的坏消息破坏了大家的心情。02大WHY、小WHAT和一带而过的HOW一个业务员去客户公司拜访销售部经理，在电梯里，他碰巧遇到了客户公司的总经理。于是，业务员主动打招呼:“张总您好，我是xx公司的小李，又见面了。”总经理礼貌性地回了句:“你好，今天你来做什么啊？”这时，如果你是小李，该怎么回答？你会直接说“我来找销售部的王经理”吗？要是这样的话，结果只能是：总经理“哦”了一声，然后双方沉默30秒，等电梯到了，各走各的路。业务员小李如果是给出了上述回答，那他刚才就浪费了这几个月以来最重要的30秒。为什么？因为他接下来要和销售部的王经理沟通两三个小时，然后王经理会再花30秒，向张总汇报。而刚才就有30秒直接向张总汇报的机会，他却把它浪费掉了。那要怎么做呢？应该充分利用这30秒，有策略地进行沟通，让张总听完后忍不住说:“你刚才说的有点意思，我给你10分钟，来我办公室坐坐。”这就是麦肯锡著名的“电梯测验”：在乘电梯的30秒内，清晰准确地向对方讲明白自己的观点。电梯测验，是一种极具价值的沟通训练，不仅因为对方的时间有限，更重要的是，它也在测试：你是否真的理解自己在做的事情？是否能想得非常明白，讲得极其清楚？风险投资机构CTR的罗杰布瓦斯韦特说:“在进行商业汇报时，尤其就我本人而言，如果不能通过电梯测试，就不应与任何人讨论。”回到最开始的案例。小李也许可以说:“张总，我来向销售部王经理汇报我们的一项研究。我们通过数据分析发现，如果按照购买者的7个标签分类来重组销售漏斗，6个月之内，销售业绩最多可以提高50％。我们已经把这些标签更新到CRM（客户关系管理）系统中了。我把3个用新系统提升销售转化率的经验整理了一下，来向王经理汇报。”你猜，小李说完这段话，张总有没有更大的可能性会请他到办公室详细谈谈呢？有人认为，30秒的时间太短，所谓“电梯测验”，都是客户、投资人等“甲方爸爸”强人所难的要求。其实不然，30秒一点都不短。一条好的电视广告必须只用15秒，就要使消费者产生强烈的购买欲望。而30秒，足够播放两条广告了。之所以觉得30秒短，是因为没有理解这30秒到底应该沟通什么。其实就是一个词：WHY。一个结构化的沟通，无外乎讲三件事：WHY（为什么）、WHAT（是什么）和HOW（怎么做）。电梯测验的秘诀就在于，用30秒努力回答“WHY”的问题：给我一个极其充分的理由，让我愿意再多给你10分钟，详细聊聊“WHAT”和“HOW”。再来看小李的回答：6个月之内销售业绩提高50％，这是一个大大的WHY；购买新版的CRM系统，是一个小小的WHAT；3个用新系统提升销售转化率的经验，只是一带而过，但如果你有10分钟，我们可以再聊聊这个HOW。在融资时，投资人常说的：“请用一句话，讲清楚你的商业模式。”就是在考察这一点。这时，你可能要问：怎么练习，才能拥有这种高超的沟通能力呢？其实，互联网给了我们一个比乘电梯更好的方法一一发微博。普通人的语速大约每分钟160~180个字，主持人大约250~300个字，而一条微博只有140个字，如果读出来，差不多正好30秒。所以，可以经常发微博，用140个字讲清楚大WHY、小WHAT和一带而过的HOW。03开会，是用时间换结论的商业模式作为一种沟通方式，“开会”给人的印象不怎么好。提到开会，大家想到的总是“拖沓”、“浪费时间”这样的词。究竟如何才能改变人们对开会的坏印象，提高开会效率呢？只有理解到底什么叫开会（WHAT），为什么要开会（WHY），然后才能再去思考怎么才能开好会（HOW）。那到底什么叫开会？召开员工大会，是开会吗？一群人开展兴脑风暴，是开会吗？向领导汇报工作、销售团队每天早上的晨会、大领导组织的部门协调会、和员工的定期沟通呢？开会的本质是一个商业模式，和一切商业活动一样，是一个有投入、有产出的经济学游戏。开会的投入，是所有与会者的时间成本；开会的产出，是一组结论。因此，开会，是一个用时间换结论的商业模式。为什么要开会？为了赚钱！为了用有效的会议，创造出比时间成本更大的结论价值。会议价值=结论价值-时间成本。理解了WHAT——什么叫开会，和WHY——为什么要开会之后，剩下的HOW——怎么开会，就变得自然而然了：増加结论价值，减小时间成本。第一，增加结论价值。开会的第一个结论价值，是共识。领导想统一所有人的思想，这叫员工大会；几个部门在一起各自报告工作进展，这叫通气会；每天早上沟通当天的价格政策，这叫晨会。这些会议都是为了达成共识。要增加“共识会”的结论价值，方法就是：能不开就不开。对，你没看错，就是：能不开就不开。因为开会是一个成本极高的同步沟通方式，你想想，开会时间需要统一，所有与会人员这段时间都必须空出来，无法有其他产出。那不开会，怎么沟通呢？答案就是：尝试使用异步沟通方式，比如邮件、短信、微信等，用异步沟通取代开会。开会的第二个结论价值，是共创。一起研究客户方案应该怎么做，这叫研讨会；公司高管闭门几天讨论明年规划，这叫战略会；技术部、市场部激烈碰撞，发散思考下个产品应该如何设计，这叫头脑风暴会。这些会议都是为了促成共创。增加“共创会”的结论价值，方法是：用专业的方法开会。比如，KJ法（由日本川喜田二郎提出的一种质量管理エ具）、六顶思考帽、罗伯特议事规则等，而不是大家坐在一起开聊。此外，不管是共识会，还是共创会，有一个共同的原则：跟进。会议之前，要充分准备达成结论的资料；会议之中，以达成结论为导向，专注议题、分配时间；会议之后，发出“3W会议纪要”——Who doWhat by When（谁在什么时间完成了什么事）。第二，减小时间成本。会议时间成本=每人时间成本×参会人数×会议时间假如，公司员工的时间成本大约是100元/小时，聚集20人开一个两小时的会，那么会议的时间成本就是4000元（100元×20人×2小时）。如果公司以出售手机为主营业务，卖一部手机的利润是40元，也就是说，公司要多卖100部手机，才能赚到足够的钱，才开得起这个会议！怎么减少时间成本呢？1.限制参会人数。Facebook有一条会议规则：开会时只能订一张比萨併；苹果拒绝无关者参会；谷歌坚持会议人数不要超过8个人。这其实都是通过限制参会人数的方法，减少时间成本。2.缩短会议时间。亚马逊召开会议之前，文档资料要先读完，不在会上宣讲；柳传志规定，联想的会议不准迟到，谁迟到谁罚站1分钟；王健林开会讲话，时长误差不超过5分钟。这则是通过缩短会议时间的方法，减少时间成本。除此之外，还有：会议室定价、只允许站着开会、开远程会议、在微信群里开会等办法。现在，“佛系学习法”成为了年轻人的常态：看了=会了、收藏了=瘦了、眼睛看了=手操作了……仔细一想，这些描述针对的都是技能学习。什么是技能？技能就是那些你以为你知道，但如果没有亲手操作，就永远不会真正知道的事情。就像上文这三个沟通技巧，很简单，一看就知道。但如果只有眼睛看见了、脑子记住了，没有真的训练过，最终的结果只能是不会运用。因此，希望大家看过后，真的能够在生活中亲自练习实践。毕竟，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。