俞敏洪：新东方的八大转折点和七大危机，这次疫情只是其中之一

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　　* 来源 | 教培校长参考，分享 | 俞敏洪，整理 | 郭之祯

　　这次疫情可以看做一个分界线，我相信在疫情之后，大部分的教育公司都会跟以前有很大不同。公司就像人，人在这一辈子遇到很多艰难以后，才会不断成长。而遇到困难的人们一般会有两种选择：

　　第一种是直接放弃，觉得实在太难了，就再也不做了。

　　第二种是继续奋发，认为这是老天的考验，通过这个考验自己会变得更加强大。

　　我觉得我人生中遇到的所有困境，都是改变我人生道路的一个契机。企业也是一样，在座的各位企业创始人，不要因为遇到了疫情，或者公司出现了危机，而感到特别失望。这些可能是对你的一次考验，让你得到提升以后做得更好。

　　同时，我也特别期待疫情过去之后，新东方能够浴火重生，尽管已经到了50多岁的年纪，我仍然期待新东方这一次可以发生更伟大的变革。

　　2月23日，新东方创始人俞敏洪在直播平台上进行了主题为《新东方发展过程中的关键点决策》的分享，《教培校长参考》作为首发渠道整理发布，本文共分为五部分：

　　一、新东方发展的六大阶段 二、新东方发展的八大转折点 三、新东方发展遇到的七大危机 四、合格的领导，是关键点的决策 五、重要的理念，永远不会过时

　　以下为俞敏洪的演讲内容，经《教培校长参考》整理编辑：

　　疫情给很多创业公司带来了比较大的影响，很多公司面临资金、人员、业务等方面的困境。在这期间我也开始回顾，新东方走过的20多年都遇到了哪些事情？当时我们是怎样克服这些困难又走向现在的？

　　2003年正好是新东方业务蒸蒸日上的时候，非典突然来袭，所有的地面机构都被要求停课，那是我有生以来第一次遇到规模这么大的瘟疫。去年我还开玩笑说，可能再也不会遇到SARS这样的情况，但没想到这么快就来临了。

　　非典的时候还没有互联网，不能进行线上授课。我当时决定只要有学生来申请退费，就全部给退，结果最后还向朋友借了1000万左右来支付退款。两个朋友在一天之内就给我筹集了1000多万人民币，在那么艰难的时刻，他们仍然对我表示信任，这也再次证明了如果平时做人讲诚信，在遇到危难时就会有朋友愿意帮你。

　　新东方从非典时年收入大概只有3个多亿，发展到现在接近300亿的规模，所以只要扛过了艰难，就会有更大的发展机会。

　　希望所有艰苦的创业者、创业公司，在遇到疫情以后继续努力，一定要扛过难关。这样，我们就多了一层自信，就多了一层发展的保障。

　　01、新东方发展的六大阶段

　　

　　今天我讲的第一个要点就是新东方发展的六大阶段，我把它分成起始阶段、独立奋斗阶段、团队奋进阶段、规范前进阶段、与狼共舞阶段和科技变革阶段。

　　1、起始阶段（91—93年）：寄人篱下，积蓄力量

　　从91年到现在，新东方已经跨过了接近30年的时光。

　　91年我从北大辞职出来，与别的培训机构合作，开设托福、GRE等出国考试的班级。所以我把91年至93年当作第1个阶段，叫寄人篱下，积蓄力量。

　　什么叫寄人篱下？因为当时我拿不到办学执照，所以用另外一个机构的名称和合法性来做自己的生意，还要将年收入的25%交给这个机构。而且他们没有外语培训，我是从零做起，用了三年时间，将这个机构的外语培训做到上千万的规模。

　　也是在这个时候，我积累了教学经验和学生资源，也积累了一些老师人脉，所以到93年11月我独立出来自己干的时候，就已经有了基础。

　　2、独立奋斗（93—96年）：初创品牌，坚守质量

　　独立奋斗阶段，就是从93年11月我拿到新东方运营执照以后开始自己做，一直到96年初。在这段时间我带着一批老师，还有我的家族成员，一起在国内做新东方，那个时候所有的决策都是我一个人来做。

　　中间还出现了一个插曲，我在95年年初的时候拿到了美国的大学录取通知书和奖学金。所以当时犹豫了几个月，是关掉新东方出国留学,还是继续做新东方放弃留学？

　　最后我的决定是不去留学，有两个原因：

　　1）留学每年都能去，早去晚去不影响我的命运。

　　2）一旦创业了，如果放弃掉，就一定会有别人顶进来，别人顶进来以后，我自己再去创业的先机可能就没了。

　　所以基于这个简单的商业判断，我坚守在了中国。我初创了新东方品牌，也坚守了新东方的教学质量。当时新东方每一个老师都是我亲自面试，亲自筛选，所以他们的教学质量非常高，这些老师到现在在市场上仍然很有名。

　　3、团队奋进（96—02年）扩大战场，创造价值

　　从96年到2002年是新东方的团队奋进阶段。王强、徐小平、包凡一他们从国外回来加入新东方，开始从个体户变成合伙人形式。接近2002年的时候，我的中学同学李国富、周成刚又从国外回来加入新东方，这时新东方的有生力量都是由我的大学同学和中学同学构成的。

　　这样的团队有一个好处，大家在没有利益瓜葛的时候就是好朋友了，所以知根知底，互相之间容易取得信任。但坏处是，大家常常会用友情来模糊利益，说不清利益纠葛容易产生矛盾。

　　到了2002年，新东方开始到各地拓展。周成刚、李国富回来的做的第一件事情，就是帮助新东方开拓了上海学校，紧接着又开拓了广州学校、武汉学校等等。

　　4、规范前进（02—06年）：走向全国，入市世界

　　到了2006年的时候，我们开始意识到，如果再按照原来松散的合伙人制，新东方是做不大的。

　　当时有个咨询团队说，你们这样零散的像农民包产到户一样的干活，只能捞点小钱永远做不大，但是新东方的品牌价值，加新东方的业务收入和利润总量，已经有50亿人民币的市值了，如果上市每人拿1%的股份也能得到5000万，大家就心动了，开始进行股份制改造和集团公司的组建。

　　在这个过程中，有很多利益关系需要重新调整，团队成员之间产生了许多矛盾，和解决不了的过节。所以，从02年到06年新东方基本上属于，蜜月期过去以后的打架阶段，在打架过程中，不断地调整、不断制定管理细则，不断进行管理岗位的重新分配。终于，大家达成了利益上和意见上的一致，2006年，新东方在美国上市。

　　上市的时候，新东方在全国的几十个城市都已经有了分校，而且由于到纽交所上市，新东方变成了全国的知名品牌。因为新东方的上市，教育培训行业的人看到了希望，资本也大量涌入教育行业，所以，可以说到今天为止，资本跟教育的密切结合，以及教育领域中有这么多蓬勃发展的教育公司，是新东方开了第一个头。

　　5、与狼共舞（06—15年）：团队重构，资本推动

　　第五个阶段叫做与狼共舞。今天中国市场上，除了新进入的纯在线教育公司之外，比较有名气的教育培训公司，大部分都是在06年至15年之间成立的。

　　什么地方有利益，大家就会往什么地方涌，资本的介入，催生了一大批人进入教育培训领域。现在的教育培训行业，基本上都是拿着投资人的钱，来干自己的活，而且投资人非常大方，一给几千万到几个亿，这样的创业风范跟我们当初完全不一样。

　　所以，可以说从新东方上市到今天，还一直在与狼共舞，包括内部和外部两种情况：

　　内部是一批人已经得到了既得的利益，所以不太愿意再继续奋斗，想要离开新东方，去做自己的事情。

　　外部是更加剧烈的行业竞争，现在有越来越多具有狼性的人进入教育培训领域，新东方面临了很大的挑战。从06年到15年可以看到新东方的股价在5块钱到50块钱，之间来来回回了上百次，这就是混战带来的结果。

　　6、科技变革（15—今天）：残酷竞争，科技领先

　　从15年开始到今天，我把它叫做科技变革阶段。

　　其实从2000年开始，新东方科技就介入了，但是一直发展的不是特别好。15年以后，我们开始深刻意识到科技与教育领域结合的重要性，到现在新东方可以说在科技布局方面还算跟上了时代。在这次疫情期间，新东方100多万学生同步搬到了线上，所有的系统和服务都由新东方自己的科研成果支持，并且没有出任何问题。

　　此外，新东方也面临着更加残酷的竞争。

　　现在教育行业主要有三种模式：纯线下，纯线上，OMO，每一个领域都有巨大的公司和狼性的竞争者。

　　02、新东方发展中的八大转折点

　　

　　接下来我开始讲新东方发展中的八大转折点，这几个转折点都是很有意思的。

　　1、95年底赴美国加拿大，邀请徐小平王强回国创业

　　虽然以前新东方也有二三十个老师，但基本上是我一个人说了算，没有本质性的变革。当我在95年放弃到美国去留学，下决心将新东方干好的时候，开始意识到只有自己做事是做不大的。

　　所以当创始人开始觉得靠自己一个人做不大，并且在心中思考合适的合伙人时，这个时间肯定是企业的转折点。

　　我思来想去，觉得这件事情只有与比我水平高的人一起合作，才能完成得很好。在我当时的眼界中，比我水平高的人，毫无疑问也就是我大学的包括去留学的同学。所以我下定决心，跑到美国和加拿大差不多用了一个月的时间，拜访了我当时大学同学和朋友，但是当时真正动心愿意回来的就是徐小平和王强，后来还有包凡一。

　　当时最难做决策的是王强，因为他在贝尔实验室有一份很好的工作，年收入几万美元，徐小平和包凡一当时没什么工作，所以他们两个比较好决定一点。当时新东方没有组织结构，也没有合伙人制度，我当时抱的一个想法就是人多力量大，干成了大家一起过好日子，干不成你们继续回美国，我一个人在中国，你们也没损失。

　　所以他们的加入并没有马上带来新东方的组织结构变革，却带来了人力资源的聚集。因为王强、徐小平从他们的知识结构到演讲，能立刻对学生产生深刻的影响，而且有他们在我身边对新东方的发展出谋划策，我个人境界也会更好的提升。

　　如果一个创业者想要不断提高水平，不断做大企业，身边一定要有能够激发你大脑，促进你思维的人出现。

　　王强、徐小平作为我的老同学，他们与我没有上下级关系，可以有话直说，这样给我带来的影响更加具有震撼力。

　　所以如果你要想要将公司做大，一定要有比你厉害的人在身边跟你一起干。

　　2、2000年决定去其他城市开设分校，开始全国布局

　　在2000年前我们在北京发展的挺好，新东方收入已经破亿，大家在北京也能有一个不错的生活，所以，向外扩展的冲动不是很大。

　　但是，在一起讨论的时候，我们发现广州、上海、深圳、武汉有很多学生跑到北京来学习，所以这些地方的学生一定也有需求，而且我觉得他们来北京也不方便，就做出一个决策，到外地去开分校。

　　当时新东方的整个组织结构、管理结构是非常落后的，完全是凭着人与人之间的互相信任。但是这个也有好处。如果当所有的事情都万事俱备以后，你再去做的话，可能就失去了先机。 所以在我们创业的时候，一定是小步快跑，敏锐迭代。

　　3、2001年启动新东方改制，从松散合伙人变成股份制

　　从松散的合伙人变成股份制，这个变化是了不起的。之前我们跟王强等几大合伙人在一起就是各干各的，有点像小农经济包产到户的那种模式。 这时要把它变成一个集团，股份制对我们来说是巨大的考验。

　　中国的公司法是2003年才出现的，所以我们完全不知道怎样从一个松散的学校结构变成一个集团公司。但是咨询公司告诉我们，不做的话，就要坐看着几十亿人民币从手中流失。所以在发展的诱惑下，我们下定决心要放弃眼前的利益去变革。

　　这个变革就是把新东方从一个学校变成一个集团公司，把我们个人合伙变成股份制，过程中有两个最大的困难：

　　第一个是名称怎么定？我们第一个定的名称叫新东方集团股份公司，但是已经被人注册了，紧接着又叫东方人教育集团公司，最后我们又跟国家的相关部门协商，改成了新东方教育科技集团。

　　第二个是股份怎么分？谁做的贡献大，谁做的贡献小？根据岗位定股份，分完了之后，利润不能拿回家，大家的生活费没法解决，中间又出现了一系列的问题。中国合伙人的电影中描述过我们几个人中的冲突，实际上我们现实中发生的冲突，比电影中演的要严重的多。

　　总的来说股份制改革是一个重大的转折，新东方从个体户变成了股份制公司。当然集团公司走向06年在美国上市，还要经历很多的脱胎换骨，和各种纷争，但是不管怎么样，我们活过来了。

　　4、2006年新东方赴纽交所上市，随后董事会改造

　　2006年新东方到纽交所上市，对我们来说，就是从一个中国的土巴佬公司变成一个世界平台上的透明公司的过程。

　　以前我不想上市的原因是，一旦上市后我们就要有上市公司的状态，就要面对投资者不断增长的要求。但是我觉得教育行业不断增长是一个很难的事情，你首先要关注质量，必须要急事慢做，必须要循序渐进。但是资本市场不等人，所以我实在有点不想上市。

　　最后决定上市主要因为，我觉得上市是解决新东方内部纷争和利益格局的最好方法。因为上市以后大家的股份可以换成现金，你愿意留在新东方就留，不愿意留就拿到钱走人，这样利益关系就会变得简单化。

　　这种外部力量帮助新东方将内部矛盾转化出去，这样的话新东方就能集中更多注意力来做业务，所以新东方赴纽约上市毫无疑问是新东方的一个转折。

　　新装上市以后，新东方开始进行董事会改造。原来董事会有11个人参加，都是新东方内部人士，大家讨论事情常常讲感情和历史，造成了严重的决策低效甚至无效。上市以后，美国要求公司的外部董事必须比内部董事多，所以我们立刻决定，新东方董事会从11个人变成5个人。

　　作为新东方的CEO，我和新东方的CFO原则上必须进入董事会，所以其他人必须离开变成纯粹的股东，我们又从外部招了三个董事会成员，包括今天百度搜索的李彦宏。这样，新东方董事会就变成了结构清晰，外部和内部人员结合比较少，决策非常高效的状态。

　　5、2007年决定从英语走向全科，开始进入K12体系

　　从2007年年底开始，新东方决定从纯粹做英语培训走向全科培训，并且进入K12体系。

　　大家都知道K12是从小学一年级开始到高中毕业的学科培养，除了英语还有数学、语文、历史、地理、化学、物理等学科。在此之前，新东方就是一个纯粹的英语培训公司，成人英语和少儿英语两个板块几乎构成了新东方100%的业务体系。

　　但是面向未来发展的时候，我们发现竞争对手除了做数学，还在做其他学科，学生们在一个机构既能学习数学，又能学习英语的话，就会选择都在那里学习。如果只做英语我们的客户就会流失，这让我们感觉到了危机，所以新东方决定开始做其他学科。

　　原来新东方没有其他学科的储备老师，所以我们必须从零做起。

　　刚开始做数学的时候，新东方的前两批数学老师都是从英语老师转过来的，大家没有数学基础，没有数学教研和教材，所以几乎全军覆没。

　　但是，即使经历了两三次失败，新东方仍然认为面向未来的战略不能改变，必须全力以赴进入全科领域。现在回头看，当时的决策是正确的，如果没有这一决策，新东方将会是一个最多只有几十亿英语培训收入的小公司，现在的新东方能到接近三百亿的规模，毫无疑问都是业务扩展带来的成果。

　　6、2016年实施教学和科技的两翼战略

　　到了2016年了，新东方制定了两个战略方针，以教学为核心和以科技为核心。

　　2015年的时候，新东方的战略方向出现了错误，以市场营销为主来进行扩展。这样严重损害了老师的素质和教研、教学质量，也忽略了科技可能对新东方带来的影响。

　　所以，在2015年的时候，新东方的营收增长从百分之几十下降到了百分之十几。

　　所以在2016年年初的时候，新东方进行了管理人员和管理结构的调整，我定了一个战略，新东方的一切都要以教学质量和老师为核心。

　　当时我反复问了大家两个问题：

　　1）如果新东方只剩一件事情要做，应该做哪件？最后得出结论如果新东方的教学质量是全国最好的，家长和孩子必然会选择新东方。所以从16年开始，我们猛抓教学质量，包括给老师提薪酬，加大对老师的培训，加大教研力量等等。

　　2）是什么能够辅助新东方，在教学质量和教学体制方面实现大变革？大家说肯定是科学技术，科技能够辅助教学和学习，能够提升学习效率和效果。所以，从16年开始到现在，新东方在科技方面已经投入了几十亿。

　　7、2019年，新东方在线在香港上市，新东方双平台成立

　　2019年新东方在线在香港上市，它有独立的管理团队，独立的发展战略，与新东方地面机构进行很好的配合，新东方可以实现地面和在线同时起飞，这是双平台战略。

　　在疫情下，新东方地面和在线同时起飞的效果看得比较明显。新东方在线过去只有十几万名学生，现在上升到了百万名以上。

　　8、2020年，这一场疫情，对新东方意味着什么？

　　2020年的疫情会给中国大部分教育培训机构，带来脱胎换骨的危机和机会。

　　这次疫情对新东方来说既是重大的考验，也是重大机会。如果布局好的话，新东方绝对会有一次新的腾飞，如果布局不好，新东方就是错失了一个巨大的良机！

　　03、新东方发展中遇到七大危机

　　

　　与其他危机相比，非典危机对新东方来说都不算大，甚至对新东方的长远发展没有任何影响。所以，接下来我要讲的是新东方在发展过程中遇到的七大危机，和每一个危机后面的经验教训。

　　1、老师危机

　　新东方发展之初，所有的课程都是大课教学，一个班有300至500名学生。因为大部分都是英文课，如果老师生病或者有事请假，我就可以替换，所以不会构成用人危机。

　　但是，有一门课叫数学逻辑，我是完全没有能力去教。由于当时的新东方规模不是很大，所以只一个数学逻辑老师，这个老师突然发现，新东方这么兴旺但是只有他能教数学逻辑，所以觉得自己身价特别高。这个老师就来跟我谈判，说不管你们英语课怎么样，但是数学逻辑课你必须给我双倍的工资，如果不给他就不教课了。

　　如果我不给的他的话，几千个学生就没有老师上课了。但是当时新东方老师的工资已经是全中国培训机构中最高，如果我给他双倍工资，别的老师就会要再继续要双倍工资，新东方会处于亏本状态。所以我就说不能给你双倍工资，平时我对你也不错，你至少先把这期班上完了，我们再来讨论后面的问题。但是这个老师当天晚上就不来上课了，我只能把学费退给学生。

　　这就是新东方发展中的老师危机。这次危机给我的教训就是，当你自己没有能力做一件事，帮你做这件事情的人又有可能出问题时，绝对不能把鸡蛋放在一个篮子里。

　　这件事情以后，尽管在当时用不了那么多优秀的数学老师，我仍然用一个多月的时间培训出来3至4名数学逻辑老师，保证让这些老师不仅可以及时上课，而且可以互相替代上课。之后，再也没有出现过老师为了更高工资，撂摊子走人的事情。

　　2、用人危机

　　原来新东方有很多我的家族成员，但是徐小平和王强加入新东方之后跟我说，“你的家族成员只听你的，或者他们做错了事情我们也不好意思说。”我对家族成员都有很深的感情，而且他们来了也就是做打扫卫生这样的工作，觉得大家都不容易何苦呢？

　　但是我就要面临这样一个选择，是继续把家族成员留下来，最后王强、徐小平他们越来越不开心离开我，还是将家族成员清除，让徐小平和王强在新东方继续和我一起发展。

　　我用了差不多半年时间，让家族成员全部离开了。当时要做这个决定非常艰难，一方面我母亲也在新东方，天天跟我打架，另一方面，王强、徐小平又天天逼着我将家族成员清除出去。到最后我变成了风箱里的老鼠 —— 两头受气。

　　在当时的情况下，我还想过，要不干脆把新东方关了，大家本来挺愉快的，结果为了发展，反而都变得超级不愉快。人生在世不就是为了愉快在干活的吗？

　　所以做老板创业，事情是不可能一帆风顺的。

　　合伙人之间的斗争，家族成员之间的斗争，如果处理不好，一定会出现崩盘效应，甚至创始人心理上都会崩溃掉。

　　3、信任危机

　　信任危机主要来自于最重要的人员之间的互相信任。2001年以后新东方成立集团公司，合伙人制度改革成股份制，这时大家必须将原来能够拎回去的利润留在公司，每个人的收入急剧减少。

　　大家觉得这是我使用的诡计，成员之间开始产生各种摩擦，互相勾心斗角。

　　这三四年的时间里我心力憔悴，最后我辞掉了新东方的董事长、总裁包括校长等职位，王强、徐小平他们轮流来当董事长和总裁。

　　过了三年，他们也意识到谁当董事长都会有矛盾，所以2004年年底的时候，又请我回到了新东方董事长、总裁的位置上。而且在那两三年中间，我也没有做任何对新东方创业者不利的事情，没有做在友情上突破底线和出格的事情，最后也赢得了大家的信任。

　　所以，如果大家在创业过程中跟你的员工、管理者、合伙人、投资人和股东，互相之间没有信任的话，你想做的任何事情都会遇到障碍，你任何伟大的理想都不可能实现。

　　信任，是公司发展的最低代价。

　　所以在座的创始人请注意，如果说你跟底下的合伙人、管理者或者股东有意见，你要做的最重要的事情，不是反复证明你的能力，而是要用行动反复告诉他们，你是一个值得信任的人。当然还有一个最重要的条件，就是你愿意在面子和利益上做出让步，如果一个人不愿意做出让步，大家就很容易撕破脸并且再也回不来了。

　　4、模式危机

　　在一个企业在发展中，模式也在不断发生改变，甚至有时候，这些模式还来不及认证，你就必须改变。但是，如果改变以后，你公司原来的薪资模型、管理团队的能力模型都不适应新的商业模式，公司就会出现危机。

　　新东方遇到最大的模式危机，就是从大班教学模式转向小班教学模式。新东方最初的老师模型和管理模型，都是根据大班模式制定的，所以老师是以发挥人格魅力为前提。但是中小学生不像大学生自觉，学习需要老师监督，所以中小学生更适合小班。

　　转型中，发生了两件事情：

　　第一，转型小班后，大班老师不愿降低工资，受不了小班以精细化的服务为主的模式，开始不断流失，但是新东方又不能马上培训出小班老师。

　　第二，大班老师的离开带走了大量学生，所以，新东方决定去名师化，让大家因为新东方来上课而不再是老师。

　　这是一个艰苦的转型，我们面临着不会盈利和崩盘的压力，但是不转型的话只能固守在原来的模式中，永远没有未来。

　　5、经营危机

　　每个高层管理者对经营和发展方向，都会有不同的看法，而且也没有绝对的对错。到了2014和2015年的时候，新东方的管理者在经营上也出现了很大分歧，比如说当初有一批人主张以扩展教学点为主，另一批人主张以营销为主，我强调以教学质量为主，最后大家在开决策会议的时候互相打架，下面的人不知道何去何从，这样直接导致了新东方经营危机。

　　15年的时候，我充分意识到这件事情不解决的话，新东方很难发展。既然现有的高级管理干部达不到一致，最好的方法就是重建高级管理队伍。这也是当初陈向东老师和沙云龙老师离开的一部分原因，而且他们出去按照自己的想法创业也都成功了。

　　但是当时我认为在新东方这些都做不成，因为新东方有历史，用新东方来做试验的成本和代价是不可承受的。我把经营战略调回到了以教学质量为核心，科技为辅助上面后，从15年到现在，新东方都发展的非常稳固，股票也从20多元也上升到130多元。

　　6、科技危机

　　新东方的人都具有浓烈的人文色彩，我、徐小平、王强、周成刚、陈向东都是文科毕业，沙云龙是法律毕业，这直接导致了新东方几乎没有科技脑袋。

　　新东方科技口号喊了好多年，但是科技一直没有真正发展起来，所以，当竞争对手在以科技为核心推动发展的时候，我们只能看着，这就造成了新东方近三、四年来的发展危机。

　　这两年新东方才开始真正重视科技，我们增加了上千名新东方科技人员，和一批中高层的科技管理者。我自己也从内心深处，建立起了对科技人员的尊敬，后面新东方也会邀请更多科技人员来到新东方，成为我们合作者和合伙人。

　　7、结构危机

　　结构危机就是组织结构变革和系统系统性作战能力的提升。

　　从个体户，家族成员，合伙人，集团公司到上市，新东方的组织结构经过了很多次变革，每一次变革都给新东方带来了巨大发展。但是从上市到今天，新东方的部分组织是僵化的，由于对组织结构的调整不够迅速，导致内部建立了官僚体系，快速反应机制越来越迟钝。

　　新东方的人习惯于单打独斗，大家觉得按照系统来做，自己的能力就显示不出来了，或者他们觉得系统本身就有问题，所以新东方的系统化推进很难。

　　我在4年前就提出了标准化、流程化和系统化，到现在为止这三化的执行依然举步维艰。现在对我们来说，把单打独斗变成系统化与单打独斗的能力结合，就变得非常重要。

　　04、合格的领导，是关键点的决策

　　

　　合格领导实际上就是在关键时刻如何作出决策，我稍微讲一下，在新东方的几个关键点上我们做的决策或者我个人做的决策。

　　1、新东方前三年，只做出国考试；前十年，只做英语相关培训

　　新东方发展前三年的时候，我决定只做出国考试，必须在中国把出国考试做到唯我独尊的地步再去考虑别的。所以，当时新东方的托福、GRE、雅思，都做到了独占鳌头，几乎连竞争对手都没有了。之后，我才决定新东方可以进入相关英语培训，那个时候王强、徐小平他们回来，做了英语口语，国内考研英语，中学英语，到今天为止新东方在全国最多的品牌依然是英语和出国考试。

　　所以，我觉得关键领导的决策就是，要判断是一上来就什么业务都做，还是先把自己善长的业务做到山穷水尽。

　　2、业务应该如何做，有的时候是竞争对手帮你做决定

　　我刚才讲过，当初新东方专注于英语以及出国考试，后来因为竞争对手通过做数学和其他学科将学生吸引过去，又开始做英语。如果我们不做数学的话，英语学生就被他们抢走了。

　　这个时候面向未来，不做全科就会做成孤岛生意，这件事情是我无论如何不愿意的。

　　3、业务模式，真正考验企业领导人的商业能力

　　当初K12领域有班级业务以及一对一业务，班级跟一对一业务都在中国出现了上市公司，好未来和学大。对于我们来说一对一要做，班级要做，通常的竞争对手的做法都是把一对一拆开作为一个独立公司来做，班级业务又作为一个独立体来做，当时我的考量是到底要不要拆，新东方内部也有很多的不同纷争，我只是基于一点做了一个决策，这个决策是我觉得把一对一拆开来做，和班级业务对抗着做，互相之间的打架和互相之间的拆台这件事情一定必不可少。

　　所以当时我做了一个决策，一对一和班级业务新东方都要做，以班级业务为主， 一对一为辅，所有一对一业务总收入不能超过班级业务35%，也就是以班级业务为核心。

　　那不光班级业务还是一对一放在同一个部门来做，有一个人领导，免得这两块不同的业务互相之间打架，尽管他们牺牲一些效率，但是使内部更加和谐，能够100%的执行一对一业务不能超过新东方班级业务总收入的35%的这样一条线。

　　刚开始大家都有很多的反对，但是我坚持这样做，因为我是一个更加喜欢内部文化和谐，业务之间合作的这样一种领导风格，当然后面这个业务的决策，到现在为止我个人认为还是做对了的。为什么呢？因为现在新东方的一对一业务是全国所有一对一业务中间最大的，不管是线上还是线下，班级业务在全国量也非常的大。双方配合也非常的好从来没有出现过一对一和班级业务，互相打架死掐的现象，而是互相发展，互相推荐生源，什么样的业务你想做，对李老师来说是一个考验，当然你做业务决策做错了，那也只能做错了，你承担做错了的责任，而做对了业务就蓬勃发展。

　　所以，如果领导者不能突破局限，发展就会陷入困境，因为大家都说创始人是一个企业的天花板。

　　4、在用人上做不到杀伐决断，就会有很大的后遗症

　　我们作为创业者、创始人在用人上做不到杀伐决断就有很大的后遗症，我觉得一个领导者最重要的就是挑选人的能力，你身边的人必须是能干的人，甚至在他所干的那个领域中间能力必须远远超过你，如果周围的人的能力没有一个超过你，最后你就死路一条，如果能力都超过你，又跟你进行配合那就一定能做好。

　　5、容忍一定程度的破坏性力量，让子弹先飞一会

　　大家都知道破坏性创新，就是当某一次新的科技，新的技术，新的方法发明出现的时候他一定会把原有的这种系统结构破坏掉或者产生一个全新的世界，这个通常是指在社会中间企业与企业之间的破坏与创新，就是所谓的今天把你杀死的这个竞争对手一定不是在你眼中的竞争对手，是跨界竞争，跨界互相之间博弈。

　　我觉得在公司的内部，也一定要容忍破坏性力量的存在，所谓破坏性的力量是指如果对企业没有生死威胁的前提之下，如果有人有新的创新方法，新的破坏力量，甚至可能跟你的力量不太吻合，这种破坏性的力量也要允许他存在，我觉得新东方今天为止之所以能够做到今天，也是因为有了一些破坏性的力量的存在。

　　如果说作为创业人或者领导者，你眼中只容忍你想做的东西，别人想做的东西稍微有一点不符合你的本意，你就开始杀伐决断坚决的不要，那到最后的结果你就会变成光杆司令，这个企业就你一个人说了算，没有任何的敢反对你，你做的决策错了，大家拼命在这个错误道路上狂奔，做对了当然在正确道路上狂奔，做的结果80、90%的可能性在错误道路上狂奔，最后一路把企业带向死亡，这是有容忍破坏性的重要原因，就是所谓要听得进去不同的意见，要看得进去不同的做法。

　　6、任何决策，都必须在底线之上

　　我刚才说了要容忍不同的做法，不同的意见，但是如果他们破坏了企业文化以及价值观这是不允许的。

　　今天就有一个底线，这个底线是任何新东方的布局，如果它关注的不是客户的感受，关注的不是教学质量，关注的不是产品的提升，这个布局本身就是没有意义的。有了这样一个底线之后，所有的人他去做事情的时候，都会体会到我们所做的事情都是为新东方的产品、教研、教学质量、服务质量、客户的感受去服务的，那么这样力量就会往一处使，在这之上你有多少创新都没关系，你有多少不同的做法也没关系。

　　7、到底什么最重要，时刻放在心里

　　作为企业的领导人，就是到底什么对你来说最重要，一定要时时刻刻地放在心上。

　　比如说在企业发展的过程中，你企业想追求的目标到底是什么，这个目标有没有违反价值观，你不能因为眼前利益，或者是为了讨好投资人就扭曲这种理念价值观，否则到最后你的员工，你的这个所有的管理者都会觉得，你这个人在价值上都是随着利益飘动或者随着别人飘动，大家无所适从，这个企业的文化一定会越来越不正。

　　到最后你本人的威望和威信也会下降，你就会被你的所有下属的管理者、员工不尊重，别人也会对你失去信任，这个企业走向衰败就是早晚的事。

　　05、重要的理念永远不会过时

　　

　　讲完了这个领导者的决策点之后，我再来讲一下最重要的理念，在我心目中这个永远不过时的最重要的理念就是四个：

　　1、时刻理解客户，并弄清楚他们内心真正的需求

　　我觉得企业做大之后，创始人很容易跟现实脱离。比如说我现在认为我跟新东方的客户就有脱离现象，为什么现在老跟学生演讲，老跟客户交流，就是这个原因。

　　随着时代变革教育到底是什么，家长内心到底希望孩子变成什么，我们可以提供什么课程体系来理解客户，这个是绝对不能少的。不能自说自话说，自己想的东西让客户去接受，事实证明世界上没有这样的事情。

　　2、真心诚意做生意，不要忽悠，不要膨胀

　　第一定要真心诚意地做生意，做生意，意味着天天跟陌生人打交道，天天跟你的回头客打交道。打交道最重要的是让人们相信你，觉得你一个善良的人，是一个诚恳的人，是一个全心全意为他们服务的人，是一个像雷锋同志那样的人，这是企业老板必须奠定的形象。

　　不管你多么聪明，不管多么投机取巧，你们客户可以不说，但是可以用脚投票，可以走向别的地方。如果真心诚意的做生意，修身治国平天下的这种感觉就特别重要。

　　做生意最重要的是不要忽悠，不要膨胀，不要忽悠是你给老百姓的产品和服务，一定是真诚的，一定是超出预期的，一定是能够打动人心的，而不是靠着一时的忽悠，做营销，做数据，做买卖，甚至编造数据，这没有任何意义。

　　第二不要膨胀。哪怕你生意做的再好，只要稍微一膨胀，稍微飘飘然，后面的惩罚就会立刻出现。所以，不要膨胀对于我们来说，是非常重要的一件事情。

　　3、要有理想，没有理想的生意，只是金钱的游戏

　　我觉得做生意就是做理想，你可以说我做生意是为了赚钱，你可以说做生意是为了帮家庭过的更好，这无可厚非，谁做生意不是为了赚钱呢，但是我觉得做生意是为了实现心中个人理想，还有为更多人服务的这种感觉。

　　总而言之，心中应该要有理想的火焰，一个没有理想的生意，就是纯粹的金钱游戏，任何纯粹的金钱游戏都吸引不了有识之士来跟你一起共同发展，那么到最后你就会变成孤家寡人。

　　一个没有理想的生意，也是一个很世俗的生意，很容易被利益所吸引，到最后在利益中间迷失自己，甚至开始坑蒙拐骗。所谓的理想是什么呢，理想就是说愿意为社会的进步做一点事情，愿意为人生的灿烂做一点事情，愿意和几个合伙人或者是一批志同道合的人一起向着那个远方闪光的山头去奋进做点事情。这是我们应该有的理想主义的情怀。

　　4、持正念，走正道，做正事，得正果

　　最后给大家一句话，不管是做人还是做事，不管被世界上多少人误解，多少人对你恶言相向，多少人来批判你，不管是出现怎么样的情况，你内心一定要做到一点，持正念，走正道，做正事，得正果。

　　心中的念头一定要正，走得道路一定要正，做的事情一定要正。要拿得出来，说得出去，对所有的客户都能敞开所有的底牌，对所有的管理者、员工和老师也能敞开所有的底牌。

　　人生前进的道路上千难万险，永远不可能做到一帆风顺。即使，我们在做生意的时候，做事业的时候，遇到暗礁险浪，我们依然可以让每天过得更加丰富，让自己不断从绝望中寻找希望，不断从奋发中寻找自己的精神力量，带着我们的同事，带着我们的朋友，抱着让中国变得更好的心情，把我们的事业干得更好。事业不分大小，我们都可以让自己的心和精神变得更加伟大。

　　我今天的分享到此为止，谢谢大家。祝大家疫情期间身体健康，安康快乐，祝大家在未来的岁月中事业成功，万事如意。

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