旭辉副总裁葛明：帮助员工和组织成功，你才算成功！

　　

　　来源：倍智人才（ID: talebase）

　　

　　人力资源核心

　　特质是先成人后达己

　　在旭辉的高管讲堂中，您曾经讲过自己在找工作过程中面对众多的行业，也曾迷茫过，可以跟我们分享一下您为什么选择做人力资源吗？

　　最近很流行说一句话，“不忘初心，方得始终”。成人达己，就是我的初心！

　　从复旦毕业的时候，当时流行去外企，我也作为MT加入妮维雅中国；当年招聘了不到10个人，客观上说表现也非常不错，半年后第一个被晋升。

　　但是一年后，我毅然选择离开，去做管理咨询。因为在这一年时间里，我不断地思考一个问题：

　　到底什么工作才能让我开心，为我带来成就感，真正地激发我的潜能，并能让我不惜一切代价去完成它！

　　这一点对于每一个人来说至关重要，是最深层次的动机和驱动力，也就是要去发现的初心。

　　绝大多数人更关注做什么和怎么做，却从未认真思考过为什么做，而初心就是回答为什么做！

　　回过头来看，我之所以会进入管理咨询、选择做人力资源，是偶然也是必然。

　　以前上中学的时候，因为数学成绩特别好，也在全国奥数拿过奖，所以经常协助数学老师授课，虽然要付出很多，但是看到同学都在成长和进步还是非常有成就感的。

　　我很早也做过一个职业角色测试，结果显示我特别像诸葛亮，偏向谋士。所以说跟我当时发现的自己的“初心”特别接近。

　　从那个时候开始，我就坚定地走上了管理咨询的职业之路，帮助更多企业去发展和成长。直到后来有机会加入龙湖集团，真正意义上进入人力资源行业。

　　其实不管是做管理咨询还是做人力资源，本质上都是一样的，都是帮助组织和员工成功！

　　这个“初心”，对您后来在旭辉工作有产生影响吗？

　　这个是肯定的！干人力资源一定要想清楚，你肯定没有业务部门那么光鲜，要甘心做幕后英雄，你需要通过帮助别人成功才能给带来自己的成功。

　　所以在梳理旭辉人力资源使命的时候，我们下了八字定义，“驱动战略，成人达己”

　　“驱动战略”指的是帮助组织实现公司战略和业务的目标，“成人达己”则要帮助员工和组织成功了，你才算成功。

　　有些公司可能规模很大，但你会发现他们培养出来的人质量很差，没有别的公司愿意去挖他们的人，这是公司的失败、更是人力资源的失败。

　　您刚来的时候，旭辉排名相对靠后，当时在您的面前肯定有非常多的选择，为何您坚定的选择加入旭辉？哪一点最吸引你？

　　没错，当时确实有很多别的选择。但我个人看来，人力资源从业者是很特殊的，我们选平台比业务的人选平台会更困难。

　　业务部门业绩能力更容易体现和可控；但人力资源不一样，人力资源是需要帮助他人成功，才能成功，属于间接实现业绩。

　　因此人力资源仅仅有过硬的专业是不够的，你必须得到别人的信任，通过影响力去推动业务成功，只有企业老板和各级中高层管理人员认可你，才能产生价值。

　　因此，我在选择平台的时候，着重看两个方面：

　　第一，看企业创始人的朴素哲学观念。

　　这个非常重要，我希望企业家能发自内心地认为人才是很重要的，愿意给人才提供更好的平台，愿意尊重和认可人才，而不是仅仅把他们当成工具，并愿意跟人才一起分享成功。

　　第二，看平台的基本面。

　　加入旭辉的时候规模还比较小，但这个企业其实很有特色。

　　首先，战略非常清晰，同时符合行业的发展趋势，过去的五年，始终聚焦一、二线城市，产品主打主流刚需。

　　其次，企业创始人有理想和追求，2012年确定的五年战略，明确了2016年实现500亿并进入TOP20的战略目标。

　　最后，不仅仅要实现规模的快速增长，还要在严控负债率的同时不断提升利润率，三角的财务模型非常均衡可持续！

　　综合上面两点，可以帮我做出判断：一个企业的规模并不是最重要的，最重要的是企业家和平台。

　　事实也证明我的判断是正确的。旭辉过去五年的成长得益于企业家不断的自我突破和清晰的战略，并且旭辉很均衡，是业内公认的“三好生”，二线房企的领跑者。

　　“五高”人才策略

　　促进企业良性循环

　　旭辉从50亿成长到660亿，你觉得人力资源在里面充当了什么样的角色？

　　人力资源很重要的使命，就是要找到撬动点，做好顶层设计，推动整个业务逻辑形成正向循环，进而实现战略目标。

　　2012年的时候，旭辉的基础并不是很好，行业内排名也相对靠后，大概是四十多名，到2016年已经排到十六、七名了。

　　企业获得成功的关键是战略加上战略执行力。有了清晰、准确的战略之后，考验的是企业的战略执行力，而战略执行力的打造主要靠人力资源去实现！

　　早在2012年，我们就梳理并制定了“一五”期间的组织和人才战略，并保证其落地执行。

　　首先从顶层设计出发，制定了“五高”组织和人才战略，确定详细的各项衡量标准，然后研讨组织、人才、机制和文化四个维度上的关键选择和核心举措，细化到每一年的实施路径，以及后续每年的回顾、更新机制。

　　现在回过头看，五年前制定的各项目标和举措完成度在90%以上，这是非常难得的！

　　“五高”指的是：高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长。

　　当一家企业什么都没有的时候，如何吸引高水平人才实现业绩目标，怎么打破死循环？

　　这里面涉及到先有鸡还是先有蛋的问题，只有企业先给出高薪酬，吸引行业内优秀的人才过来，才能去实现挑战性目标。

　　只有不断引进优秀的人才，才能不断提升人才的高标准、业务的高标准和管理的高标准，从而产生高绩效。

　　在追求高绩效的同时，必须要做到高关怀。企业刚开始快速发展的时候，职业经理人生存的土壤还不是那么好，我们必须要扶其上马送一程，用高度的关怀让这些精英们活下来，而且要活的越来越好！

　　过去五年，旭辉中高层的成活率非常高，基本在90%以上，这一点是非常重要的。

　　最后要实现高成长，旭辉始终坚持对事的高绩效和对人的高关怀，企业的发展有赖于员工的成长，员工实现高成长之后，我们又可以提供更高的薪酬，所以这就形成了一个正向的循环。

　　能具体地分享一下每个层面所采取的举措吗？

　　在确定了“五高”战略选择之后，我们从四个层面进行分析，确定核心策略和举措：

　　一、组织层面，我们要做到“两小两大，一精一强”。

　　三个关键策略分别是：大公司小组织、大业务小总部以及精总部强一线。

　　核心是保持组织的扁平高效以及活力，严控总部的人员数量和质量，逐步加大对一线事业部的授权，培育和强化一线事业部的能力，让其尽快当家自主。

　　总部的人一定要非常精简，实现660亿的时候，总部的人员严格控制在了180名左右，一旦总部人多了就一定会出现问题。这些都是一开始你就要想清楚的事情。

　　二、人才层面，我们坚持高标准，选择了子弟兵+行业精英模式。

　　快速发展的时候主要是外部招聘为主，内部培养为辅，但是同时要逐年加大内部提升的比例，所以我们也要构建和升级校招体系，长期上立足于自己培养。

　　08年旭辉就开始做校园招聘，但当时没有形成品牌，也缺乏招聘标准，进来的大部分学生潜力不高。

　　直到2012年，推出了我们自己的“旭日生”项目，立足于培养旭辉集团未来的中高层后备，至今已成功招聘了五届，目前“旭日生”在学校里的口碑跟龙湖“仕官生”、万科“新动力”已经不相上下。

　　同时，为了满足业务快速发展需要，我们围绕行业精英推出了“猎鹰计划”和“摘星计划”。

　　“猎鹰计划”重点针对行业的高层，重点解决我们区域总经理和集团总部高管的人才需求，“摘星计划”重点针对标杆企业4-8年的MT，解决中层管理人员的需求。

　　在此过程中我们建立了自己的素质模型，明确人才标准，坚持宁缺毋滥。然后建立和完善了人才招聘、评价、盘点、发展和选拔的体系，高效人才供应链逐步成型，有利的支撑了旭辉过去五年的快速增长。

　　三、机制层面，优先满足外部竞争性、逐步解决内部公平性，建立分层分类短中长期相结合的激励机制。

　　组织快速发展的时候，首先要满足外部竞争性引进优秀的人才，又必须科学合理的解决新老员工薪酬差异的问题，这要求有选择和清晰的策略。

　　分配方面要充分体现高绩效，奖优罚劣，拉开差距！我们每年的淘汰率高达8-10%，对于达不到要求的，一定要及时调整；而表现优秀的，就要确保高激励，迅速提拔，确保市场竞争力。

　　四、文化层面，要构建支持组织长期可持续发展和吸引精英人才加入的氛围。

　　我们需要让这批精英进入旭辉后，能够感觉到归属感和凝聚力、收获成就感，就必须为他们打造一个“简单、公平、阳光、尊重、信任、开放”的文化氛围，让大家在旭辉不用考虑一些复杂的人际关系。

　　只要你坚持做正确的事，你可以跟任何人、甚至跟老板PK，且不会有任何不好的后果。只有这样，他们才能在旭辉快速融入，达到很高的成活率，大家在这个平台上很开心，可以把所有的注意力都放在“如何把事情做好”。

　　当然这个过程是很艰难的，需要各级管理人员真正去践行，人力资源当然要冲到前面，成为文化的布道者和卫士，不断的影响和渗透。就像滚雪球，一开始很难很慢，但一旦趋势形成，就会越来越快。

　　先做人，后做事

　　用业务的语言沟通

　　人力资源部在很多的企业里都是弱势部门，您是如何跟领导沟通?如何与相关业务部门协同发挥人力资源部门价值最大化的？

　　这里首先考虑清楚一个事情：你的影响力和地位到底来源于哪里？

　　在一个企业里面，影响力和地位一般来源于两个方面，第一个方面来自于老板的授权，给予这个职位的影响力，但这是靠不住的；另一个方面，就是来自于自己的个人影响力，这一点更可持续。

　　个人影响力来自于哪里？来自于你能不能给别人产生价值。

　　当别人认识到你能给他带来巨大的价值，他就会尊重你、认可你，从而信任你，这样你才有影响力。

　　为什么有些企业里面，人力资源做得越来越边缘化？那是因为他们把人力资源做成一个非常专业、其他部门都不懂的事情。

　　所以我每次跟人力资源员工沟通，都会提及一个基本道理：企业里面没有人力资源的问题，只有业务的问题。

　　如果总认为这是人力资源的问题，在专业的竖井里面自嗨，就会越来越边缘化。

　　人力资源是为了实现业务结果驱动战略而存在的，所有的问题都是战略和业务的问题，人力资源只是帮助他们实现的一个方式而已，就跟营销、财务一样，都是一种方式。大家在这个层面进行对话的时候，就能达成高度共识。

　　因此我跟我们人力资源的人员讲，一定要从业务出发，从业务的挑战、难点和发展出发，用人力资源的逻辑跟他们互动，搞清楚我们该用怎么样的组织、人才、机制、文化配合去解决他们的难题。

　　就像购买一台手机，消费者需要的是一个封装完成以后的产品，消费者用这个产品的收益是什么，能提升工作效率、提升工作质量等等。但你不能跟消费者讲这个手机有几个模块、我们是怎么设计的，因为这个是内部专业人员该懂的，而不是消费者该考虑的。

　　一个封装的产品，是一个傻瓜式的产品，离你的专业越远越好，离业务和客户需求越近越好。

　　所以人力资源要想在组织里面建立影响力，获得地位，总结起来是有以下几个方面：

　　第一，要给业务部门带去价值和帮助；

　　第二，了解业务部门的痛点，并用业务的语言跟他们沟通，切实帮他们解决问题；

　　第三，保持自己的原则，必须懂得“先做人后做事”。

　　能不能获得别人的信赖，就在于本身不丧失原则、不丧失底线。尽管在处理工作上可能会跟业务部门产生争执，但只要坚持底线和原则，别人会理解你，知道你是对事不对人，而并非是因为欺软怕硬，或因为人际关系远近而影响判断。

　　事实上，当你不断坚持原则的时候，同时也在累积“信用账户”，别人会对你产生信赖。

　　所以这几个方面你如果都做到了，那我相信你在组织里面一定能获得足够的影响力和地位的，影响力和地位从来都是自己挣得，而不是别人给的。

　　“六高”组织策略

　　未来五年实现3000亿

　　目前旭辉的业务仍然在不断发展壮大，面对市场的不断变化，旭辉人力资源目前有哪些挑战？有哪些规划积极应对？

　　旭辉现在面临的挑战有很多啊，可以从几个方面讲：

　　一、行业的挑战。

　　行业现在发展到下半程，增量见顶，行业集中度迅速上升。另外，宏观调控政策越来越不可琢磨，整体利润率不断下降，竞争越来越激烈。

　　二、组织内部的挑战。

　　旭辉下一个五年战略目标是实现3000亿，从660亿到3000亿，因此组织的规模正在迅速扩大。

　　这种成长速度对组织管控有着巨大的挑战和压力，对我们人才供应链挑战也很大，我们每年可能平均要招聘1200名到1500名新员工，这个难度非常大，同时还要兼顾员工的融入、培养等一系列后续工作。

　　三、机制的挑战。

　　房地产现阶段要如何打造一个利益共同体，实现共创共享？全集团两三百个项目，如何保证下面的项目总跟总部的想法一致？

　　四、文化的挑战。

　　单靠管理制度体系已经不行了，我们需要有一个统一的文化。

　　这一方面，我们也做了深刻的思考。比如在梳理二五期间的组织和人力资源的战略的时候，我们需要支撑目前的这个挑战和业务的变化，所以从一五期间的“五高”战略，变成了二五期间的“六高”组织和人才战略。

　　第一个高，指“高目标”。

　　我们不讲高薪酬，因为现在旭辉已经过了那个阶段了。我们讲高目标，在下一个五年进入房地产行业的前十强，实现3000亿，成为全球化的世界500强！

　　唯有高目标才能吸引和凝聚行业内有追求的精英，因为在这个过程中他们能实现自己的职业发展和跨越。

　　我们很难统一人的思想，但是可以统一目标；其实高目标是一个筛选标准！如果你想舒舒服服的工作，不喜欢挑战，那你就不应来旭辉。

　　第二个高，指“高认同”。

　　同心者同路，有了高目标还远远不够，我们希望加入旭辉的每一位伙伴都发自内心的认同这个高目标，认同旭辉的企业文化，真正实现使命驱动、愿景引领！只有这样，我们才有可能实现高目标。

　　第三个高，指“高活力”。

　　我们要打造一个高活力的组织，不要官僚、不要诸侯，要灵敏、要简单、要高效、要能够自我学习和进化。真正释放每一个员工的才能，提升各层组织的活力。

　　第四个高，指“高供应”。

　　我们要打造一个高效的人才供应链，不断提升内部人才成长的比例，从而支撑高活力的组织和高认同的文化。

　　第五个高，指“高绩效”。

　　旭辉追求的永远是高绩效，我们不仅和目标比，还要与自己的过去比、与竞争对手比，不断提升自己的各项标准，追求业务精进。

　　第六个高，指“高激励”。

　　有了高绩效，我们就要实施高激励。激发大家去挑战更高的目标，旭辉始终强调的是共创共享。

　　“六高”组织和人才策略是支撑二五业务战略的顶层设计，也是我们二五期间的正向循环。这个循环想清楚了以后，组织、人才、机制、文化方面就有清晰的方向，可以针对性制定可以落地的策略和举措。

　　人力资源是变革的排头兵，在推动组织变革的时候，首先自己要变革。从去年开始，我们要从原来的职能制人力资源管理转向三支柱模式，要变得更加灵活，跟战略和业务贴得更近。

　　能否请您说说对年轻人力资源从业者的意见或者建议？

　　非常乐意，我非常高兴看到越来越多优秀的年轻人从事人力资源工作，我的建议主要有以下几点：

　　一、必须了解组织战略和业务。

　　我希望他们能真正去理解这个组织的战略和业务，HR经理只需精通人力资源专业；

　　要想成为一个HRD，必须精通业务，还要了解业务的逻辑和商业模式；

　　从HRD成长为HRVP，需要对战略和商业模式有深刻的解读，这是几个不同的发展阶段。

　　要牢记“组织里面没有人力资源的问题，只有业务的问题”，所以要跳出人力资源专业范畴理解业务和战略。人力资源即使专业能力再强，如果对业务没有帮助，那就是耍流氓，你不可能有地位和价值。

　　二、人力资源的人员一定要有前瞻性。

　　业务的问题我们可以看半年、看一年、或者只看到这个项目；但人力资源至少要看三年，最好看五年。

　　因为人力资源是要跟战略相关的，你做任何一项举措，可能要一年、两年，甚至三年以后才可能见效。

　　这个过程是非常漫长的。培养一个人很慢，改变一个机制很慢，所以要提前3到5年去做。但是短期内又有很多需求，怎么办呢？一定要平衡好“搭体系”和“拧螺丝”的关系。

　　“搭体系”就是做长远的规划和布局，“拧螺丝”就是要找撬动点，短期内见效，建立你的影响力，否则你活不下来。

　　三、心胸开阔，先做人后做事。

　　人力资源的人不能太计较，一定要舍小我，成就大我。

　　我们经常开玩笑说人力资源是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。因为你责任很大，做得好了都是业务条线的功劳，做得差了都是人力资源的问题，你一定无法撇清关系的。

　　所以心胸一定要开阔，要先做人后做事，要真的想开，而不是假的想开，否则你在这个职位上会很痛苦。

　　要想站在聚光灯下，那就去做业务，因为人力资源注定身居幕后。而且必须理解，扛得住多大的委屈，就能获得多大的成长，这是非常重要的认知。

　　六、总结

　　从外企到咨询，再投身人力资源，葛明一直在坚持自己的初心，并为之努力奋斗。

　　没有人可以随随便便成功，企业也一样，葛明之所以能成为人力资源界的杰出代表，离不开旭辉的机遇和沉淀。

　　旭辉之所以能成为了行业的黑马，并且在成长的道路上一路狂奔，也离不开葛明的初心和奋斗。

　　企业和人才永远是唇齿相依、互相成就的关系。

　　我们坚信企业内部没有人力资源的问题，只有业务的问题。

　　一名成功的人力资源管理者必然是离业务越近越好，离专业越远越好——用业务的语言去沟通，用HR的专业去解决问题。

　　本文转自倍智人才（ID: talebase），已获得其授权。

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