为推动新零售企业的价值链升级，可提出哪些建议？

　　从选择合适的并购对象、完成合理的对价支付、谋求整合后的协同效应这三个方面入手，基于价值链视角对新零售行业内的并购活动给出一定的建议。

　　

　　（一）并购对象实现价值链的补齐

　　从苏宁易购价值链升级需要的角度来看，通过并购来开辟新的利润增长点的同时抢占市场份额，能够加快企业的发展进程；

　　从并购对象的选择来看，并购家乐福是对苏宁集团价值链的强效补齐。

　　

　　通过对家乐福中国核心资源的获取，能够有效填补苏宁在快消品零售市场的短板。

　　帮助其构建一条线上线下全场景多业态融合的百货零售智慧价值链。

　　因此，苏宁易购并购家乐福中国的选择在新零售行业价值链升级的考虑下是合理且必要的、

　　值得新零售行业内的其他企业借鉴学习，从公司的价值链需求考虑，寻找合理的并购对象。

　　（二）并购绩效证明价值链的升级

　　从对其并购绩效分析的角度来看，事件研究法说明苏宁易购的并购行为取得了短期并购绩效的提升。

　　虽然在并购后遭遇疫情打击，但是苏宁的配送服务实力加上家乐福的仓储运营基础，二者协同配合留下了亮眼的成绩。

　　

　　苏宁易购在并购家乐福中国后品牌价值持续上升，由2017年1932.75亿元上升至2021年的3291.56亿元，位居零售行业榜首。

　　事件研究法下的正向影响和品牌价值的增长充分说明这一并购行为提升了苏宁集团的价值链。

　　而在财务指标分析法下，各项能力也出现向好趋势，尤其是在营运能力和盈利能力方面。

　　同时，在仔细分析其背后的其他因素后我们可以看出，家乐福对其业务的补齐和扩充达成了集团价值链升级的作用。

　　从长期发展来看较为乐观，这一点在非财务方面也能得出较为清晰的印证。

　　而且通过对其“商业模式九要素”的分析可知，苏宁并购后的一系列表现证明该并购活动有效提升了供应商价值链、内部价值链、客户价值链、渠道价值链及市场价值链。

　　

　　在经营管理和仓储物流等方面形成了一定的协同效应，进一步推动了苏宁易购价值链升级和线上线下全场景多业态的融合发展。

　　（三）财务压力限制价值链的发展

　　苏宁易购并购家乐福中国为其价值链升级活动带来了积极的正向影响。

　　但美中不足的是，在支付了大额的并购对价和整合工作的改造费用之后，公司的财务压力会限制其价值链升级的发展。

　　前文提到，家乐福中国近年来连续出现亏损，因此苏宁易购可以利用家乐福中国的亏损进行税务筹划。

　　从这一角度来看，苏宁易购并购家乐福中国产生了节税效应。

　　

　　但是在并购对价的支付选择中，苏宁易购支付了高达48亿的现金对价，为企业带来了不小的财务压力。

　　并购后的整合工作中，不论是对门店进行数字化改造还是对经营效益较差的店面进行合并或者关闭，都需要大量资金投入。

　　这样的大额支出一定程度上造成了苏宁的现金能力进一步恶化，以及短期偿债能力的大幅下降。

　　同时还要面临疫情下严峻的企业生存环境，财务压力陡增。

　　因此，虽然并购后的节税效应为财务协同效应带来了正面影响。

　　

　　但是对其财务指标的分析显示税务规划方面产生的财务协同不足以抵消苏宁易购支付大额并购对价及大量门店整合投入后带来的财务压力，财务的价值链整合总体产生了负面效果。

　　新零售行业本就对运营资金有较高的需求，在并购对价的支付及整合工作的支出方面应尤为谨慎，避免资金链断裂的风险。

　　

　　苏宁在选取并购对象及后续的经营管理方面做出了正确的选择，而在财务规划的方面尚需加强。

　　从案例带来的思考与启示出发，给出以下三点建议。

　　（一）选择合适的并购对象

　　想要使新零售企业的价值链得到升级，产品的优质与全面是必不可少的，这样才能在市场保有一定的份额，站稳脚跟。

　　

　　好的并购对象可以使并购后的价值链升级效果事半功倍，是成功的先决条件。

　　但企业的价值链结构往往是纷繁复杂的，如何选择并购对象成为价值链视角下新零售企业并购的重中之重。

　　在并购对象的选择中应该注意以下两点：

　　（1）明确价值链升级的方向。

　　新零售符合民生的刚需同时也是零售行业的大势所趋，若考虑以并购手段来实现价值链的升级和扩展。

　　在结合自身价值链结构特点的同时也应考虑宏观经济形势，如国家相关政策的倾斜。

　　

　　审慎考虑之下敲定价值链升级方向后，确定合适的并购对象，再作出详尽的并购计划。

　　（2）考虑跨业经营的风险。

　　新零售企业的价值链升级活动中，一般会涉及到多元化的经营来实现价值链的扩展。

　　在不同领域开展业务时，原有的经营逻辑未必适用，没有一套经营理念是“万金油”。

　　如何让两种业态进行融合时实现1+1大于2的协同效应，关键在于对跨行业经营的充分考察与衡量。

　　基于全面客观的战略部署，才能使多元化经营真正达到其分散经营风险的效果，而不是互相影响的“内耗”。

　　

　　在新零售行业价值链升级导向下的并购活动中，应该在上述考虑的基础上进行目标公司的选择，从而有效降低价值链升级并购工作的相关风险。

　　（二）完成合理的对价支付

　　新零售企业竞争较为激烈，稍有不慎可能就会落后于时代的洪流。

　　大额的现金对价支付可能会使并购后的价值链升级活动发展受限。

　　因此，更应避免采取过于激进的并购策略，如不符合自身财务现状的并购对价支付。

　　研究表明，成熟期的企业更适合非现金的并购支付方式，苏宁集团下的业务链较为丰富且深耕市场多年，符合成熟期的特征。

　　另外苏宁的财务杠杆本就处于较高水平，支付了大额对价后更是使得财务压力陡增。

　　苏宁集团在并购后带来的偿债能力及现金能力的进一步下降，很大程度上就是由于现金支付并购对价所带来的后遗症。

　　

　　在以价值链升级为导向的并购活动中，除开并购对价的资金投入外。

　　价值链升级活动还包含着并购后对并购方的改造升级，也对资金方面有着较高且较为持续的需求。

　　因此，若公司自身特征不适合大量的现金流出，在价值链升级视角下的新零售行业并购活动开展中。

　　则应考虑资产置换、股票支付等非现金支付方式与现金支付方式相结合的对价支付则更为稳妥。

　　（三）谋求整合后的协同效应

　　想要通过并购来达成价值链的升级，一个合适的并购对象和合理的对价支付是并购成功的先决条件。

　　但并购后的整合能否带来协同效应，则是价值链导向下并购行为中的关键一步。

　　在整合工作开展中，若要实现并购双方的价值最大化则需要协调的分工合作。

　　

　　首先，在企业战略方面应保持高度一致的目标，而此战略规划需考虑双方的企业环境及各自核心竞争力，方能让双方在向统一目标迈进时踏出坚实有力的步伐；

　　其次，是对业务经营范围的调整，在通过并购实现价值链的补齐后，积极开发共同新业务，利用优势资源相辅相成，扩大集团的市场份额。

　　同时也不能放弃对老本行的关注，应尽可能互相引流营销来促进原有业务持续的蓬勃发展，共同创造更好的并购绩效。

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