不要给高管搞太多培训，成年人只能在实战中成长

　　观点/龙波，乔诺咨询创始人

　　整理/Criss

　　随着我们帮企业做的管理改革越来越多，我们发现，企业面临的问题似乎并没有太新鲜：

　　战略没方向，不聚焦，执行力不足，最后落地困难重重；

　　团队没有上下一心，力出一孔，临阵上场却无将可用，组织活力没有得到激发；

　　产品SKU越来越多，爆款越来越少，做不出差异化，无法构筑产品竞争力；

　　一个很好的产品在公司里，但是销售却没有线索，或无法将线索转化成订单和收入。

　　......

　　上述的问题，如果每年解决一到两个，企业和企业家都会往前迈出一大步。

　　但为什么企业解决这些问题，会这么难？

　　01、成年人的学习，比想象中困难

　　美国前总统亚伯拉罕·林肯曾说过：“教育儿童，这样我们就不必再教育成年人。”

　　美国总统林肯（图片源于网络）

　　这十年来，我们做过很多培训，一直试图将更多优秀的案例、方法论和底层的价值观，传达给更多的中国企业。

　　但成年人的学习，往往比想象中困难。

　　每一次培训结束后，我总会习惯性地采访一些高管和老总，他们的反馈可以概括出几点：

　　课程讲得很好，但交流时间不够；

　　很多决策的好坏不能当下立判，我们需要更多的时间评估；

　　我自己学会了，但是传达给下面的员工，非常难。

　　......

　　其实，很多企业来培训的时候，以为自己学会了，甚至带了一个录音笔，然后回去把内容打印成文件，但最后发现，这些文件很难落到组织里面去，成了“锁在公司里的文件”。

　　为什么会出现这种情况呢？

　　成年人有着强烈的自我意识，他们更倾向于自己决定学习的时间、内容和形式，更看重学习是否能够帮助自己立刻解决当下的问题。哈佛学习金字塔专门总结了成年人学习的规律，实践与自己传授是最有效的学习方法。

　　更不一样的是，我们辅导的企业家，他们都拥有丰富的行业经验和人生阅历，某种意义上来说他们已经是“成功人士”，他们并不需要纯理论上的对话，而需要一起面对复杂的商业问题，找到问题背后的根因，并找到解决方案，一起跑完整个项目流程，看到了落地的效果，他们才会真正的认同。

　　洞察到这些问题后，我在内部发起了长达5个月的连续讨论，我们必须更加以客户为中心，我们需要改变。

　　第一次，我们决心把这种纯粹灌输性的培训模式，真正转变成“以战代训”，于是迭代出深受企业欢迎的训战班系列；

　　第二次，我们又大胆设想：一个企业能不能花四个月，去解决一个关键问题？于是，我们将训战班升级为更全面、更完整的训战营。

　　每一次转身，都有一个很大的难点：很多企业，很难凑齐高管一起来参加两天一夜或三天两夜的培训，在训战营开启后，时间被拉得更长，无疑更难。

　　但客户的挑战实实在在摆在眼前，尤其经历了这几年，我们更是意识到，很多问题到了不得不面对的时候。

　　如果我们的一场训战营真的能解决问题，企业家是会愿意花时间去学的，那么再大的投入，都是值得的。

　　在讨论培训模式升级的过程中，我们已经用一个试点进行了验证。

　　2022年在疫情如此严重的情况下，我们坚持开展了《品牌战略训战营》，理想汽车、雅迪集团、方太集团、追觅科技、德施曼、Usmile六家企业参与了为期四个月的全程学习。

　　值得欣喜的是，四个月下来，他们都给予了高度评价，我也亲自陪同学习了四个月。

　　最后一天，我这一桌，围坐的是李想（理想汽车创始人）、董经贵（雅迪集团董事长）、俞浩（追觅科技创始人）、茅忠群（方太集团董事长）、祝志凌（德施曼创始人）、陈建群（Usmile创始人）。就课程的内容，我分别和他们做了交流。

　　在交流中得知，理想和Usmile在学习的过程中就已经将方法运用起来了，尤其L7的案例让人印象深刻；雅迪、追觅、德施曼都在后续的旗舰产品中采用了课堂上的内容；方太把学习内容迭代到了新的作战流程体系之中。

　　在得到这样的正反馈之后，我们更是坚定了这条道路。

　　理想、雅迪、德施曼的旗舰发布会（图片源于网络）

　　我再举个详细的例子，乔诺一直在服务的客户：雅迪。

　　从19年到今天，从一开始的99亿，发展到了310多亿，其实它就是每年解决一个重大问题。比如，2019年，雅迪集成作战，解决连锁店面发展的问题；2020年，又再次全力以赴，解决打造爆款产品的问题，如今冠能系列创下的行业记录，就是最好的证明。

　　我们再看雅迪2022年的财报，冠能系列总销量破1500万台，连续六年全国销量第一。直到现在，雅迪仍在猛烈地增长，这背后的力量到底是什么？

　　雅迪一直在解决最关键的问题。

　　所以我们感知到，我们的咨询，我们的培训，我们的管理变革，不在于通过一两年帮企业打造一个完美的体系，最重要的是，帮助它打赢一场、两场、甚至三场关键战役。

　　对比训战班，训战营更能解决关键问题，它用了足够长的时间，足够全面的演练，足够豪华的高手团队一起陪着企业从前面的调研到训战，再到后面的详细辅导，反复地循环，解决一个又一个小问题，最后攻克一个大问题，商业价值不言而喻。

　　并不像传统的培训，只培养老板一个人就行了，或者培养高管一个人，这种模式的挑战非常大，需要一个企业的高管团队协同一起，专家团队一起，学员企业的客户视角一起，三重力量叠加起来，解决真正的商业问题。

　　四个月，商业问题有这么好解吗？不一定。但是如果集众人之力，通过最佳的方法、经验、流程来解这道题，就很有可能。

　　正如前面所说，成年人的学习很难，我们不要去试图说服一个成年人，叫他做某些事情，而是让他带着问题来，我们给他工具和方法，让他试图解一下。

　　有的企业很卓越，一上来学习就能解掉80%的问题，而有的人只能解决30%，但是没有关系，我们有方法论去解，有高手的经验去帮助一起去识别、解决问题，效率会比之前要高很多。

　　

　　02、训战营：解决企业最关键的问题

　　从训战班到训战营，表面上是一个产品的升级，是一个学习模式的升级，但实际上，是一群带着问题来的人和一群有经验的人，在一起进行的思想碰撞，真正为这些企业的问题，找到解决方案的过程。

　　这个过程比产品本身更重要。

　　训战营的价值到底有多高？或许我们可以从乔诺不同的训战营中，找到答案。

　　一、DSTE?从战略到执行

　　一个企业到底怎样才能制定出可执行的战略？又怎样把它变成KPI？怎样跟踪它的落地？这是个非常庞大而复杂的命题。要知道，整个DSTE流程里面有很多的细节，四个月我们能解决多少？有多少是在现场可以解决？又有多少是回去实践才能解决？

　　战略，就是取舍。

　　我们结合过去的强项，把打过胜仗的高手组织在一起，反反复复地讨论，哪一个环节是必须做的，哪一个环节是重点做的，哪一个环节是可以省掉的，哪一个环节必须逼企业找到答案，如果不找到答案，是不能往下走的，我们把这些都定义清楚，把复杂留给自己，把简单留给客户。

　　最后，我们终于打造出了一个让客户十分满意的产品：《DSTE?从战略到执行训战营》，能够让客户在四个月内，做出领先的战略，做出可执行的计划，解码出对应的考核与KPI，真正让企业的战略变成现实。同时，乔诺一流的战略专家团队，他们的智慧被完美地叠加，最大程度地发挥出来。

　　二、旗舰产品

　　旗舰产品训战营能解决什么样的实际问题？有企业家曾经向我们提出了一个疑问：“我这么多年都没有做出一个真正的旗舰产品，在乔诺的课堂上就能做出来吗？”

　　我们想说的是，虽然在一堂课上，很难直接做出一个旗舰产品，但是，这门课会有一个非常有趣的化学反应。

　　什么化学反应呢？

　　举个例子，某企业一直认为，A产品可能成为旗舰，是潜在的爆款，但在课堂上面，把方法论和原则一讲清楚，把数据一洞察清楚，大家集体共识后，居然发现B产品才是属于公司真正能打造出来的旗舰，把B产品做成功了，才能一统江湖。企业的老板和高管团队一下子就形成了高度共识，愿意集公司之力在B产品上面投入饱和的资源。

　　这种共识，比什么都宝贵。

　　如果一个企业真正学会了聚焦，真正学会了共识，真正学会了集公司之力去打造一个真正的旗舰产品，那可能以前需要十年才能完成的事情，三年或者更短的时间内就干出来了。

　　标杆企业的旗舰产品（图片源于网络）

　　为什么？大力出奇迹。

　　我们会发现，往往有很多新秀，从某个赛道里突然一鸣惊人，用一个爆款成功突围大市场，是因为他们学会了集公司之力去攻坚一件很重要的事情，这不就是产品战略吗？在我们旗舰产品训战营里面，可能就解决这一个问题，它的商业价值就出来了。

　　所以，旗舰产品训战营就是让这些企业明白——

　　旗舰级的产品到底是什么？

　　怎么立项，把它变成公司的投资？

　　怎么最有效地力出一孔，把它做出来？

　　怎么让它拥有旗舰级的质量？怎么样操盘，能让它真正卖爆。

　　.......

　　这些问题，我们要在这四个多月的时间里，回答得清清楚楚。

　　我们的核心理念，就是让企业把真正的商业问题，在这堂课里面找到答案；同时，集体形成共识；最后，输出一套可执行的计划。

　　我们也期待更多的企业能知道，有这么好的一个学习形式和学习方法。

　　三、大客户经营

　　很多公司从创业到发展，你会发现它的客户面很大，但是订单都很小，80%的业务都是由小订单组成的，并不具备大客户、战略客户经营的能力，一直处在低毛利的边缘，虽然能活着，但缺乏行业竞争力。

　　但有少数的企业，他们发展到一定的阶段之后，就学会了跟世界上最优秀的公司打交道。

　　我们接触过几个企业，其中，一个企业说：是苹果成就了它；另一个企业说：是宝马成就了它；还有一个企业表示，是宜家成就了它。这几个企业有非常显性的特点：能够如鱼得水地和世界级的头部企业打交道。它们和一家Top10客户的生意收入，就能占到整个企业80%的业绩。

　　这样的企业会很稳健，为什么呢？比如，在疫情期间，大家都非常困难，但这些企业的大客户们很稳健，它们自身也会跟着变得稳健。

　　如此以来，当这些企业再去发展新的大客户时，通过客户选择、客户关系管理、客户订单获取以及最佳经验的沉淀，就能组成一套标准又成熟的打法。

　　我们所熟知的华为，就是一个典型的代表。

　　所以，大客户的选择，对大客户的经营，以及对大客户关系的全面管理，将会决定着一个企业的质量。优秀的ToB企业很会跟行业里面Top10的灯塔客户打交道，在这个过程中，带来的品牌辐射效应，能力提升效应和经济效应都是非常显著的。

　　而大客户经营训战营，就是帮助企业，学会解这道题，找到这道难题的最优解：从“意图”到“地图”，从“陌生”到“伙伴”，从“需求”到“价值”，从“少数牛人”到“群体英雄”，让每一个大客户都成为增长中心，打造坚实的壁垒，使竞争对手难以跟上。

　　让企业掌握这些能力和方法，是我们做大客户经营训战营的一个初衷。

　　四、品牌战略

　　做产品，最核心的是跟客户交流，以客户为中心，满足客户未被满足的需求，产品才会被市场所接受。

　　然而，很多企业并没有真正的品牌战略，只是花了大量心思去搞企业品牌，而不是产品品牌，导致营销资源被大大浪费，无法赋予产品力量。所以，我们推出《品牌战略训战营》的初衷，就是为了帮助企业解决品牌战略的难题，避免陷于红海竞争。

　　只要企业将学到的东西对症下药，并且真正去使用，效果就会非常好，企业的满意度也会十分地高。这也是训战营切切实实带给企业和企业家的高价值。

　　03、训战营与乔诺的愿景使命

　　很多人会觉得，乔诺以前的公开课做得很好，训战班也都这么好，为什么又要追求创造出一个培训界的“爱马仕”呢？

　　乔诺培训业务发展阶段

　　如果非要说一个理由的话，我觉得是我们的初心。

　　我希望，乔诺所出的作品，即使已经被公认成最好的产品，还是要坚持精益求精，迭代更新，做到更好。尽管难度越来越高，但我觉得我们有义务，也有责任去引领。

　　我们自身也要努力成为这个行业的领导者。乔诺的价值就是要敢于把最好的东西，最底层的价值给到客户。并且，远不止这些。

　　时至今日，已经有大量的最佳实践都已经被证明过，只要企业踏踏实实地去学习和践行，用这些先进的方法论来解自己的题，就能够很顺利的解决掉它。

　　我最担忧的是，一个企业把一套方法没有了解透就去执行，或者说没有找到明白人就去执行，执行到一定阶段之后，就觉得这套东西不适合，把已经被验证过多次的方法论给放弃了。

　　如果错失了这个时代给我们的机会，那是多么大的遗憾。

　　所以，这是在升级训战营的时候，我们的一个初心，一个底层的思考和哲学，望大家共勉。