成年人只能筛选，不能教育

　　成年人只能筛选，不能教育，更不能和他说道理。

　　观点 / 刘润    主笔 / 万青    责编 / 莹莹

　　

　　改变动机

　　经常有同学问我，说现在的90后、00后越来越不好管理了。

　　我苦口婆心，掏心掏肺讲道理，希望激发对方的善意，希望对方能够有所改变，在未来职业发展中，越来越好。

　　哪知道对方非但不领情，还一脸不情愿。

　　真不知道自己这么辛苦图个啥。

　　而且，有的年轻下属，总是不能独立解决问题。

　　每次遇到事儿，都跑来找我求助。

　　我感觉自己像一个救火队员，哪里有问题，就跑到哪里救火。

　　我忙的团团转，下属还一脸无辜。

　　我感到特别痛苦。特别心累。

　　润总，我该怎么办？

　　每当这个时候，我都特别想告诉他一个由斯坦福大学福格教授提出的著名理论：

　　福格行为模型。

　　福格教授是“行为设计学”鼻祖，斯坦福大学行为设计实验室创始人，深入研究人类行为超过20年。

　　那么，什么是“福格行为模型”呢？

　　简单来说，是一组公式：

　　B=MAP。

　　B（behavior）代表“行为”。

　　M（motivation）代表“动机”，A（ability）代表“能力”，P（prompt)代表“提示”。

　　也就是说，当三种要素同时出现的时候，行为才会发生。

　　而动机越强烈，改变行为的可能性越大。

　　现在，让我们回到开头的问题，我们先来模拟下，下属向你求助时的场景。

　　比如，你有个下属，负责一个项目，进展不太好。

　　于是，他来找你，经理，这个项目遇到了诸多困难，客户不是很满意，可能推进不下去了。

　　你一着急，赶紧拿出白板，一顿操作猛如虎，逻辑清晰结构图。

　　你在办公室上蹿下跳，走来走去，绞尽脑汁，不停帮他出主意。

　　会不会是他们误解了我们的方案？

　　你为什么不试着联系下甲方的项目主管，把我们的思路再讲讲。

　　你还没说完，他就抢过话来说，我试过了，不行的。

　　我给对方主管发了邮件、微信消息、打了电话，详细解释了我们的方案，但没有用。

　　你又说，那你为什么不试试再赠送他们一些权益？

　　他接着说，这我也都提了，想赠送一些权益，但是对方根本不接受，话说的很硬。

　　总之，无论你提出什么建议，他都能给出这个建议不合适的理由，把你的建议用一些“合理”的方式给挡回去。

　　这个场景，对你来说，可似曾相识？

　　这根本就不是来寻求解决方案的，而是来通知你“这件事我已经尽力了，换谁也完成不了”的。

　　你们的一次次沟通，只是来证明他遇到的困难有多大，他自己有多不容易。

　　那怎么才能从根本上，解决这个问题？让员工发生行为改变呢？

　　继续再给他建议吗？

　　不行。

　　再多的建议也无法改变这个“行为闭环”。

　　那怎么办？

　　改变M（motivation）“动机”。

　　李松蔚老师分享过一个咨询案例：

　　有一次，他给一位年轻的咨询师做督导，对方针对一件棘手的事情问了很多问题。

　　他来来回回给了很多建议，却都被对方一口驳回。

　　这个办法我已经用过了，真不行。

　　那个方法虽然还没试，但肯定不行，行不通。

　　哦哦，那个方法啊，我知道，我懂，不合适。

　　李松蔚老师意识到，这时候，无论给他什么建议，他都会找出一个“我的建议不合适”的理由。

　　直接两手一摊，对他说，“如果这样，那我也没办法了。”

　　“我放弃了。”

　　这下，轮到咨询师惊呆了，说：

　　“老师，你别这么快放弃，你肯定有办法的，你再帮我想想。”

　　李松蔚老师说，我真没办法了，办法刚才都说了，你也试了，都不行，无效的。

　　这时，那位咨询师说，也不至于一点效果都没有，其实老师你说的方法有些还是有效果的。

　　然后，开始反过来主动想办法，您看看这样行不行，这样好不好？

　　到这个时候，你再看，这位咨询师已经从证明自己多么不容易，变成了积极主动面对问题，不断尝试寻找解决方案。

　　行为闭环，开始逐渐打开。

　　

　　打破闭环

　　当你理解了咨询师这个问题，也就能理解下属和你的问题了。

　　是下属不能独立解决问题吗？

　　不是的。

　　在你们这个场景中，你也是其中一个重要角色，你不能让他感觉到你有一丝丝的指责。

　　更不能强行教育，不停说道理，希望改变对方的动机。

　　换句话说：

　　对成年人的管理，只能“筛选”，不能教育，更不能不停对他讲道理。

　　什么意思？

　　就是当你意识到，你和下属，进入到“是的，但是”这个行为闭环里，

　　你给他什么建议，他都能找到这个建议不合适的理由时，你应该说：

　　这件事，我也不知道应该怎么办了？你是怎么想的呢？

　　如果下属说了他的想法。

　　那你紧接着说，

　　哦，你还可以这么做？这个我之前都没想过。

　　你这样说了之后，你就打破了这个闭环。

　　下属，也就从一个“这事根本没办法完成”的角色，慢慢转变为“这事可以这么做”的角色。

　　为什么会这样？

　　因为，当你说出，“我也不知道该怎么办了”的时候，你把自己放在了一个更低的位置。

　　让下属觉得，针对他负责的事，他比你懂得更多，你想多听听他的想法。

　　而不是让下属觉得，你比他懂，你比他办法多。

　　

　　重启回路

　　不仅在日常管理过程中是这样，在企业经营、亲密关系、亲子教育等场景下，都是如此。

　　我们总爱站在自己的视角来解决问题，而不是真正站在用户的视角来解决需求。

　　我们总爱站在自己的视角说多喝热水，而不是真正站在对方的视角来耐心陪伴。

　　我们总爱站在自己的视角来决定爱好，而不是真正站在孩子的视角问是否喜欢。

　　这也是为什么，世界上总有“自嗨”的产品，教不好的“坏小孩”，和永远教不会的“直男”。

　　这是非常容易犯的错误，无法实现自己想要的结果。

　　即使实现了，也会造成成本的剧烈攀升。

　　因为对方的动机没有改变。

　　而我们，却总是想用自己的动机，去强行改变对方的行为。

　　我们总是想改变对方，让对方按照自己想要的样子改变，

　　最后双方伤痕累累，却始终无法改变。

　　史蒂芬·柯维举过一个例子：

　　如果你想教一个不喜欢运动的人打网球，

　　如果这个人看上去有一点情绪低落、没有信心表现不积极，

　　你是应该直接同他谈他的这种态度呢？

　　还是应该教授更多的关于地面凌空击球的知识？

　　或者干脆把他带到球场上去，教授他相关技巧，然后放手让他自己去练习，让他自然而然地自己提出想要知道更多的知识？

　　行为越容易做到，就越容易发生，发生越多次，就越容易做到，

　　从而重启回路，并形成一个正向增强回路，进而发生改变。

　　你会发现，当他们开始喜欢这项运动的时候，他们就会自然而然地变得积极起来。

　　当他们真的感受到爱和信任，而不是指责和怀疑时，

　　他们自然会发生改变，而且变得越来越好。

　　最后的话

　　对方不想改，你说了也没用。

　　对方确实想改了，主动找你，你再给出解药。

　　人教人，永远教不会。

　　事教人，一次就够了。

　　人很难被叫醒，只能痛醒，只能被爱唤醒。

　　谁痛谁改变，克制自己去纠正别人的欲望。

　　成年人只能筛选，不能教育，更不能和他说道理。

　　但你永远也无法改变一个根本不想改变的人。

　　所以，作为管理者，当你遇到下属不能独立解决问题的时候，

　　你应该早点觉察到下属和你在玩一个“是的，但是”的闭环游戏，这是一个绕不出的死胡同。

　　快速果断跳出游戏，打破闭环，按照福格模型，重启游戏。

　　只有这样，你才能成长为一名成熟的管理者。

　　“

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