《本质：贝佐斯的商业逻辑与领导力法则》摘录：好吧，我们来看看如何在100年内解决

　　

　　1、截至本书写作之时，网上零售商亚马逊公司的全年营业收入已高达1360亿美元。如果你对亚马逊公司的营业收入毫无贡献，那你很有可能会说它的坏话，质疑它的道德模糊性：在电子商务和零售市场日益增强的垄断优势，经常与图书出版商处于对立关系，以及屡屡见诸报端的冷血职场文化。对于这些缺点，亚马逊的6500万名金牌会员（Prime）似乎并不是太在意。他们坚持选择亚马逊，是因为其便宜的价格、敬业的客户服务，以及愿意拓展新的服务和产品供应。有时候，某些服务和产品会领先于客户的需求，就连客户都还不知道自己需要它们。如今，“亚马逊”（Amazon）一词不只是南美洲一条河流的名字（汉语里现在多写为“亚马孙河”），它已成为互联网催生的某种服务的代名词－成为其创建者和CEO（首席执行官）杰夫·贝佐斯富有远见的代名词。杰夫·贝佐斯成功地预见到了互联网推动生活的各种可能性。

　　2、

　　1994年，在位于纽约曼哈顿的量化对冲基金公司－德绍公司（D.E.Shaw）任职期间，贝佐斯看到了一个让他惊讶的数据：刚刚诞生的互联网正以每年2300％的惊人速度飞速成长。贝佐斯知道，他必须赶上这波互联网快速成长的浪潮，加入其中（并且希望能赚到钱）。于是，他迅速采取行动——辞掉工作，借来父母的那辆雪佛兰开拓者（汽车），从得克萨斯州一路开到西雅图。他打算在这个新家的车库里，通过互联网销售图书。他选择西雅图，是因为它是一座大城市，有大型机场，而且离俄勒冈州的图书仓库很近。他选择销售图书，是因为图书便于分拣、打包和运输，而且种类丰富多样，任何一家实体零售商都无法垄断。每一步，贝佐斯都展现出敏锐、冷静的分析能力，以及优化与迅速行动的才华。事实证明，这些才华起到了重要的作用。二十多年后的今天，你几乎可以从亚马逊购买到任何东西。你不仅可以通过亚马逊网站购买帐篷、轮胎、芭比娃娃、新鲜食品和餐馆的食物，还可以通过其首创的多种电子设备购物一最著名的当数第一款电子书阅读器Kindle和语音交互、多功能的智能音箱Echo。该公司的股票价格已开始飙升，贝佐斯的个人财富也高达数百亿美元。

　　然而，亚马逊的成功并不总是一帆风顺的。20世纪90年代末、21世纪初，互联网泡沫破灭，华尔街的分析师们将贝佐斯的亚马逊公司（http://Amazon.com）戏称为“亚马逊炸弹”（Amazon.bomb）、“亚马逊骗局”（Amazon.con）和“亚马逊完蛋”（Amazon.toast）。贝佐斯的商业计划是薄利多销，通过拼命削减成本来吸引客户，同时增强配送能力、增加产品选择。这个商业策略无法总是创造利润或吸引投资者。公司的股票一度下跌，但贝佐斯一直坚守亚马逊的使命：做地球上最以客户为中心的公司。他有着长远的眼光，不顾他人的警告和分析师的预测，依然竭尽所能地为客户服务－包括维持公司的正常运营。

　　贝佐斯认为，真正推动公司创新的，是其“领先客户”（customer-forward）的商业模式－先于客户预测到客户的需求。正是这种商业哲学，才造就了亚马逊公司，也催生了“亚马逊云服务”［AWS，为开发人员和产品服务的数据基础设施，就像网飞公司（Netflix）、“声田”（Spotify）流媒体音乐平台］，还为美国中央情报局等机构提供云计算租用服务，以及推出Kindle（贝佐斯宣称提升了图书科技的一款电子书阅读器），甚至是“蓝色起源”（同样具有超前服务客户的商业思维）。贝佐斯认为，“在未来的某一天，人们需要进入太空，所以我们最好现在就开始为他们打造这样的服务”。

　　这种“以客户为中心”的商业模式，在为亚马逊赢得大量客户群体的同时，也为公司的员工建立了不以员工的意愿或需求为中心的惩罚机制。2015年，《纽约时报》（The New YorkTimes）刊登了一篇臭名昭著的报道《亚马逊内幕：公司理念与残酷职场的角力》。该文对亚马逊公司文化的描述是：员工趴在办公桌上痛哭，员工怀孕或生病后会被公司强迫辞退，员工在残酷的内部竞争中挣扎求生。布拉德·斯通（Brad Stone）的纪实作品《一网打尽：贝佐斯 与亚马逊时代》（The Everything Store:Jeff Bezos and the Age of Amazon）讲述了亚马逊公司的崛起过程。在这部作品中，他引用了贝佐斯对员工的质问：“你是懒惰，还是无能？”“我要下来掏出证件，说我是公司的CEO，才能让你停止挑战我吗？”······

　　在公众场合，贝佐斯不会这样做，但他确实解释过：公司的成长要靠持续创新，那些无法跟上的人只能被淘汰－不管他是不是亚马逊公司的内部员工。在很多方面，贝佐斯依然保持着知识分子的形象。1999年，《60分钟时事杂志》（60Minutes，以下简称《60分钟》）节目送给他一个绰号－“亚马逊的书呆子”。他创建“蓝色起源”，一部分原因是他酷爱“星际迷航”（StarTrek。上学时，他用学校的电脑玩“星际迷航”游戏，这也是他第一次对电脑产生兴趣）。他进军太空的决心，至少可以追溯到他在高中毕业典礼上作为学生代表的致辞。在致辞中，他谈到要为太空移民建造宾馆和游乐园。

　　使贝佐斯走上伟大的成功之路的动力，是他一直在追求自己的激情。他现在获得的伟大成就，曾经也显得那么不可能。因此，我们现在很难不相信他描绘的未来：数百万人在太空中生活、工作。如果杰夫·贝佐斯成功了－他经常获得成功，那他肯定是第一批移民太空的人。

　　1、亚马逊公司的命名

　　地球上流量最大的河流。地球上最多的选择。与只有一个乳房的亚马逊女战士毫无关系。

　　一一纽约“92街希伯来男女协会”文化中心（92ndStreet Y），2001年4月11日

　　注：希腊神话中的亚马逊人（the Amazons），为女性战士部落，为了便于射箭，皆割去右乳。－译者注

　　2、客户需要什么？

　　有三样东西，对客户来说是很重要的：选择性、便捷性和价格。因此，我们每天都在努力确保亚马逊网站在这三个方面做到最好，胜过其他任何竞争对手。

　　一一A.B.Dick公司关于企业家精神的演讲，1998年3月21日

　　3、互联网的价值主张

　　在网上能做到在其他地方都无法做到的事情，这是很重要的。创建任何公司的基石，都是为客户创造价值主张。

　　一一A.B.Dick公司关于企业家精神的演讲，1998年3月21日

　　4、打造持续发展的公司

　　购物最让人沮丧的事情，是无法找到需要的东西。两年前，我们意识到，如果我们能解决这个问题，为客户提供真正“无所不有”的产品选择，那我们就能打造一家重要的、持续发展的公司。

　　一一《纽约时报》，1999年11月28日

　　5、个性化服务

　　发现不同于找到。所谓“找到”，是你知道自己想要什么，你输入关键词，然后我们就为你找到你想要的东西。“发现”更注重的是个性化服务，是“书单狂”－是我们所做的一切。

　　一一《卫报》（The Guardian），2002年10月14日

　　6、帮助产品找到客户

　　当你拥有很多产品的时候，就必须拼命建造工具，帮助客户找到产品。但是，你还必须努力做另一件不太直观的小事情（从技术上讲更有挑战性），那就是帮助产品找到客户。

　　一一麻省理工学院ACM/IEEE俱乐部演讲，2002年11月25日

　　7、消费主义最糟糕的一点

　　消费主义最糟糕的一点，是让人们购买对其生活没有实际提升价值的产品。让我感到最愤怒的，是我经过银行的时候，看见那里的广告是在劝说人们将住房进行二次抵押，然后拿钱去度假。这是在走向罪恶。

　　一一《连线》杂志（Wired），1999年3月1日

　　8、互联网上的口碑

　　在刚开业的30天里，我们就收到了大量订单，来自美国的50个州，乃至全球的45个国家。我们没有花一分钱的广告费，全靠口碑。

　　一一麻省理工学院ACM/IEEE俱乐部演讲，2002年11月25日

　　如果你让客户在互联网上不高兴，他不会告诉他的5个朋友，而是告诉他的5000个朋友······同样，如果你满足了客户的需求或超出客户的预期，让他高兴，那他也会告诉5000个人，并成为你的“布道者”，他会把互联网当作扩音器······力量的天平已经从商家转向了客户。

　　一一A.B.Dick公司关于企业家精神的演讲，1998年3月21日

　　9、先发优势

　　亚马逊网站本身就证明：互联网上的先发优势具有极其强大的力量。

　　一一A.B.Dick公司关于企业家精神的演讲，1998年3月21日

　　我们没有任何持久的、可持续的、我们歇一口气其他人就无法赶上的优势。

　　一一《查理·罗斯访谈录》（The Charlie Rose show），1999年4月2日

　　我们最大的优势，现在是，将来依然是：我们更懂商业，因为我们从事商业的时间更久。只要正确执行，我们与竞争对手之间的差距就不是缩小，而是扩大。

　　一一彭博（Bloomberg），2002年7月14日

　　10、无限的产品选择

　　我们还是一家非常小的公司的时候，随机选择了大约1000名客户，给他们发去电子邮件：“除了我们现在销售的产品，你还希望我们销售什么？”我们收到了一长串回复。有人说：“我想买汽车雨刮片。”还有其他很多回答。我们感到非常诧异，正是在那个时刻（大概在1998年），我们开始意识到，也许我们可以利用这种新创的方法销售各种各样的产品。

　　一一《外交事务》杂志（Foreign Affairs），2015年1月和2月刊

　　我们拥有无限的产品选择。只要是现在有的产品，我们几乎都会销售，我们不会受任何具体的限制。

　　一一《花花公子》（Playboy），2000年2月

　　11、不售枪支

　　我们不会销售枪支，可以销售的产品很多，就让别人去卖枪吧。

　　一一《花花公子》，2000年2月

　　12、不卖耙子

　　没有任何产品是不可以线上销售的，但有些产品，线上销售会不划算。过去，在某个时段，我们销售了耙子。这是一个非常糟糕的决定，因为在数百万种产品中，有少量产品通过线上销售是赚不到钱的。它们太笨重，也太便宜。产品体积大，只要价格昂贵，线上销售也是没有问题的，但是，如果是体积大，价格又便宜的产品，那就行不通了。因此，耙子是最糟糕的线上销售产品。

　　一一新兴科技大会（Emerging Technology Conference），2006年9月27日

　　13、网络商务和实体商务

　　商业街是边缘的、体验感差的购物店的象征，谁也不会真心喜欢去那里购物。用不了多长时间（比如，10年之内），15％的商业交易可能就会搬到网上。这会对实体商务造成巨大的冲击吗？肯定的。会造成什么影响呢？会迫使实体商店做得更好。

　　一一《花花公子》，2000年2月

　　14、关注后端

　　互联网泡沫破灭时，很多网络公司纷纷倒闭，其中的一个原因是：它们没有对后端给予真正的、足够的关注。它们没有足够地关注有些人所认为的电子商务最不起眼的那部分：分拣、包装和运输。我们经过大量分析后发现，客户其实是希望收到他们的产品的！

　　一一“爱迪生国家”公司（EDNT）系列视频，2011年4月

　　15、精益文化

　　我们会努力精打细算，保持我们的精益文化。我们清楚不断强化成本意识的重要性，尤其是企业还处于净亏损的时候。

　　一一《致股东的信》，1998年3月30日

　　16、网上零售经济学

　　实体零售业的成本是可变的，因此，销售额翻倍，成本也会翻倍。与此不同的是，网上零售业的成本几乎是固定的，因此，销售额翻倍，成本肯定不会翻倍。

　　一一《查理 · 罗斯访谈录》，2000年6月28日

　　我们都知道，任何实体零售店只要服务最好，成本肯定不会最低。而对于网上零售店来说，我认为这是不对的。我认为，只要做到足够大的规模，网上零售店也可以做到服务最好，同时价格最低。

　　一一《查理 · 罗斯访谈录》，2000年6月28日

　　17、高利润率与低利润率

　　零售商有两种：一种是努力提高价格的零售商，另一种是努力降低价格的零售商。虽然这两种模式都可以获得成功，但我们决定坚守第二种模式。

　　一一新闻稿，2002年1月22日

　　我们宁愿要大的客户群、低的利润率，也不要小的客户群、高的利润率。

　　一一《连线》杂志，2011年11月13日

　　利润率高，会掩盖很多问题。利润率高，效率就不可能高，因为你不需要高效率，而需要的正是创新之母。

　　一一亚马逊云服务全球峰会（AWSre：Invent），2012年11月29日

　　18、清理垃圾

　　每隔一段时间，我们都会做“大扫除”，我们称之为“清理垃圾”。所谓“垃圾”，是指那些无法带来任何利润的产品。我们会仔细检查所有产品的目录，将耙子之类的产品清理掉。

　　一一新兴科技大会，2006年9月27日

　　19、“亚马逊工作室”（Amazon Studios）与影视创作

　　关于影视创作，你可以说：“我想创作一个数百万人都想观看的东西。”如果这是你的出发点，就会让你陷入困境，创作出来的东西往往是同质化的、枯燥乏味的。如果你说，“我们邀请顶级的制作者，鼓励他们大胆创作”，那么你就会创造出非凡的电影，而非凡的电影是不会缺乏观众的。

　　一一《好莱坞报道》（The Hollywood Reporter），2015年7月15日

　　我们一直将“亚马逊工作室”的管理团队控制在很小的规模，以便符合我们的理念：不干扰电影创作者的工作。

　　一一《好莱坞报道》，2015年7月15日

　　20、逆否决权

　　我这个人，很喜欢行使逆否决权。“亚马逊工作室”团队想做的事情，我从来不会否决。该团队不想做的事情，我有可能会赞成。你要多赞成，因为你要鼓励冒险。

　　一一《好莱坞报道》，2015年7月15日

　　21、把人才留在美国

　　这个国家从政治角度采取的某些做法，在我看来，显然是错误的。我们将最有才华的学生招进我们的大学，然后等到他们毕业时，我们却说：“不行，你们不能留在美国。”很多外国学生都想留在美国，他们是美国未来工作的创造者。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2012年11月16日

　　22、亚马逊的成长

　　我们成长得非常快。20年前，我还在开着我的雪佛兰汽车去邮局送包裹，梦想着有一辆叉车。从绝对数字（而非百分比）来看，过去几年，我们的成长尤其显著。2010年，我们有3万名员工，而现在，我们的员工人数超过23万。我们就像是父母，有一天转身一瞧，突然发现孩子们都已长大成人——眨眼间，事情就发生了。

　　一一《致股东的信》，2016年4月6日

　　23、企业家精神的定义

　　所谓“企业家精神”，其实更多的是一种心态，而不是为自己工作。企业家精神是足智多谋，是解决问题。如果你碰见那些看上去真正优秀的问题解决者，你退后一步就会发现，他们都是自立的人。

　　一一《公司》杂志（ Inc.），2004年4月1日

　　24、初心

　　能够以初心（初学者的心态）看待事物，这对企业家而言是非常有帮助的。

　　一一《外交事务》杂志，2015年1月和2月刊

　　26、想法容易，结果很难

　　有想法很容易。把想法变为成功的产品，很难。从想法到结果要走很多步，而且需要锲而不舍。

　　一一“爱迪生国家”公司系列视频，2011年4月

　　27、现实地看待你的公司

　　你不能刚坐下来写商业计划，就说你要创立一家价值数百亿美元的公司，这是不切实际的。优秀企业家的商业规划都是从更可行的、更切实际的规模做起的，然后根据具体的情况，边发展边调适。

　　一一《外交事务》杂志，2015年1月和2月刊

　　企业家必须切合实际。如果你第一天写商业计划的时候就相信整件事情有70％的可能性要失败，那你就会在某种程度上减轻自我怀疑的压力。我的意思是，你好像在告诉自己：我对失败的可能性毫不怀疑，失败是可能的结果，而且会成为现实。自以为不会失败，只会让你做出怪异的、不自然的事情。

　　一一美国成就学会访谈，2001年5月4日

　　28、既要固执，也要灵活

　　什么时候要保持灵活性。我的经验法则是：大事情上要固执，小细节上要保持灵活。

　　一一《连线》杂志“设计颠覆创新”大会 （Disruptive by Design），2009年6月15日

　　29、专业性的冒险激进

　　缺乏专业性的冒险激进，只会让你送命。

　　一一《名利场》杂志“新企业峰会”（New Establishment Summit），2016年10月20日

　　30、怎么做？做什么？谁去做？

　　创业初期，公司是一个人的事情，至少在第一天是这样。你不仅要想做什么，还要亲自去做。随着公司的壮大，在某个阶段，你大部分时间想的是做什么，而不是怎么做。最终，在某个阶段，你大部分时间想的是谁去做，而不是做什么。因此，可以把它看作一个这样的过程：从“怎么做”到“做什么”，再到“谁去做”。

　　一一《哈佛商业评论》（Harvard Business Review），2007年10月

　　31、高度聚焦

　　初创公司需要高度聚焦。我见过很多初创公司，也同企业家们有过见面和交流，它们（初创公司）同时做的事情太多了。公司的前期资源非常宝贵，而且极为有限，所以你必须保持高度聚焦，这一点真的很重要。

　　一一纽约“92街希伯来男女协会”文化中心，2001年4月11日

　　32、愿景的分选

　　一旦你有了宏大的愿景，就会发现它里面还包括数百个小愿景。你必须能够进行无情的分选，要能够说：“不，我们不做这个，不做那个。我们只专注于这三件事情。”

　　一一《成功》杂志（Success），1998年7月

　　33、做一个有使命感的人

　　我坚信，有使命感的人才能做出更好的产品，他们会更用心。对一个有使命感的人来说，它不只是公司。你的公司不可或缺，你的公司有合理性，但这些都不是你做公司的理由。你做公司，是因为某种有意义的东西在激励着你。

　　一一《财富》杂志（Fortune），2010年6月29日

　　雇佣军努力，是为了赚钱；有使命感的人努力，是为了尽其所能地创建最好的客户体验。要知道，其中的悖论在于：到头来，有使命感的人赚到的钱往往会更多。

　　一一《Kindle日志》（The Kindle Chronicles），2016年7月26日

　　34、将你的战略建立在稳固的基石之上

　　最重要的东西，是不会有大变动的东西；最重要的东西，是稳固的东西，是你未来要依靠的基石，你知道它肯定会在那里。

　　一一美国广播公司新闻网（ABC News），2013年9月25日

　　很多公司都会犯这样的错误：当外部环境突然改变时，它们就会失去信心，转而去追逐最新的浪潮。

　　一一《纽约时报》，2002年5月19日

　　如果你的战略是建立在短暂性的东西之上的——你的竞争对手是谁、你可以采用的技术等，这些东西是会快速变化的，因而你也就不得不快速改变战略。

　　一一《哈佛商业评论》，2007年10月

　　35、 口碑

　　如果你做的事情不能让人们议论，那就很难产生口碑。

　　一一《彭博商业周刊》，2004年8月1日

　　36、如何知道股票价值

　　如果你能弄清楚两件事情——公司的未来现金流和公司的流通股票数量，那你对该公司股票现在的合理价值就能了如指掌了。

　　一一《致股东的信》，2002年4月18日

　　37、不要关注短期盈利能力

　　公司必须有盈利能力？是的！如果不能盈利，任何公司都无法坚持做下去。如果你想做一家长期、持久发展的公司，就必须盈利。但我们认为，如果管理团队现在只关注短期盈利能力的最大化，那这就是最目光短浅、最糟糕的决策。

　　一一《达拉斯新闻晨报》，1999年8月

　　我们公司开业六个月后，1995年12月就开始盈利了。这是任何公司都会犯的最大错误，因为如果公司每周都在快速成长，那它显然具有客户喜欢的价值主张，因而你必须想办法在这个方面进行投资。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2000年6月28日

　　38、投入与收益

　　新加盟亚马逊的高层管理人员经常会感到奇怪：我们很少花时间讨论公司实际的财务结果或公司未来的财务收益。我想澄清的是，我们非常重视财务收益，但我们认为，获得长期财务收益最大化的最有效方式，是集中精力对公司进行可控的投入。

　　一一《致股东的信》，2010年4月14日

　　39、先关注成长，再关注效率

　　你应该做的，不是投入公司所有的行政资源、时间、精力和人员，去努力提高1％的运营效率。相反，你应该先努力做大公司的规模，做到连提高1％的效率都至关重要的规模。

　　一一纽约“92街希伯来男女协会”文化中心，2001年4月11日

　　40、坚守本业

　　经常有人会问：“为何不坚守本业？”对于坚守本业，我的观点是：对大多数公司而言，过度坚守本业是不正确的。没错，坚守某个行业，你可以磨炼技能。通过学习，你可以在少数事情上做到极致，然后希望借此向外拓展。但是，你的客户需要的是与时俱进的变化。

　　一一犹他州科技委员会名人堂，2012年11月30日

　　41、业务延伸

　　我们做出业务延伸的决策，是非常审慎的。基本上，我们有两个方向：根据客户的需求（这一点非常重要），向后延伸；基于我们的技能，向前延伸。

　　一一《连线》杂志“设计颠覆创新”大会，2009年6月15日

　　42、如何获得协同效果

　　我坚信，公司应该通过商业合同来获得协同效果。如果你想通过公司合并来获得协同效果，那往往是行不通的。这应该是你最后的选择手段。

　　一一彭博，2002年7月14日

　　43、不要盯着股市

　　我不会每天都盯着股市。我认为，股市里没有什么信息。

　　一一《哈佛商业评论》，2013年1月3日

　　如果公司的股价这个月上涨了10％，不要觉得自已聪明了10％，因为某个月公司的股价下跌10％的时候，你就会觉得自己愚蠢了10％，而这种感觉是很难受的。

　　一一“点火”大会（Ignition），2014年12月2日

　　44、不要相信公关

　　好的公关，不要相信。不好的公关，也不要相信。

　　一一《外交事务》杂志，2015年1月和2月刊

　　45、制订长期规划

　　比如，你想解决全球饥饿问题。如果你计划在5年内解决，那你肯定会沮丧、绝望，因为这是一个很棘手的问题。不过，你可以说：“好吧，我们来看看如何在100年内解决这个问题。”虽然这还是有问题，因为100年后你已经去世了，但你会更容易找到解决的办法。

　　一一《时代周刊》（Time），1999年12月27日

　　46、赢得声誉

　　对公司而言，品牌犹如个人的声誉。赢得声誉很难，失去声誉很容易。

　　一一“爱迪生国家”公司系列视频，2011年4月

　　47、声誉比金钱更有价值

　　你可以说，我们让小部分人失望了，可我们会赚到更多的金钱。但是，如果你让人们失望了，你就失去了品牌声誉。而对我们来说，品牌声誉要比金钱有价值得多。

　　一一《纽约时报》，1999年11月28日

　　48、闭紧嘴巴

　　在商界，不管有何种理由，通常都不应吹嘘自己的成就。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2016年10月27日

　　49、建立流程

　　好的流程会为你服务，因而你就可以为客户服务了。但是，如果你不当心，流程就会成为问题。这种事情，大公司很容易发生。流程会成为你想要的结果的“代理服务器”。不要看结果，要确保你做的流程是正确的。

　　一一《致股东的信》，2017年4月12日

　　如果你没有严格流程管理的经验，那你起初就会以为流程管理相当于官僚主义。有效的流程管理不是官僚主义，官僚主义是无价值的流程管理－我们也存在着某些官僚主义。

　　一一《哈佛商业评论》，2007年10月

　　50、基于事实的决策与基于判断的决策

　　基于事实的决策有一大优点：它们可以超越等级限制。公司里等级最低的员工，基于事实做出决策，也能赢得与等级最高的人的辩论。

　　一一《快公司》杂志（Fast Company），2004年8月1日

　　基于数据的决策，会赢得广泛的赞同；基于判断的决策，理应受到质疑，而且往往充满争议。至少在付诸实践并得到证实之前是如此。任何公司，只要不愿意忍受争论，其决策就必须限于第一种。在我们看来，这样做可以限制争议，同时也会极大地限制创新和长期价值的创造。

　　一一《致股东的信》，2006年4月21日

　　51、保留意见，坚决服从

　　要使用“保留意见，坚决服从”（disagree and commit）这个短语，它可以节省大量的时间。如果你对某个方向很有信心，即使与对方没有达成共识，最好也要这样说：“你瞧，我就知道我们对此会有分歧，但你愿意和我一起搏一把吗？保留意见，坚决服从？”在这个时刻，谁对答案都没有确切的把握，因此，他可能会马上同意。

　　一一《致股东的信》，2017年4月12日

　　52、以服务客户为使命

　　我从一开始就意识到，我们必须拥有一个超越自我的使命，就像第二次世界大战后索尼公司所做的那样。他们立志将日本变成品质的代名词，而不是廉价的复制品。他们取得了巨大的成功。我们的使命是：提高客户的期待水平，从而让所有公司都提高水平。如果我们能够做到这一点，那我们就是在做真正有意义的事情。这是我们能讲述给子孙们听的故事。这就是使命和工作的区别所在，如果是工作，你是不会有故事讲给子孙们听的。

　　一一《卫报》，2001年2月10日

　　53、个性化

　　人们想要的不是普通的东西一一他们想要的是真正适合自己的东西。

　　一一新闻稿，1998年12月22日

　　54、客户与股东利益的一致性

　　我认为，采用长期思维，是可以解决这个两难问题的。主动迎合客户，可以赢得信任，继而从这些客户那里获得更多的订单，哪怕是在新的商业领域也会如此。从长期来看，客户的利益和股东的利益是一致的。

　　一一《致股东的信》，2013年4月12日

　　55、不要依赖客户忠诚

　　依赖品牌忠诚度的公司是危险的。你不依赖客户忠诚，客户才会忠诚于你。这是一大悖论，你不能躺在客户的忠诚上，坐吃老本。

　　一一《花花公子》，2000年2月

　　我经常提醒我的员工要感到害怕，每天早上醒来都要有恐惧感。不是害怕竞争，而是害怕我们的客户。因为客户，我们的公司才有今天。我们和客户建立了关系，我们对客户有着很大的责任。我们要知道，如果其他人为客户提供了更好的服务，客户就不会再忠诚于我们了。

　　一一《致股东的信》，1999年3月5日

　　56、赢得客户的信任

　　你如何赢得信任？我可以告诉你如何不会赢得信任。你不要请求别人信任你，这绝对是行不通的。我认为，要赢得信任，有一种简单的方法。这种方法很难实施，做起来很难，但说起来很简单。赢得信任的方法是：第一步，把困难的事情做好；第二步，重复这样做。

　　一一亚马逊新闻发布会，2014年6月18日

　　57、差评

　　我们的观点是：不必害怕差评；我们赚钱的方式是：帮助客户做出购买决定。差评有助于客户做出购买决定，因此，这是完全以客户为中心的视角。差评可以为客户提供帮助，如果你对这些差评进行精心筛选，最终你就会销售出更多的产品。

　　一一《彭博商业周刊》，2004年8月1日

　　58、多做，少说

　　我们决定，将钱用于降低价格和提供免费送货，而不是用于电视广告。这一决定受到了客户的欢迎。

　　一一新闻稿，2004年10月21日

　　你要把70％的时间用于“建造”卓越的客户体验，30％的时间用于“吆喝”它。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，1999年4月2日

　　59、让客户享有知情权

　　这个世界正变得越来越透明——信息越来越完善。如果你这样认为，那聪明的策略就是：和客户保持信息一致。

　　一一《哈佛商业评论》，2007年10月

　　如果你的商业模式是部分基于不让客户享有知情权，或客户只享有部分知情权，那你最好马上改变你的商业模式。

　　一一亚马逊云服务全球峰会，2012年11月29日

　　60、让客户有存在感

　　如果你真的是以客户为中心的，那你就好比是宴会的主人，你在为客人们举行宴会。而有时候，宴会的主人是在为自己举行宴会。

　　一一《CNN杰克·塔伯带你看新闻》（CNN The Lead withJake Tapper，CNN是指美国有线电视新闻网）节目，2013年9月25日

　　事实上，几乎所有公司举行会议，不管这个会议有多重要，都有重要的一方会缺席，那就是客户。因此，在公司内部，客户很容易被忘掉。如果你在亚马逊公司四处走走，问员工们：“为什么这件事情要这样做？”我希望你得到的回答是：“因为这样做对客户会更好。”

　　一一《查理·罗斯访谈录》，1999年5月26日

　　61、客户服务会创造效率

　　只要客户认为亚马逊网站上的某个产品有问题，任何客服人员都可以将它下架。将问题产品下架后，当然就会有一系列的倒查过程，同时也就不会将同一张桌子反复寄送给同一个客户了。

　　一一亚马逊云服务全球峰会，2012年11月29日

　　62、消除服务瑕疵，消除“联系我们”

　　这是最佳的客户服务，找到驱使客户“联系我们”的瑕疵，努力消除这些瑕疵，并倒查下去，直到找出它们出现的根本原因。

　　一一“慧购网”购物峰会，2011年5月11日

　　我们对最佳客户体验的理解是：客户不需要联系我们。每次客户联系我们，我们都把它视为服务瑕疵。

　　一一《连线》杂志，2011年11月13日

　　客户联系我们，应该只有一个理由：“我只是想说，我要感谢你们。”

　　一一“慧购网”购物峰会，2011年5月11日

　　63、打造团队

　　新生事物层出不穷，单打独斗是无法跟上时代的步伐的。因此，你必须做的是，建立一套招贤纳才的程序，吸引并留住那些聪明的、才华横溢的、勤奋的、渴望融入你愿景的人。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2000年6月28日

　　你能想到的、能追求的生活中任何重要的成就，最终都是团队合作的结果。

　　一一美国航空博物馆阿波罗展览开幕式，2017年5月20日

　　64、招募创造者

　　面试的时候，我会让求职者给我讲一个他们创造的事例。我会告诉他们，不一定是获得专利权的发明创造，可以是创造并沿用的某种度量方法，也可以是创造的某种商业程序。你要挑选那些具有独特创造性的人。

　　一一犹他州科技委员会名人堂，2012年11月30日

　　65、招募你欣赏的人

　　想想你在生活中欣赏的人，他们很可能就是你能从他们身上学到东西并可以作为榜样的人。对我而言，我总是尽量只和我欣赏的人共事。我鼓励公司的员工也这样做。人生非常短暂，必须这样做。

　　一一《致股东的信》，1999年3月5日

　　66、加班工作、勤奋地工作、聪明地工作

　　想在亚马逊工作，不是一件容易的事情。（面试的时候，我会告诉求职者：“你可以加班工作、勤奋地工作或聪明地工作，但在亚马逊公司，你没有选择，这三点都要做到。”）我们是在努力创造某种重要的东西一一对我们的客户有价值的东西、我们可以向我们的子孙讲述的东西。要创造这样的东西，注定是不容易的。

　　一一《致股东的信》，1998年3月30日

　　67、对《纽约时报》批评亚马逊职场文化一文的回应

　　《纽约时报》的文章声称，我们的管理方法是为了创造一种没有灵魂的、反乌托邦式的职场，这里没有快乐，听不到笑声。我要再次申明，我不认可这样的亚马逊，我希望你们也不认可这样的亚马逊。推而广之，我认为在今天这种竞争激烈的技术招聘市场，采用该文章所描述的管理方法，任何公司都不会生存下来，更不用说发展壮大了。

　　一一内部备忘录，2015年8月

　　68、 保持公司文化

　　你可以把企业文化写下来，但你不能凭空创造企业文化。你必须在实践过程中发现企业文化、挖掘企业文化，通过员工和事件、通过成为公司传统的一部分的过去的成功故事和失败故事，假以时日，才能慢慢创造出企业文化。

　　一一《致股东的信》，2016年4月6日

　　69、有偿志愿者

　　有偿志愿者是最好的共事者，因为他们来这里是有着正确的理由。

　　一一英国《每日电讯报》（Telegraph），2015年8月16日

　　70、探索与进化

　　我认为，有好奇心、喜欢探索是一项生存技能。我们那些缺乏好奇心、没有探索精神的祖先，其生存的时间可能不及那些不断探索下一个山脉、看看是否有更多食物来源和更好气候环境的祖先。

　　一一《商业内幕》新媒体，2014年12月13日

　　71、亲近未来

　　如果你远离未来，那未来永远是胜利者。

　　一一《名利场》杂志“新企业峰会”，2016年10月20日

　　72、梦想家与建造者

　　先有梦想家。梦想家有梦想······建造者随之而来，在梦想的激励下，有些梦想会成为现实。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2012年11月16日

　　73、创业与守业

　　守业（Day Two）是停滞状态，继而是落后，继而是痛苦而煎熬地衰落，最终就是死亡。因此，我们永远要保持创业状态（Day One）。

　　一一亚马逊全体会议，2017年3月

　　我认为，守业时，改变的速度会变慢，而互联网的变化是加速度的、日新月异的。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2012年11月16日

　　74、探索者心态

　　简而言之，有些公司有征服者心态，而我们的公司有探索者心态。

　　一一《哈佛商业评论》，2013年1月3日

　　75、人们需要创造

　　士气不是来自不断地给予他们东西让他们高兴，而是来自能够创造。人们喜欢创造。问题：“能行吗？”答案：“绝对能行！”

　　一一美国《时尚先生》杂志，2007年1月29日

　　76、不走寻常路

　　创新总是引领你走上人们认为奇怪的道路。

　　一一斯坦福大学“企业家精神大会”，2005年2月12日

　　77、两种批评者

　　任何时候，采取任何新的做法都会有人批评。批评者有两种：一种是诚挚的批评者，另一种是旧的做法的既得利益一一他们会从批评中获得经济利益。

　　一一“慧购网”购物峰会，2011年5月11日

　　78、应对批评

　　如果人们对你的批评是出于善意的，那就会对你有好处，让你自我反省。他们的批评是对的吗？如果他们是对的，你就需要改变现在的做法。如果他们的批评是错的，而且你坚信他们是错的，那你就要乐于被人们长期误解。这是创新的关键所在。

　　一一美国智库阿斯彭研究所（Aspen Institute）第26届年度颁奖晚宴，2009年11月5日

　　看看过去，我们被人叫作“亚马逊完蛋”“亚马逊骗局”“亚马逊炸弹”，在我们公司建立的最初三年里都是如此。这就是我想说的－要乐于被人误解。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2010年7月28日

　　79、接受改变

　　拥有甜头的在位者是很难接受改变的。真的很难。美化过去很容易，但往往是错误的。

　　一一《商业内幕》新媒体，2014年12月13日

　　80、固执与灵活

　　要创新，你就必须既要固执，同时又要灵活。当然，困难在于知道何时应该固执，何时应该灵活！

　　一一《快公司》杂志，2004年8月1日

　　81、创造生意

　　我所热爱的，是创造。因此，我在做现在这个生意。我喜欢做生意，但我热爱的不是生意，而是和我们的某个产品团队一起创造新的东西。比如，研究新一代客户有何需求。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2000年6月28日

　　82、为什么不？

　　在互联网行业工作的人，大量的时间都用于寻找点子和提问：“为什么要做这个？”有时候，更为强大的问题是：“为什么不？”

　　一一《连线》杂志，2008年4月21日

　　83、成功有很多父亲

　　俗话说：“失败是孤儿，成功有很多父亲。”这种说法非常正确，它道出了某种本质的东西：任何大规模事情的完成和成功，肯定要有很多“父亲”。

　　一一美国全国广播公司财经频道（CNBC），2013年9月25日

　　84、大事情，要从小事情开始

　　大事情，要从小事情开始。要知道，最高大的橡树也是从橡果开始的。如果你想创新，就要让那颗橡果变成幼苗，然后长成小树。也许有一天，它自己就会成为一个大生意。

　　一一四峰山论坛上的讲话，2013年9月13日

　　85、长期目标会培育创新

　　如果我们要在两三年内就看到有意义的财务成果，那么有些很有意义的事情，我们甚至根本还没有开始做。

　　一一《哈佛商业评论》，2013年1月3日

　　86、不要过早放弃

　　我认为，大多数公司一一特别是大公司，都放弃得过早了。

　　一一Code大会，2016年6月1日

　　87、既要强壮，也要敏捷

　　公司要做到一点：既要强壮，也要敏捷。因此，你要能够承受打击，同时还要能够快速反应、创新，迅速采取新的做法。这是防守未来的最佳办法。

　　一一《名利场》杂志“新企业峰会”，2016年10月20日

　　88、超越教科书

　　我们的很多系统是基于最新的计算机科学研究成果，但这往往是不够的，我们的架构师和工程师还必须沿着学术研究尚未涉足的方向推进研究。我们面临的很多问题，教科书里都没有解决方案。因此，我们必须创造新的办法，而且乐此不疲。

　　一一《致股东的信》，2011年4月28日

　　89、永远保持年轻

　　如果你和你的客户群体一起变老，那你最终就会落后时代，变得无关紧要。因此，你必须不断地弄清楚谁是你的新客户，以及你应该如何保持永远年轻。

　　一一美国广播公司新闻网，2013年9月25日

　　90、教育驱动经济

　　很久以前，人们认为驱动经济的是原材料，拥有黄金最多的国家就是最富裕的国家。如今，这已不再正确，驱动经济的，是人们接受的教育以及他们随后的创新。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2001年6月27日

　　91、不要惩罚失败

　　单位时间内，我们能做的大试验，肯定不如小试验多。因此，我们必须谨慎地选择大试验。即便如此，也不要有太高的期望，以为这些试验都会成功，尤其是大试验。

　　一一“慧购网”购物峰会，2011年5月11日

　　92、保持愿景

　　每次失败后，我们都会问自己：“你还相信这个愿景吗？”如果我们有坚定的信心，它就会赋予我们力量，让我们去寻求新的方法。

　　一一《财富》杂志，2009年5月26日

　　93、童心与专长

　　你要保持一颗童心，要能够不落入专长的陷阱。一旦你成了专家，就很难依然拥有儿童般好奇的目光，也很难保持初学者的心态。然而，伟大的创造者永远都在好奇地寻找，他们永远都不会感到满足。某件东西，他们可能看见过千百次，非常熟悉，但他们仍然觉得这件东西还可以改进。

　　一一美国自由科学中心“天才盛典4.0”，2015年5月1日

　　94、我不相信完美

　　世界上的大多数问题都已经有了某种解决办法，所有这些解决办法都还可以加以改进，所有的事情都还不够完美，我不相信完美。

　　一一“爱迪生国家”公司系列视频，2011年4月

　　95、逆向工作法

　　有时候，人们看见问题，并为之感到烦恼。于是，他们创造了某种解决办法。而有时候，你可以采用逆向工作法。事实上，我认为在高科技领域，很多创新都来自逆向工作法。当看见某种新科技、某种新东西或对世界的某种新的理解时，你可以从解决办法出发，逆向工作，去找出恰当的问题。

　　一一斯坦福大学“企业家精神大会”，2005年2月12日

　　96、想法会繁殖

　　想法有一个很好的特点：每个新的想法都会产生两个以上的其他新想法。想法与淘金热不同。1849年，去加州淘金的人越多，金子被淘尽的速度就越快。而想法不是这样的，想法会繁殖。

　　一一《外交事务》杂志，2015年1月和2月刊

　　97、想到长远

　　现在，我们人类拥有的科技能力过于强大，我们必须想得更远。你知道的，1万年前，我们人类是无法造成多大伤害的。我想，100年后、500年后，我们会拥有造成巨大伤害的能力，但同时也拥有成就伟大壮举的能力。我是非常乐观的，我认为我们不会造成伤害，我们会找到解决的办法。

　　一一被颁发“开拓者奖”时的演讲，2016年10月22日

　　98、旧日时光不美好

　　我们这个社会的各个方面都在一天天变得更好。对此，我深信不疑。我是一个乐观主义者。要知道，“旧日好时光”的神话往往是虚构的东西。

　　一一四峰山论坛上的讲话，2013年9月13日

　　99、技术无处不在

　　我们公司的所有团队、流程、决策和创新方法都植入了技术，我们做的所有事情都与技术深度融合。

　　一一《致股东的信》，2011年4月28日

　　100、一家小型人工智能公司

　　亚马逊是一家科技公司。事实上，我认为我们在很多方面都像是一家小型的人工智能公司。

　　一一A.B.Dick公司关于企业家精神的演讲，1998年3月21日

　　101、共同进化

　　数千年来，我们和工具一直在共同进化。我们改变了工具，工具也改变了我们。

　　一一《连线》杂志“设计颠覆创新”大会，2009年6月15日

　　102、便宜而先进

　　我们希望通过人们使用我们的设备一一而不是购买我们的设备一一来赚钱。我们认为，这样做更能让我们和客户保持一致。例如，我们不需要迫使客户不停地升级设备。如果看到客户仍在使用“四岁”的Kindle，我们会感到非常高兴。

　　一一《致股东的信》，2013年4月12日

　　103、设备与服务

　　人们需要的不是设备，而是服务。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2012年11月16日

　　104、自大的设备

　　我讨厌自大的设备······它们就像是微波炉，不打开炉门就会“嘟嘟”地叫个不停······你真正需要的，是设备不要妨碍你、打扰你。

　　一一美国智库阿斯彭研究所第26届年度颁奖晚宴，2009年11月5日

　　105、多功能设备

　　多功能设备总是更好，这是一个神话。

　　一一《连线》杂志“设计颠覆创新”大会，2009年6月15日

　　106、人工智能与人类智能

　　要让机器像人类那样做事，我们还有很长的路要走。即使是对顶尖的人工智能专家来说，人类智能仍然是相当神秘的······想想我们是如何学习的，你就知道人类拥有惊人的数据处理能力。因此，在训练语音助手Alexa之类的东西识别自然语言的时候，我们使用了数百万个数据点，我们必须收集所谓的“地面实况数据库”。收集“地面实况数据库”是一件非常耗费财力、非常费力的事情，它是Alexa学习的训练样本集。人类如果通过学习而拥有惊人的数据处理能力，我们只需要少量的样本。

　　一一《华盛顿邮报》“变革者”系列报道，2016年5月18日

　　我们仍然不知道如何制造能像人类那样思考的计算机，但我们已经解决了10年前看似无法解决的问题。从医药、无人驾驶汽车到语言，人工智能将成为赋能的基础设施，所有行业都将使用人工智能。

　　一一意大利《共和报》（La Repubblica），2016年7月24日

　　107、人工智能可以改进所有东西

　　机器学习和人工智能是横向赋能的，机器学习可以赋能并改进所有的公司、所有的政府部门、所有的慈善机构。可以说，这个世界上的任何机构都可以通过机器学习加以改进。

　　一一互联网协会慈善晚会，2017年5月2日

　　108、Alexa事业

　　我们的愿景是：Alexa未来会成为“星际迷航”电脑。你可以问它任何问题，可以让它为你做事情、为你找东西，还可以和它轻松、自然地交流。

　　一一《华盛顿邮报》“变革者”系列报道，2016年5月18日

　　109、语音控制

　　基于人类语音设计的经验，将从根本上提高人们利用技术的能力。

　　一一新闻稿，2015年6月25日

　　110、生物技术的危险

　　我更担心的是······武器的扩散，包括我们即将看到的生物技术领域里的巨大工程进展。我认为，这会带来一整套新的伦理决定，不只是“你想把你的孩子变得更漂亮吗”之类的伦理决定，还包括坏人是否会获得极其危险的技术。

　　一一美国智库阿斯彭研究所第26届年度颁奖晚宴，2009年11月5日

　　111、数据安全

　　你知道的，数据安全是一种极为动态的安全。如果坏人变得强大，好人就必须不断地变得更加强大。

　　一一“慧购网”购物峰会，2011年5月11日

　　112、对图书的酷爱

　　图书是我的一大酷爱，尽管这不是亚马逊公司最初经营图书的理由。

　　一一《花花公子》，2000年2月

　　113、为什么选择图书？

　　我选择图书，是因为图书具有一个非同寻常的特点，那就是：图书的种类比其他任何商品的种类都要多，流通和出版的图书多达数百万种。此外，我要做的是只能在网上才能做到的事情。要开办一家种类齐全的书店，只有在网上才有可能做到。

　　一一《名利场》杂志，2008年7月

　　这真的是我们创建亚马逊的初衷。如果你回去看看亚马逊最初的商业计划，就会发现，我们对自己的细分定位是：让人们方便、快捷地找到难以找到的图书。我认为，这使整个“生态系统”都更有活力。

　　一一美国图书展，2008年5月30日

　　114、让读者能够买到改变人生的图书

　　假如现在你每次走进书店，能够买到一本改变人生的图书的概率为1/1000，我们想做的，是把这个概率提升至1/500，5年后提升至1/200，再过5年提升至1/100。

　　一一《华盛顿邮报》，1998年11月8日

　　115、图书销售业的未来

　　互联网正在颠覆整个传媒业······人们可以抱怨它，但抱怨不是办法。图书销售业的变化，不是因为亚马逊，而是因为未来。

　　一一《60分钟》，2013年12月1日

　　116、怀念实体书店

　　有时候，人们会问我关于竞争对手的问题：我们为竞争对手感到担忧吗?我们为竞争对手感到难过吗?有时候，我们会的。我非常怀念实体书店，要知道，我小时候阅读的就是纸质图书。我和所有人一样怀念实体书店，但我也想说的是，人们喜欢怎样读书，这不是由我们决定的。

　　一一犹他州科技委员会名人堂，2012年11月30日

　　117、图书太过昂贵

　　如果你想拥有健康的读书文化，就必须让人们更容易得到图书，其中就包括降低图书的价格。在我看来，图书太过昂贵了。要知道，30美元购买一本图书，这也太贵了······如果你认为“我们只是在和其他售价为30美元的图书进行竞争”，那你是不会成功的。如果你知道自己的竞争对手是“糖果传奇”游戏（Candy Crush）······那你就会说：“也许我们应该努力降低人们长时间深度阅读的阻力。”

　　一一“点火”大会，2014年12月2日

　　118、亚马逊的旧书销售

　　我们刚开始销售旧书的时候，出版行业的人不喜欢我们这种做法，因为我们把那些旧书和新书放在了一起。你知道的，对于这样的事情，我们的想法很简单。如果我们觉得这是不错的客户体验，就会认为随着时间的推移，它会对整个“生态系统”有很大的贡献。我认为，实践已经证明，销售旧书是正确的选择······如果人们花4美元就可以试读某位作者的图书，那他们会更愿意购买。你知道的，根据我们所做的研究，根本没有发生旧书和新书“同类相残”的情况。

　　一一美国图书展，2008年5月30日

　　119、Kindle的发布

　　三年多来，我们一直在做Kindle。我们的首要设计目标，是让Kindle从你的手中消失－不要妨碍你，这样你就可以享受阅读的乐趣了。我们还希望超越纸质图书。Kindle是无线网络的电子阅读器，因此，无论你是躺在床上，还是在乘坐火车，如果你想读书，60秒内就可以获得一本图书，不需要任何电脑－你可以直接从这个设备上购买。

　　一一新闻稿，2007年11月19日

　　120、你不能脱离图书的本质

　　我们要做的，是这个技术可以做到而纸质图书永远无法做到的那些事情，而不是简单地复制所有最新的图书。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2007年11月19日

　　121、电子书对出版商是利好吗？

　　电子书的所有相关方都拥有大量的机会。如果从出版商的角度来看Kindle上的电子书，就会发现：它们永远不会缺货；你不必印刷大量的图书，然后销毁过量印刷的图书；没有任何实际的印刷成本。

　　一一《IO记者报》（IO Reporter），2011年2月6日

　　122、电子书的效率

　　电子书的供应链具有很高的效率：你不必做图书印刷；你不必为了增加单品的销量而打折促销；作者拥有更多的读者；每个人都会挣到更多的钱；资本投资回报率更高，因为你不必付出与发行、运输、发行印刷设施等相关的资本支出。

　　一一《连线》杂志“设计颠覆创新”大会，2009年6月15日

　　123、Kindle的阅读率

　　我们发现，人们购买Kindle后，阅读图书的数量是购买Kindle之前的四倍。

　　一一英国广播公司新闻网（BBC News），2012年10月11日

　　124、Kindle图书销量超过纸质图书销量

　　现在，客户购买Kindle电子书的数量往往会超过购买纸质图书的数量。我们早就估计到这种情况最终会发生，但我们根本没想到会发生得这么快－我们销售纸质图书已有15年了，而销售Kindle电子书还不到4年。

　　一一新闻稿，2011年5月19日

　　125、长时间深度阅读的重要性

　　真正重要的，不是故事内容，而是故事的叙述方式。长时间深度阅读对我们的社会是非常重要的。

　　一一D：数字化大会，2008年5月27日

　　我认为，我们从长时间深度阅读中得到的东西，与短时间碎片阅读中得到的东西是不同的。两种阅读形式都很重要。如果你阅读我非常喜欢的图书之一《长日留痕》，放下书后，你就会忍不住想：我刚才花了10个小时体验了不同的生活，我对生活和懊悔有了更多的了解。阅读博客上的文章，你是不会有这些想法的。

　　一一美国《新闻周刊》（Newsweek），2009年12月20日

　　126、追求专注度

　　我们希望，假以时日，Kindle及其后续产品可以渐进地推动我们进入一个更加专注的世界，以抗衡近年来日益扩散的“信息快餐”。

　　一一《致股东的信》，2008年4月18日

　　127、图书的演变

　　我们要拥抱新技术，不要反抗新技术。你知道的，人们已经不记得图书本身就是一项技术，而且是非常复杂、精细的技术。它从在泥上刻字演变为写在羊皮卷上，再演变为其他各种各样的形式。你忘记了，是因为你对图书习以为常。不要忘了，图书也是一项技术。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2007年11月19日

　　128、亚马逊网上书店的作用

　　你心里想着要购买某个书名的图书，如果去亚马逊实体书店，你很可能会失望而归，因为那里的图书都是经过精心挑选的······如果你清楚自己要购买哪本书，去亚马逊网上书店就完全可以满足你的需求。因此，亚马逊网上书店满足的需求，与实体书店是不同的，你可以随意浏览、搜索，也可以愉快地“闲逛”。

　　一一Code大会，2016年6月1日

　　129、一家由客户评审的实体书店

　　我们利用亚马逊网上书店的数据，推出了精选图书实体店。因此，你走进书店，里面的每本图书的客户评价几乎都超过4.8颗星。逛这样的书店，知道里面的每本图书都经过了客户的评审，这是一件很酷的事情。

　　一一《Kindle日志》，2016年7月26日

　　130、地球是最好的星球

　　在我们的太阳系里——也许在宇宙的任何地方，你永远都不会找出像地球这样美丽、舒适的地方。我们在地球上进化——事实上，我们和这个星球共同进化，因而它是最适合人类的星球。随着人类的不断发展，我们确实需要走出地球，进入太阳系。不只是去一两个星球，而是要到太阳系的各个角落。

　　一一美国自由科学中心“天才盛典4.0”，2015年5月1日

　　131、利用太空保护地球

　　地球的基准能耗，就算每年复合增长3％，这个增长率也是可怕的。几百年后，整个地球表面都需要铺满太阳能电池，才能为这个星球提供能源······在随后的几百年里，我们需要建立真正的太空文明。我认为，将要发生的情况是：我们把所有的重工业都搬离地球，将地球专门用于居住和发展轻工业。我们要保护这颗璀璨的明珠，是因为地球在太阳系里是独一无二的，而且在短时间内。我们还不可能到达新的太阳系。

　　一一约翰·格伦太空历史演讲，2016年6月14日

　　我不是想为地球制订“B计划”，而是想用“B计划”来确保“A计划”是可行的。我认为，要拯救地球就应该进入太空。

　　一一Code大会，2016年6月1日

　　132、太空企业

　　我们希望“蓝色起源”达到的目标是：建好重型基础设施，为太空诞生数千家公司创造条件，就像过去21年来我所见证的互联网一样。

　　一一《名利场》杂志“新企业峰会”，2016年10月20日

　　133、循序“猛”进

　　“蓝色起源”的格言是：循序“猛”进（Gradatim Ferociter）。其意思是“逐步推进，勇往直前”。我们的计划是：首先做亚轨道运载工具，然后完成系列的运载工具，最终的长期目标是做成帮助人们进入太空的产业。

　　一一美国图书展，2008年5月30日

　　134、“蓝色起源”的吉祥物

　　我们的吉祥物是乌龟，因为我们相信：慢即稳，稳即快。

　　一一被颁发“开拓者奖”时的演讲，2016年10月22日

　　135、可重复使用火箭

　　如果你问我：“太空旅行为什么这样昂贵？”其中的一个原因是：那些硬件使用后，我们把它们都扔掉了。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2016年10月27日

　　我认为，太空旅行可以做到更便宜，同时又更可靠、更安全。事实上，我认为重复使用火箭会增加可靠性······我宁愿乘坐飞过一段时间的波音787，也不愿乘坐刚出工厂的飞机首航。

　　一一约翰·格伦太空历史演讲，2016年6月14日

　　火箭一直都是牺牲品，不能再这样了。现在，我们在得克萨斯州西部的发射场就珍藏着一只“稀有神兽”一一一枚使用过的火箭。

　　一一“蓝色起源”博客，2015年11月23日

　　136、太空旅行民主化

　　“蓝色起源”的远期目标是：做亚轨道旅游和地球轨道旅游，同时让太空旅游民主化，任何想去太空的人都掏得起钱。

　　一一亚马逊云服务全球峰会，2012年11月29日

　　137、为什么要进入太空？

　　有幸进入太空的人为数寥寥，他们说：“当你透过地球稀薄的大气层，从太空俯瞰地球时，你以往的想法就会有所改变。你会意识到这个星球是多么脆弱，又是多么壮美。”因此，我们希望能够为更多的人提供这种体验。

　　一一美国《航空周刊》第60届“年度航空航天桂冠奖”，2017年3月2日

　　138、太空旅游

　　我希望把旅游作为太空飞行的一大任务，因为它的飞行频率非常高，你可以做大量飞行。有一点我们很清楚：我们人类做任何事情，只有通过实践才会做得更好。今天最常用的发射工具，每年可能只会发射十多次。每年只做十多次，你肯定不会做到非常好。

　　一一美国航空博物馆阿波罗展览开幕式，2017年5月20日

　　139、埃隆·马斯克

　　我和埃隆·马斯克（Elon Musk）交谈过很多次。我认为，我们在很多事情上都不谋而合。关于未来的构想、如何开发太空，我们俩的看法不完全一致，但拥有很多相似之处。

　　一一《佛罗里达今日报》（Florida Today），2016年3月12日

　　140、众多公司进军太空

　　太空非常浩瀚，可以容纳众多的成功者。我希望太空技术探索公司、维京银河航空公司（VirginGalactic）以及其他太空公司都能获得成功。大产业不是由某个公司做成的，而是由众多公司合力做成的，这样才能创造一个“生态系统”。

　　一一意大利《共和报》，2016年7月24日

　　141、实现登陆月球的目标

　　我们的液氢技术和精确垂直着陆经验可以为登陆月球任务提供最快的路径。我为此感到非常激动，准备和美国国家航空航天局（NASA）共同投资，以实现登陆月球的目标。

　　一一《华盛顿邮报》，2017年3月2日

　　142、激情与生意

　　创建“蓝色起源”的时候，我并没有列出世界上我认为投资回报率高的所有公司的清单。驱动我的，是激情和好奇心，以及探索我关心的事情的必要性。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2016年10月27日

　　143、使不可能成为可能

　　长久以来一一我是说数百年、数千年以来，“登陆月球”这个想法简直是异想天开，人们甚至用它来比喻不可能做到的事情。后来，20世纪60年代，我们人类做到了。我希望你可以从中得到启示：任何事情，只要下定决心去做，就一定能做成。人类首次登陆月球后，冯·布劳恩（Von Braun）说道：“我学到的教训，是使用“不可能”这个词语时要非常谨慎。”

　　一一美国航空博物馆阿波罗展览开幕式，2017年5月20日

　　144、投资好奇心

　　我的个人投资，大多数是做那些使我感到好奇的、充满激情的事情。在大多数情况下，我不一定指望它们成为好的投资。

　　一一英国《每日电讯报》，2015年8月16日

　　145、收购《华盛顿邮报》

　　我购买《华盛顿邮报》，是因为它很重要。我永远不会购买一家财务混乱的咸味休闲食品公司，这对我来说毫无意义，而《华盛顿邮报》是非常重要的。

　　一一《查理·罗斯访谈录》，2016年10月27日

　　146、制约驱动创新

　　制约驱动创新。你知道的，我认为我对《华盛顿邮报》做过的最糟糕的一件事情，是我对他们（员工）说：“不要担心收益，需要什么尽管说，只管工作······”我认为，这带来的报纸质量，是比不上在制约情况下报纸的质量的。

　　一一“报业的未来”大会，2017年6月21日

　　147、《华盛顿邮报》的重要性

　　《华盛顿邮报》的价值观无须改变。该报应继续为读者负责，而不是为其所有者的私人利益负责。我们会坚持追求真相，不管它会带来什么样的结果。我们会努力不犯错误，犯错后，我们会迅速地、完全地承认错误。

　　一一《华盛顿邮报》，2013年8月5日

　　民主死于黑暗，而某些机构发挥着非常重要的作用，可以确保有光明。我认为，在这个方面，《华盛顿邮报》拥有一席之地，它起着极为重要的作用，因为我们恰好位于美国的首都。

　　一一《华盛顿邮报》“变革者”系列报道，2016年5月18日

　　158、《华盛顿邮报》采用亚马逊的管理理念

　　在亚马逊，我们拥有坚守了18年、为我们带来成功的三大管理理念：客户至上，创新，保持耐心。如果你把“客户”换成“读者”，这些理念也会在《华盛顿邮报》获得成功。

　　一一英国《独立报》（The Independent），2013年9月3日

　　我们致力于以客户为中心，对于《华盛顿邮报》而言，就是以读者为中心······我认为你会迷惑不解。你可以以广告商为中心，而广告商想要的，当然是读者数量。因此，在这方面，你应该做到“头脑简单”，应该以读者为中心。如果你以读者为中心，广告商自然有机会到来。

　　一一“报业的未来”大会，2017年6月21日

　　159、万年钟

　　我们正在建造一座万年钟。这座钟非常特别，其设计的目的是作为长远思维的象征。它藏在得克萨斯州西部的一座山体内，体形非常庞大。丹尼尔·希利 斯（Daniel Hillis）是“万年钟之父”，自1989年以来，他一直想建造万年钟。他想建造的这座钟，“秒针”一年走一格，表示“世纪”的指针每100年走一格，每1000年报时一次。其愿景是：建造一座可以计时未来10000年的钟。

　　一一万年钟网站（http://10000YearClock.net），2011年6月

　　如果你思考的时间范围为10000年，那你思考事情的方式就会与以往不同。现在，我们人类完全能够以多种方式改变这个星球，我们拥有非常先进的技术。因此，我们需要长远思考，不只是思考气候和自然生态系统，还包括文明和其他所有的事情。

　　一一《地铁报》，2012年10月15日

　　160、捐钱有方

　　我们要弄清楚，如何做慈善工作才会产生高杠杆作用。你捐的钱，很容易毫无效果。捐钱要有效果，其需要的注意力和精力并不亚于建立一家成功的公司。

　　一一《时代周刊》，1999年12月27日

　　161、好奇心

　　如果你能保持孩童般的好奇心，那是上苍赐予你的礼物。好奇心可以帮助你创新，帮助你获得快乐。你知道的，如果拥有孩童般的好奇心，你就会有更多的大笑、更多的快乐。

　　一一四峰山论坛上的讲话，2013年9月13日

　　162、人性本善

　　和18个月大的婴儿交流、互动，你是不可能不觉得人性本善的。

　　一一美国《时尚先生》杂志，2007年1月29日

　　163、行为榜样

　　人生充满了“赌注”，其中最大的“赌注”是：谁是你小时候的行为榜样。因此，我努力做我孩子们的行为榜样。

　　一一《商业内幕》新媒体，2014年12月13日

　　164、激励下一代

　　很多人的创造和自立精神，甚至我小时候观看的阿波罗发射计划，都给了我激励。我认为，小孩子一旦被激励，你就永远也不知道会发生什么。

　　一一四峰山论坛上的讲话，2013年9月13日

　　165、伟大的老师

　　伟大的老师会营造这样的氛围：整个学习过程带给你很大的满足感。任何事情都是如此－做某件事情，如果你发现自己能从中体验到满足感，就会渴望继续做下去。因此，伟大的老师会通过自己的态度、言行，乃及每件事情，设法告诉学生：你在做的是一件很重要的事情。

　　一一美国成就学会访谈，2001年5月4日

　　166、延迟满足

　　年轻的时候，你是不会磨炼延迟满足这项技能的。随着年龄的增长，你会越来越擅长这项心理马拉松。

　　一一美国《时尚先生》杂志，2007年1月29日

　　167、你的激情会选择你

　　你不必选择你的激情，你的激情会选择你。

　　一一《商业内幕》新媒体，2014年12月13日

　　要做那些让你充满激情的事情，不要追求时下流行的激情。

　　一一美国成就学会访谈，2001年5月4日

　　随着时间的推移，很多孩子和成年人都会知道自己的激情所在······我认为这并不是那么困难的事情。我认为，问题有时候在于，我们让自己的理智否决了那些激情。因此，我们需要防备这一点。

　　一一四峰山论坛上的讲话，2013年9月13日

　　168、年龄越大，知道越少

　　等到二十二三岁的时候，有一点你很难相信：你已经不是无所不知了。我的意思是，我原本认为随着年龄的增长，人们会知道得越来越多，结果却是每过一年，你都会意识到自己知道的东西越来越少。我可以想象，等我到了70岁时，我会变得一无所知。

　　一一美国成就学会访谈，2001年5月4日

　　169、愤怒

　　永远不要向愤怒寻求忠告。

　　一一《名利场》杂志“新企业峰会”，2016年10月20日

　　170、天赋与选择

　　聪明是天赋，善良是选择。天赋容易获得，毕竟它是上苍赐予的，而选择却很困难。如果不小心，你被自己的天赋所诱惑，你的天赋就会危害你的选择。

　　一一普林斯顿大学毕业典礼致辞，2010年5月30日

　　不要为自己的天赋而自豪，要为自己的勤奋和选择而自豪。

　　一一美国航空博物馆阿波罗展览开幕式，2017年5月20日

　　171、减少悔恨准则

　　在我看来，做出决定的时候，正确的准则是减少悔恨准则。因此，我会设想自己到了未来，80岁的我回望自己的人生，那个时候的我会希望自己做了什么？我希望自己拥有尽量少的悔恨。我知道，80岁的我不会为1994年放弃华尔街奖金这类事情而感到悔恨，我甚至都不会记得这些事情。但是，如果我没有参与我当时认为让人兴奋的互联网这件事情，那我肯定会悔恨终生。

　　一一A.B.Dick公司关于企业家精神的演讲，1998年3月21日

　　172、做得对的人

　　经常做得对的人，会多倾听；经常做得对的人，会常常改变想法；经常做得对的人，会想办法否定自已深信的信念。

　　一一被颁发“开拓者奖”时的演讲，2016年10月22日

　　173、应对压力

　　压力主要源于你能够控制某件事情却不采取行动。

　　一一美国成就学会访谈，2001年5月4日

　　174、幸福之道

　　你的人生幸福，80％取决于你选择与谁为伴。

　　一一意大利《共和报》，2016年7月24日

　　175、迎风而上

　　我告诉人们：周围世界发生改变的时候，这个改变会对你不利；突然，过去的顺风变成了逆风，你必须迎风而上，弄清楚自己该做什么，因为抱怨不是办法。

　　一一美国广播公司新闻网，2013年9月25日

　　176、杠杆时间

　　我们每个人的时间都是有限的，把时间花在什么地方和如何利用时间，这是一种思考世界的、具有极强杠杆作用的方式。

　　一一“点火”大会，2014年12月2日

　　很多人（我不是其中之一）认为，你应该活在当下。我认为，你应该做的是考虑你的未来，确保为未来做好计划，让自己最终获得满意的人生。

　　一一美国成就学会访谈，2001年5月4日

　　177、彩票中奖者的人生不会改变

　　我认为，人们高估了彩票中奖者人生改变的程度。当然，从某种意义上讲，亚马逊公司的员工（包括我在内）也是“彩票中奖者”，但是人们的个性到25岁时就大致定型了。因此，彩票中奖不会让人们的生活有太大的改变。

　　一一《花花公子》，2000年2月

　　178、个人时间

　　你很容易被生活“收件箱”淹没，因而变成一个完全被动反应型的人······我所知道的唯一的解决办法，是留出部分属于你自己的时间。每周二和周四，我都会“先发制人”。在此期间，我尽量不做会议安排。在其他三个工作日里，我会把日程排满，会见我们公司的各个总经理。

　　一一《华尔街日报》（The Wall Street Journal），2000年2月4日

　　179、 追求幸福

　　我认为，有时候我们这个社会并不清楚，以为我们拥有幸福的权利。但是，如果你读一读《独立宣言》，就会知道，它说的是我们拥有“生命权、自由权和追求幸福的权利”。没有谁拥有幸福的权利，你拥有的是追求幸福的权利，我认为其核心是自由权。

　　一一美国成就学会访谈，2001年5月4日

　　180、脸皮要厚

　　作为公众人物，如果你不喜欢别人对你的评论，那最好的防御办法就是：脸皮要厚。

　　一一Code大会，2016年6月1日

　　181、他从直升机坠机事故中学到了什么

　　我得说，在那几秒的时间里，我的脑海里并没有闪过任何让我特别深刻的念头。我的主要念头是：这种死法太愚蠢了。它不会给生活带来重大的改变。我想，我从中学到了特别有用的一个教训：无论什么时候，尽量不乘坐直升机！直升机的可靠性不如固定翼飞机。

　　一一《快公司》杂志，2004年8月1日

　　182、信赖的激励

　　我发现，给予我极大激励的是人们对我的信赖。我喜欢被人信赖，我喜欢有一大群客户信赖我们。我喜欢成为团队的一员，我们相互信赖。我喜欢股东们信赖我们。我发现，信赖可以给人极大的激励。

　　一一《财富》杂志，2012年11月16日

　　183、工作与生活的和谐

　　我认为，工作与生活之间的和谐是一种不错的架构。我更喜欢用的词是“和谐”，而不是“平衡”，因为“平衡”暗含着严格的取舍。事实上，如果我工作舒心，我在家里会表现得更好。如果我在家里过得舒服，那我就有更多的精力投入工作一一成为更好的员工、更好的同事。

　　一一《繁荣国际》（Thrive Global）新媒体，2016年11月30日

　　1964年

　　杰夫·贝佐斯出生于美国新墨西哥州阿尔伯克基市，取名杰弗里·普雷斯顿·约根森（JeffreyPreston Jorgensen），父母为特德·约根森和杰姬·约根森。

　　1965年

　　杰姬起诉和特德离婚。

　　1968年

　　杰姬嫁给米盖尔·贝佐斯。米盖尔收养了杰夫，全家搬到休斯敦。

　　1969年

　　贝佐斯观看“阿波罗11号”登陆月球的电视直播，下决心有一天自己也要到月球上去。

　　1977年

　　贝佐斯被写入《开启智慧的心灵：从家长的视角看得克萨斯州的天才教育》（Turning on Bright Minds：A Parent Looks at Gifted Education inTexas）一书。

　　1982年

　　贝佐斯毕业于迈阿密蒲葵中学，作为学生代表致毕业辞，被评为“全美优秀学生”，并获得《迈阿密先驱报》（The Miami Herald）授予前途远大的高中毕业生著名的“银骑士”奖章。在毕业致辞中，贝佐斯谈到了人类移民太空的重要性。

　　贝佐斯开始就读普林斯顿大学，最初的专业为物理学。后来，他意识到自己没有某些同学那样的物理学天赋，于是将专业改为计算机科学与电气工程学。

　　1986年

　　贝佐斯毕业于普林斯顿大学，成为“ΦβK联谊会”（Phi Beta Kappa：美国大学的高才生组织。－译者注）会员。毕业后，他供职于菲特尔公司（Fitel），这是华尔街的一家初创公司，利用电脑编程进行金融传播。

　　1988年

　　贝佐斯开始供职于美国信孚银行（Bankers Trust），负责开发银行客户服务电脑程序。

　　1990年

　　贝佐斯受雇为对冲基金德绍（D.E.Shaw）副总裁。

　　1993年

　　贝佐斯与麦肯齐·塔特尔（MacKenzie Tuttle）结婚，两个人为德绍公司的同事、普林斯顿大学的校友。

　　在德绍做研究期间，贝佐斯注意到，互联网正以每年2300％的速度发展。权衡一番之后，他辞去工作，获得天使投资人的投资（包括其父母的30万美元），招聘员工，搬到西雅图，创办了一家销售图书的互联网商业公司。

　　贝佐斯将这家公司命名为“卡达布拉”（Cadabra），但很快就改名为“亚马逊”（Amazon）。

　　1995年

　　7月，贝佐斯位于其华盛顿州贝尔雅市的家中车库的公司开业。公司销售的第一本图书是《流体概念与创造性类比：思维基本机制的计算机模型》（Fluid Concepts and Creative Analogies: Computer Models Of The Fundamental Mechanisms Of Thought）。两个月之内，亚马逊公司的图书客户遍布美国50个州，乃至全球的45个国家。

　　1996年

　　亚马逊推出“合作者计划”（Associates program）。该计划允许第三方网站通过链接亚马逊赚钱。

　　巴诺书店起诉亚马逊，诉称其宣称的“世界最大的书店”为不实之词，因为亚马逊只是一家代理商，不是一家书店。该诉讼最终庭外和解。

　　5月，亚马逊公司上市。股票价格比预期高30％，最终，亚马逊募集到5400万美元，市值为4.3亿美元。

　　亚马逊推出“一键式购物法”，并申请了专利。通过这种方法，客户只需要摁一下鼠标，就可以购物。

　　1998年

　　贝佐斯投资谷歌公司（Google）25万美元。

　　亚马逊收购“互联网电影数据库”（Internet Movie Database）。

　　亚马逊开始扩大产品供应，最初是CD和DVD，随后又系统性地增加了其他产品门类。

　　在德国和英国的第一批国外亚马逊网站启用。沃尔玛起诉亚马逊，诉称亚马逊公司挖走其高管，盗窃其商业机密。该诉讼最终庭外和解。

　　《巴伦周刊》（Barron＇s）将亚马逊公司戏称为“亚马逊炸弹”，并预测这家网上零售店因为其采用的低价战略和扩建成本高昂的客服基础设施而不会存活下来。随后又出现大量针对亚马逊的批评文章和绰号。亚马逊开始销售玩具、游戏和消费电子产品。亚马逊起诉巴诺书店网站侵犯其“一键下单技术”专利权。

　　《时代周刊》评选贝佐斯为“年度人物”。

　　3月，科技类公司的股票市值到达最高值。随后的几年里，互联网泡沫破裂，大多数互联网上市公司——像亚马逊这样的公司——破产倒闭。因为亚马逊重仓投资“宠物网”（http://Pets.com）等网络公司，公司出现亏损，但这家网上零售公司活了下来。

　　6月，亚马逊首次发布公司新标志：一个由字母A指向字母Z的微笑图标。

　　亚马逊开始销售厨房用具和照相机。

　　亚马逊与美国玩具巨头玩具反斗城（Toys“R”Us）结为合作伙伴，成为这家玩具零售商的独家网络销售商，代表该公司接受和执行订单。几年后，该公司希望在自己的网站销售玩具。亚马逊起诉该公司未能维持库存，双方的合作关系在诉讼和分歧中结束。亚马逊在日本和法国推出其零售卖场。

　　9月，贝佐斯创建蓝色起源太空飞行公司，但没有对外公布该公司的创建。为了向“蓝色起源”提供资金，贝佐斯出售亚马逊公司的股票。

　　亚马逊数次尝试与易贝（eBay）等网站竞争一一包括创建“亚马逊拍卖”（Amazon Auctions）和工商店（zShops）等平台，但均以失败告终。随后推出“亚马逊商城”（Marketplace），这是亚马逊第一家成功的第三方零售商平台。

　　2001年

　　为提升盈利能力，亚马逊裁掉1300名员工，减少部分客户服务和物流运营。

　　亚马逊成为博德斯连锁书店和塔吉特（Target）连锁折扣商城的合作伙伴，通过其网站销售它们的产品。

　　2002年

　　亚马逊推出“超级免费送货服务计划”（Free Super Saver Shipping）。

　　亚马逊与巴诺网站的“一键下单技术”专利权诉讼案结案。

　　亚马逊开始在加拿大销售商品。

　　2003年

　　贝佐斯开始在得克萨斯州西部购买大宗土地，为建设“蓝色起源”测试设施做准备。

　　亚马逊创建亚马逊服务公司（AmazonServices），允许买家通过亚马逊网站销售其产品，利用亚马逊的物流和客户服务基础设施为客户提供服务。

　　10月，亚马逊推出搜索定位引擎http://A9.com，这是亚马逊的一家附属机构。该搜索引擎未能吸引大量用户，其规模逐渐缩减。

　　贝佐斯在得克萨斯州西部遭遇直升机坠机事故，所幸受伤并不严重。

　　亚马逊公司的第一个盈利财年：3530万美元。

　　2004年

　　格雷格·泽尔（Gregg Zehr）创建“126实验室”（Lab126），这是亚马逊的一家研究开发机构，相继开发了Kindle电子书阅读器、Kindle Fire平板电脑、智能手机Fire Phone、智能音箱Echo和语音助手 Echo Dot。

　　亚马逊收购中国网上商城卓越网（http://joyo.com），以拓展其在中国的市场。

　　1月，亚马逊面向客户推出“金牌会员”计划，会员每年缴纳79美元，即可获得全年免费送货服务。

　　贝佐斯在接受得克萨斯州西部报纸《范霍恩县导报》（Van Horn Advocate）的独家专访时，首次对外宣布其开发可重复使用亚轨道太空运载工具的计划。

　　“蓝色起源”测试其喷气发动机推进的“卡戎”实验飞行器（Charon）。该飞行器的发射，意在测试其制导与控制技术，为后续开发太空运载工具做准备。亚马逊推出劳务众包平台Amazon MechanicalTurk。贝佐斯称其为“人工的人工智能”。用户完成需要人类智能的任务，如转换PDF格式、识别图片目标等，可获得极少的报酬。

　　2006年

　　亚马逊推出“简易存储服务”（Amazon SimpleStorage Service），对外出租亚马逊的服务器，用于档案存储。这是亚马逊云服务推出的第一个服务项目，也是亚马逊一个新的分支机构，为外部实体提供计算平台。

　　亚马逊推出“弹性计算云”平台（ECP），该平台最初是为服务亚马逊公司而建立的，现对外部开放，为开发人员提供数据基础设施租用服务。“弹性计算云”平台隶属于亚马逊云服务。

　　“蓝色起源”测试“戈达德”太空运载工具 （Goddard）。

　　亚马逊发布“亚马逊物流”计划（Fulfillment by Amazon），允许第三方卖家使用亚马逊的客户服务系统，利用亚马逊的流通仓库储存货物。

　　亚马逊推出自助出版平台“创作空间”（CreateSpace），图书的作者可更为便捷地通过亚马逊印刷和发行其图书。

　　亚马逊开始在西雅图运营“生鲜食品递送服务” （Amazon Fresh）。

　　11月，经过3年的研发，电子书专用阅读器Kindle面市，它是亚马逊首次进军硬件的尝试之一。Kindle承诺：无线下载，60秒内即可完成图书交付。面市5个小时后，该设备即告售罄。

　　2008年

　　亚马逊斥资3亿美元收购有声书平台——有声书网Audible。

　　贝佐斯获颁卡耐基梅隆大学“科技荣誉博士”头衔。 《出版者周刊》（Publishers Weekly）评选贝佐斯为“年度人物”。

　　2009年

　　“Kindle 2”首次面市，其界面设计更为便捷，电子墨水屏分辨率得到提升。同年后期