沟通实践

　　2022沟通实践

　　定义

　　为了实现具体目标而进行一场有效的对话

　　你拥有结构要素后,在不同的情景中检视它、运用它、打磨它。

　　不断地思考、发展和建立这些要素的逻辑关系，同时让整体框架尽量保持简单。

　　结对话中谁说了算,谁求谁，谁有权利让这个目标最终实现。从而将说服、辩论、谈判和冲突管理有效地区别开来。说服有时候可以转换为谈判的。谈1、判:我满足你的需求，你满足我的利益，我们相互需要，决定的权力被彼此分享。说服:自己没有和对方交换的砝码。

　　以牙还牙:除非万不得已，千万不要随便考验人性，因为人性这个东西，真的是经不起考验的，不要轻易地用人品去判断别人是否值得合作。

　　三个动作营造好关系

　　第—个动作，碰面时尽量赏识别人。

　　第二个动作，对话时发现共同的交织。

　　第三个动作，如果给反馈和建议，尽量让对方有所选择。

　　所谓谈判，其实就是决定权被分享的一个决策过程。学习谈判,是在学习如何彼此尊重，相互协作,平等联合,交互赋能。<br>

　　目标

　　在沟通中保持初始目标与对话过程的相互参照,从而确保对话的过程被理性加持;用愿景性目标去酝酿沟通的积极氛围，让互动更为友善。

　　所以,设定善意的、强调共同的愿景,也就是强调作为共同体的“我们"的愿景性的目标,而不是用话语将“你”和“我”迅速地切割开来,这种愿景性的目标设定会帮助双方,架构一个更具建设性的对话场域。

　　目标：想通过沟通实现的价值与成果

　　现实性沟通目标：澄清目标表达结构：不是···而是···

　　设立愿景性目标：在解决问题的目标设定下，人们会表现出更多合作、理解与协同；而在博弈杀价的情景中，人们会表现出更多的对抗、坚决的冲突。

　　保持理性目标自问结构：

　　1、你们为什么要来到这里？

　　2、你们希望今天获得什么？

　　3、你希望未来是怎样的？

　　4、如果这件事没有发生，你在做什么？

　　5、如果今天咱们能把问题解决，你的感受会如何？

　　6、如果今天咱们能把问题解决，设想一下，你从明天开始会进入怎样的生活。

　　风格

　　人的沟通风格分五类，竞争、妥协、退让、回避与合作。我们期待你了解自己的长处和短处，然后逐渐养成双赢的心智模式。

　　在对方：说服

　　说服的本质上，是一种控制权的匮乏。因为无法控制，于是便只能施加影响。

　　说服本质上是在处理能量问题，和人性问题。人性的角度看，说服最重要的,是呵护自尊。--注意饥饿，吃饱再谈

　　中心策略（诉诸理性）

　　外围策略（诉诸感性）

　　强调与人融洽沟通的方法，拥有积极视域对对方赏识,有意识地使用授权性话语，在个人与结构维度,找到与对方的交织;此外，强化权威、留意一致、制造稀缺、渲染从众和先行施惠,都可以让你的说服效能提升。

　　互惠、稀缺、从众、权威、一致、喜好。

　　喜好--“赏识”其实是看待这个世界的积极视域。感谢他已经付出的时间，并且作出的努力。

　　授权--“你看”对方在整个话语场中就获得了一种对话语局势的继续掌控,这会让对方感觉更好。

　　相似--“顺应”我们更喜欢跟自己相似的人。如果你能跟你的沟通对象保持某种程度的顺应与雷同

　　重复对方的话，和对方保持同步

　　结构性的相似，是我们的背景当中曾经的那些重叠。

　　个体性的相似，是我们可以自行选择的，志趣上的交织。

　　一致性--去年和今天一样

　　社会认同--你有多少客户

　　权威--主要客户稀缺:仅次一天

　　说服的场景问题

　　第一种情况,你没有独占的资源与能力。

　　第二种情况,你没有控制的合法性。

　　传统合法性

　　法理合法性

　　超凡合法性

　　在他方：辩论

　　辩论的本质是在影响第三方，第三方才有决定权。

　　价值辩论

　　关键是创意集思，五个方向的延长线：前提，含义，情景，角色，推广。

　　向前延长找前提:问:基于什么隐含的前提,才会有这样的认知?

　　向内延长找概念:问:我们讨论的概念，是你说的这个意思吗?

　　向上延长找情景:问:在什么场合说，在什么状况说?

　　向下延长找角色:问:谁在说，对谁说?有这种想法的，是什么人?

　　向后延长找推论:问:如果人人都按照你说的做，会有什么后果?

　　政策辩论

　　优化决策,需、根、解、损,你需要依次分析，只有思考精细,才能表达明晰。

　　需:需求性--是不是真的需求，要解决的问题,不是question,而是problem，是那些让我们产生痛感的麻烦。

　　根:根属性--产生这个麻烦、痛苦的原因，到底是什么?

　　解:解决力--评估某个对策多大程度上能解决我们面临的问题

　　损:损益比--这个对策的好处、坏处、利好、利空各是什么?

　　在双方：谈判

　　谈判准备

　　谈判准备表格

　　谈判开场的4P法则

　　Person（人）

　　理解对方的授权范围，以及谁能做主。

　　解释︰所谓的了解人，并不是在谈判开始前去了解他的信息、职位、他的等级，而是要了解人的授权范围

　　Product（产品）

　　即本次谈判的预期效果，比如今天具体和现实的收货，而不是很大的愿景。

　　解释:是指在谈判开场以极为现实和具体的语言去勾勒今天我们沟通那些内容，获得何种成果。

　　产品(Product)︰是针对今天的谈判,它一定是具体的、现实主义的

　　purpose（目标）:

　　purpose（目标）:愿景，乐观的理想的。考虑我和对方分别需要实现什么，我们之间关系的重要程度,以及如何做才能实现自己设定的哪些目标。是对谈判整体作出的判断，它一定是乐观的，一定是有理想性的。

　　正确的谈判目标应该是分级设置，并留足充分的备选方案

　　重要的不仅仅是准备，也是在对话过程中保持和自己目标的对照。

　　Process（流程）

　　充分利用对流程的控制，为和其他人沟通创造时间。获得隐形干预。人们往往对就餐，休息没有什么敌意。

　　程序干预：王老师，我可以建议我们今天的谈判，在进行了40分钟左右的时候稍微休息15分钟吗?

　　硬性干预：您刚才讲的大概下面几个意思是这个意义吗?

　　举例

　　停，这就是目的，渲染共赢的愿景

　　王总您好，非常感谢您到来我们公司，这是我们的第一次碰面，我们一定能够有一个双赢，让双方都满意的结果!

　　停，这就是现实的产品;

　　今天这一次呢，是我们第一次碰面，如果我们的合作意向能够清晰的标定下来，同时让我们彼此的思路和想法得到诚的交换我们就很满意了，如果还有未尽之事不妨下次再细聊，

　　停，这叫确认授权的范围;

　　我知道，您远道而来，您的公司也是大企业，相关的事情如果您不能决定，可能还需要向董事会报告，那我想，我们天刚刚开始的时候不妨列一个清单，就是我们今天那些议题需要讨论，我们从您能做决定的部分先开始，而需要进一士沟通，需要进步一内部协调的部分，我们不妨下次再聊。

　　停，这就叫流程的控制;

　　我们第一步把清单列清楚之后，我们不妨休息一个小时，这一方面可以让双方放松放松，而且您第一次来到我们园区,我想让我的同事带您到处逛逛，这样的话，您对我们企业的了解就更直观。

　　利益

　　1、谈判开始，用听力三角形询问利益：利益（为什么要）（谈判双方的真实诉求)，当利益的要素足够充沛的时候，进入下一步

　　提问

　　封闭式问题：可以用是否回答的，?要尽量避免

　　开放性问题：得给我具体信息的，目标是了解对方的真实利益，表现出好奇心，例如：为什么？是什么？怎么样？在哪里？什么时候？

　　横向提问（广）：保证所有重要信息没有遗漏，例如：还有别的吗？有什么遗漏吗？有什么补充吗？

　　纵向提问（深）：单点深挖，例如：为什么？理由是什么？

　　保持低调、平和的提问姿态

　　聆听

　　1、用听来捕捉需求，回应需求，不用在意对方的言辞与态度。

　　糟糕的聆听者：态度敷衍“是”或“嗯”的回复。没有详细的再问其他的相关问题，也没有参与其中。

　　积极的聆听者：放低自己，拥抱差异，好奇对方和自己不一致的原因，让对方充分表达，甚至是对方产生的停顿。

　　2、全面共鸣，保持语对方的应和，同幅度震动，包含身体的、内容的、情感的、眼神的交替、身体的前倾。

　　3、不要乱切换话题，保持对对方的尊重和话题的投入，主动构建一个更为健康的对话氛围，听的越多，对信息的理解就越饱满。

　　4、保持两个标准：不比较、不判断，让对方所有的信息尽可能的和盘托出。

　　反馈

　　客观信息--逐字重复，更多应用于确认事实的信息。

　　同义转述：同义转述的重点是确认对对方的理解，用自己的理解对对方的意思转述。

　　资讯整合：更加聚焦，提炼关键。可以使用如下语句，“您一直讨论的议题似乎是……”“让我们回顾一下我们到目前为止提到的议题吧……”比“好的，我们来总结一下”更舒服自然。恰当的资讯整合实际上可以为会话过程提供路标，标识既有的成果，话题的中心，目前的共识等，这个机制可以帮助回话的各方聚焦问题重点，保持对话的效能。

　　意义形塑：将对话的愿望调整到某一个意义的方向，并不追求对对方理解，而是对对话进行暗示，朝向积极和未来方向，自己所真正期待的方向。语言本身是可以塑造的，有一定的模糊性，可以这样描述，也可以那样修辞。

　　构建对方的需求：我们的客户到底要什么？这很大程度上是可以由我们决定的。任何产品都可以被重新定义，你永远可以问：我到底交付给对方什么？什么才是你这个产品的本质。你只要掌握了对意义的解释的权力，你就带领了整个谈判沟通的过程。

　　认同分歧

　　如果沟通中的冲突点,涉及对方的基础价值观或巨大情感经验，这件事对对方就具有“神性”,你要小心,用故事而不是说理去触碰认同;在沾染了神性的分歧中，走对了路，才有出路。

　　认同分歧的五大支柱（BRAVE模型）：信仰、仪式、忠诚、价值观、情感上的重要经历。

　　分歧的处理方式：我不想听道理，我想听故事（叙事）。故事可以把一个敌人重新还原为一个活色生香的人。叙述什么过往、什么曾经、什么阅历构成了我，支撑起了我此时的立场。

　　利益不等于立场

　　立场:我觉得他们需要什么。

　　利益:他们真实需要什么。

　　利益与立场之间有一层隔膜，这层隔膜就是自以为是。别人的利益、需要、问题，别人的认知、体验、生命，我们愿不愿意承认，其实我们不知道﹐其实我们在询问和聆听之前并不了解。<br>第二个迫使我们停滞立场的是对言辞的盲从于是受其遮蔽，我们没有好奇心和洞见力，去揭开言辞的面纱，去了解对方表达这样言辞，产生这样认知的深层原因。所以正确的提问就显得有为重要，他能帮我们绕过立场的岩石，从而最终走向对方利益的坦途。<br>

　　选项

　　2、选择中非冲突的利益：交换和最大化。选项（还有什么办法）（问题的解决方案)：选项:双方都愿意接受的解决方案。打破定额心智和零和博弈。不仅看到眼前的得失，而且是线段延长后，需求各方面更多可以交换的需要。找到对方的利益点，引导对手进入交易区。尽量找到共同的利益。

　　利益分类

　　共同的利益（合作）：我们要共同努力，相互协助，使其最大化。

　　不同的利益（交换）：双方可以进行交换满足，满足对方需求，再要求对方让步。

　　创造选项的氛围

　　平权讨论，不要停留在最初的想法上，不否定无论多么离奇的想法。让创意的过程不断积累，和决策分开，让耐心的子弹飞一会，让好的想法得以酝酿。

　　创造选项的习惯

　　“是的,而且”即接受,而后继续发挥。<br>我们不否定对方，我们延续对方，让一个想法获得可以生长的生命力，我们让观点得以嫁接，而不是用“不"去否定某个想法。

　　这样选，是好的;<br>不这样，是有害的;<br>

　　案例

　　对话:“吃火锅吗?”"不吃”一个不，就把对方提出的想法，直接掐灭了。正确方式是:“吃火锅吗?”，“好啊好啊,我们从窗户遛下去吧”，“来吧,绳子在这，抓稳了”，“太棒了，这个绳子让我想起了我们上次野营的经历!”

　　比方，客户说，你们的价格能便宜点吗?你可以说，我有一个优惠的想法，如果您能在朋友圈分享下明道，我可以额外赠送一个月。你看，我们从价格部分的争议，转移到了其他话题。不否定对方，而是让对方的提议得以嫁接。

　　标准

　　3、冲突的利益设定客观标准

　　冲突的利益（博弈）：我们需要谨慎对待

　　标准（凭什么要）（分歧或者疑问的时候，引入的客观标准)

　　标准要素:不要诉诸立场，而且诉诸规范、惯例、先例，让客观标准替你说话，你的话才更有力量。

　　这样做，无关利害，应为他是对的（规范影响力〉。

　　吸收对方的不满，冲突对象转移到规范，让对方觉得自己被公平对待。

　　替代方案

　　4、当谈判没有成功的时候走向替代方案：以替代方案是否强硬和什么时候应该离开谈判

　　替代方案（谈崩了我还有什么）（谈判无法完成后的替代方案)

　　替代方案要素:选项是双方都可以接受和同意的，是放在谈判桌上予以讨论的议题想法，而替代方案不是，替代方案是我们离开谈判桌之后，一方可能采取的单独行动，不需要对方的认可，同意或达成合意。

　　最佳替代方案;当谈判结果比我们最佳替代方案还要差的时候，我们需要结束谈判。当谈判结果比我们最佳替代方案还好时，我们可以表现更多的温和和弹性。

　　在对话过程中，你要不断寻找自己最好的那个替代方案，用这个替代方案来和谈判正在发生的局势作比较，动态地调整自己谈判的身段和协商的策略

　　沟通品质

　　情绪管理

　　沟通中为什么会生气?

　　人的边缘脑控制情绪，人的为外脑控制逻辑判断，控制情绪的边缘脑反应路径短，反应速度快。负责思维的新皮层路径长，反应速度慢。感性反应在理性反应之后。

　　识别

　　识别自己的情绪

　　情绪的识别:通过表情，识别对方的情绪;通过自我对话，查觉自己当下的状态（给自己的情绪打分)

　　训练自己能够听到自己的内在声音，听到以后呢?听到以后自无,你可以对这个情绪加以“命名”，就是对自己的情绪进行判断，这个情绪是愤怒、鄙视、激动、反感、恶心,还是广义的不愉快?先给你的情绪状态，也就是内在发出的这个声音，取一个名字。接下来，对这个名字概念的程度进行一个判断。假如是1分到10分，你现在的愤怒已经达到几分?

　　识别别人的情绪

　　识别对方的情绪是否还恰当，如果不恰当就用停顿的方式把整个谈判过程暂停，让双方的理性重新回归，感性得到调试，然后你们再继续谈。

　　人类的基本表情分别是悲伤、愤怒、惊讶、恐惧、恶心、轻蔑和高兴。

　　管控

　　停顿

　　判断和管控的能力,会晚15秒钟左右才能到达。

　　转移注意力:观察桌面上的物体

　　一旦你发现人们即将进入冲突,你最简单、最快速的反应方式就是召唤时间，让自己能够暂时离场，用时间来对抗即将崩解的情绪。

　　补充能量

　　大脑最消耗能量的状况是以下四种，分别是高度专注、节制自己、假装和保持平衡感。

　　对情绪的管控，给对方一个好印象，区分事实和态度，使用参照话语。

　　如果你能够在谈判中表现出更大的耐心，你就有可能获得更多有利于谈判的条件，避免立即做出决策。

　　信息优化

　　区分事实和观点

　　事实:可以被证明或证否的表达

　　观点:更多的是一种个人的偏好或感受，不存在对错。

　　只称述事实，任何时候都不掺杂过多抱怨进去。

　　可以上正式工作前，各部门沟通一下

　　冲突出现后的首要问题是如何解决，其次才是责任分担。交流时多用“我”开头，少用“你”开头。

　　使用参照话语:不是……而是……

　　陈小姐，我了解您很焦急，但毕竞我们今天不是来争执的，而是来商讨如何合作的。强调善意的目标，强调共同的愿景，沟通中多使用“我们”，而不是用“你”和“我”将关系分开。

　　有效承诺

　　你承诺的事情，如何兑现

　　动机、难度、契机

　　决定承诺是否完成的因素:内升动机、事情难度、行为锚点、制度的本质是降低交易成本，

　　1）你觉得健身对你来讲可有可无（动机不足)

　　2）健身房离家太远了，过去非常不方便（难度)

　　如何化大为小

　　3）没有找到一个刺激你的因素（契机)

　　别人承诺的事情，如何让对方言必信

　　第一，公开:让对方公开地予以承诺，当着第三方作公开承诺。

　　承诺（清晰的协议）（达成期望的目标、并有可预见性)，在沟通和讨论后，最终我们需要达成一个清晰的协议，从而确证彼此的承诺

　　核实每个人都达成的意见，可以避免之后的一些麻烦

　　1）文字〔把口头文字写下来)

　　2）当众（当众承诺)

　　第二，开始执行:执行承诺中的一部分，哪怕从一个小小局部，让自己的承诺开始履行。

　　第三，讨论:共同商讨风险和方案，讨论可能出现的意外障碍。

　　比方说，我们交货的过程里面，会不会出现什么突发的问题呢?这些问题如果出现了，我们应该如何处理呢?怎么解决呢?如果解决不了，是什么样的原因让我们解决不了呢?如果解决不了，下一步应该怎么办呢?出现了问题，我们应该如何沟通呢?有什么代价呢?会导致什么责任呢?你看，这个过程就是在履约过程中，讨论未来可能出现的障碍与意外。这种未雨绸缪的准备，会让双方更容易履约。

　　时间压力可以快速的解决问题<br>

　　人际关系

　　印象管理

　　恭维、感谢

　　在谈判开始对对方首先展示善意，并用这种善意激发对方善意的回报例如:在谈判开始可以用礼物向对方表达善意

　　示好（恭维):给对方小礼物、有善的态度、对对方到来表示感谢

　　满足客户对一些设备的好奇心，可以多给客户些资料

　　事后的沟通

　　控制权的分享:在表达上留下缝隙，让对方感觉他对局势和内容仍然掌握着决定权。<br>例如：“王先生，如果我的理解是正确的话，你的意思是不是……”或者“王先生，我下面讲一讲我的体会和我的理解，如果有任何不对的地方，待会您可以校正我。您刚才的意思是……”<br>

　　承认对方的地位和权力，看重他们寒暄当中的感谢，对话过程中和对方分享话语权和找到你和收众的相似点、

　　相似

　　同学、同乡、同道、同事、同年、同好.....相似:相似的经历(地域、方言、)，词语的重复

　　1）结构性相似(我们无法改变的事实)比如:我的家乡、我的专业、我们的学校、我的性别

　　2）个体性相似(我们的喜好)比如:我的喜好，原来你也喜欢吃辣，原来你也喜欢收藏鞋子、原来你也在打王者荣耀

　　冲突外化

　　第一，确定共同目标。确定你跟你的沟通对象真的是想合作，你们的协作真的是有价值的，双方合作的意愿是真诚的。

　　1.问题外化就是把人跟问题拆分，问题外化后,你与对方就成为了可以协作的共同体，一起面对共同的问题。

　　不管我们之间的关系有多么紧张，只要双方联手合作应对共同的问题，我们就能更好地协调各自的利益需求。

　　第二，移动问题跟人的相对位置。不是我和你对峙，是我们一起和问题对峙，我们两者之间形成了某种并行的伙伴关系，这就叫移动人和问题的相对位置。

　　2.想要把问题外化,首先要要确定共同目标,然后移动问题跟人的相对位置,最后与对方共同面对这个外化的问题,一起想办法。

　　3.人是人,问题是问题,对事可以清晰有原则,而对人应该尽量的弹性和友善。

　　第三步，也就是结果,便是问题产生外化了，我们把问题从人身上抽离了出来，共同面对这个外化的问题，一起想办法。如果成功了，这是我们共同的收获;如果失败了，我们不责怪对方，我们共同来承担相应的后果，这是我们的问题，我们没能想到解决我们共同问题的方法，而不只是哪一方的问题。

　　人际沟通三角形

　　1、内容层面，一定对自己的产品，对竞争对手的产品了如指掌。但是这个只是入门。<br>

　　2、需求层面，一个好的销售从来不是看你能跟客户说多少，而且看客户给你讲多少，所以拜访客户前一定要准备好想问的问题，以及你希望了解到的内容。拜访客户的目的是了解他的需求，不是去推销你的想法。<br>

　　3、关系层面，对于重要的客户，不但你的你的衣着打扮，言谈举止要尽量模仿他，而且拜访前，一定要搜集尽量多他的背景信息，这样交流过程中才会创造出你们很多的共同点出来。<br>

　　内容纬度

　　在你与人沟通时,你不仅仅需要考虑自己的表达内容，你还需要考虑对方需要什么，对方在意什么，对方匮乏什么，对方追寻什么

　　与男人沟通,不要忘了他的面子;与女人沟通,不要忘了她的情绪;与上级沟通,不要忘了他的尊严;与朋友沟通,不要忘了他的情谊。

　　主题意识

　　就是始终要清晰地标定出沟通中确切的核心。具体而言，如果在你自己主导的沟通中，比如说演讲，主题意识,就是减法意识。

　　减法意识——你能不能用一个短语或句子明确、清晰地把你的想法概括出来。

　　三种经典的整理内容的框架。第一，是因果;第二是分类;第三是结构要素。

　　先看因果，你可以简化为原因、结果，或者原因、结果和应对方略，这是以解决问题的标准对内容进行提炼。

　　其次是分类,例如你讲过去、现在、未来——以时间发展的顺序进行分类;讲省内、国内、国外——以空间方位的概念进行梳理;

　　最后，是结构要素。例如我们精炼框架部分的课程，如果简化成几个天健要系,1你脑子里只需要留下六个字:内容、需求、关系。这六个字是关键，其他内容都是枝叶，都是对这些观念的详细注解。我们可以用关键词，把整个内容最重要的结构要素提炼出来。

　　1.在你独立控制的表达中,做减法,用时间和逻辑框架的剪刀,做到内容无从删减，最后一定会使主题突出,

　　总结意识

　　如果说主题意识在自己主导的沟通中是减法意识,让主旨精炼清晰，那在互动对话的沟通情景中，就是概括总结的意识。

　　你不需要担心你的总结并不准确，如果不准确，对方会直接修正你,对方一旦修正就意味着他会告知你，他最重要的关切是什么,此时，你重新获得了一个聚焦的主题。

　　在有效对话的场竞争,要大胆地概括对方表达内容的主题。不需要担心你的总结并不准确,如果不准确,对方会直接修正你,对方一旦修正了,就意味着他会重新告知你，他最重要的关切是什么。

　　需求纬度

　　探问需求--沟通三角形

　　探问对方的真实需求

　　建构需求

　　最底层的需求是生理需求，比如说食物、睡眠等等,再往上一层是安全需求,包含我们人身财产的安全等方面的考量，再往上是归属的需求，或者说爱的需求，再上一层是受尊重的需求,最高一层是自我实现的需求。

　　用沟通的方式去建构对方的需求

　　.明确自己目前满足的需求维度,并且尝试迁移到其他需求层次,这是建构需求的有效办法。

　　关系纬度

　　给人信心，给人希望,给人方便，给人欢喜。由此而来的人际关系的和睦，是人生的大喜乐——这是一种与人为善、长期主义的生命智慧。

　　关系的融洽，是因为你满足了你的沟通对象,某种深层的心理欲求。把关系还原为需求，这是我们理解关系问题的重要方法。

　　第一个动作，碰面时尽量赏识别人。

　　第二个动作，对话时发现共同的交织。

　　第三个动作，如果给反馈和建议，尽量让对方有所选择。

　　冲突管理

　　冲突产生的原因:资源不足，界限不清，权力寻租，不懂的沟通技巧

　　那这种冲突解决专家视角的关键之处是什么呢?答案是——处理人。

　　影响人的心智、管理人的思路、控制人的情绪、强化人的执行。

　　转换视角,希望从冲突解决专家的视角帮助你进一步处理麻烦，优化沟通。

　　结构影响

　　把结构作为力道,你除了手中的筹码，你还可以移天地之力，动万物之情,做“局”让对方进入.从而更好地实现自己所设定的目标。

　　看的见的结构

　　留意言辞、行为

　　被设计的语词、被控制的行为、被设计的肢体互动，这些东西可以被你的意识直接接受和直接注意，这就是所谓“看得见的结构”对人产生的影响。是的，除了资源、权力、合法性,除了机会、收益、共赢，你还可以通过对对话结构的预先设置，从而对对方产生影响。

　　你可以认为这是在和熟人打招呼，是在表示善意。其实，演讲前的肢体与眼神的互动，表达者其实是在试图和尽可能多的受众建立具有关联性的人际接——Personal Contact。

　　你和演讲者其实并不认识,但当你在第一时间感受到目光降临到你的身上，如果你获得那种被关注的满足,你会回馈给对方好感。

　　所以，在内容抵达之前，演讲者已经在进行氛围的营造和结构的塑造。还是说“目光”，在由多人参加的会议中，目光投射是一种重要的影响投射。你如果在引导一场沟通会议，你可以在说话时，用眼光均匀地扫视全场，这是在宣布所有人都被关注，所有人也同样重要。然后将目光固定在某位成员的身上，接下来你再提出问题，他便会感受到，你正在用这种无声的方式，对他发出说话的邀约或要求。这一切是无声的，并没有可见的内容传达，但它同样有效。

　　更直接的，如果不仅仅是眼光的投射,而是真正肢体的接触,它会对人产生哪些微妙而有效的影响呢?确实有人做过这样的实验。

　　看不见的结构

　　留意氛围、环境、座次

　　保持这个均等的结构，其实是在不断地暗示着公平。公平不仅仅是一种态度、一种伦理、一种职业要求，公平更是和双方距离的均等，以及这种均等，自然而然对双方施加的感受。