Netflix的人力资源管理原则｜一森管理案例之人才选拔

　　Netflix曾制作过一份PPT，被FaceBook的COO谢里尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）称为硅谷最重要的文件之一。就是这份没有音乐、动画，略显乏味的PPT曾在网络上被浏览超过500万次。是什么让这份PPT如此富有吸引力？

　　据Netflix的首席人才官讲述，在1998年至2002年他们撰写这份PPT的初衷，主要为了介绍Netflix如何塑造他们的企业文化和企业积极性。他们从未想过在此后这份PPT会呈现如此病毒式的传播。

　　提及Netflix对人才和文化的塑造，还得从Netflix的几条人力资源管理原则说起。本文从Netflix首席人才官的视角为我们讲述了Netflix的几条人力资源管理原则。

　　提及Netflix对人才和文化的塑造，不得从我和早期员工的故事说起。

　　第一个故事发生在2001年年底，那时Netflix一直在迅速扩张，员工人数达到了120人左右，并积极准备上市。但在美国互联网泡沫和9/11袭击事件发生后，情况发生了变化，我们不得不把IPO计划搁置，裁减三分之一的员工。这无疑是非常残酷的。

　　但是在裁员之后，DVD播放器突然成为圣诞节的热礼，于是2002年初我们的DVD邮件订阅业务突然变得大热。突然间就多出了更多的工作要做，但员工却只有原来的70%。

　　在裁员之前，John（Netflix一位卓越的工程师）手底下有三名工程师协助他的工作。但现在所有的任务都落在他一个人头上。为此，我十分担忧John的工作量会大到无法负担，并和他表示我会尽快为他招到合适的助手。但是他的回应却令我十分诧异，“不用着急，我完全可以胜任，并且比之前的效率更高了。”

　　事实证明，那三名工程师的离开的确没有影响John的工作，一切都有条不紊的进行着。原来John已经意识到，之前他花了太多时间在纠正助手的错误上，“与其与那些表现欠佳的同事们一起工作，我还不如一个人做呢！“

　　此后，每当我向其他人描述Netflix人才理念的最基本要素时，John的话都会回响在我的脑海里：一个老板能够为员工做的最好的事情就是——只雇佣”A“类员工与他们一同工作，因为优秀的同事胜过一切。

　　第二个故事发生在2002年，我们上市后的几个月。Laura——我们的簿记员，一个阳光，勤奋，富有创意的姑娘，她对Netflix的早期成长做出过许多重要贡献。为了让我们能够正确支付税费，她曾经设计了一个能够准确跟踪电影租赁的系统。而现在，作为一家上市公司，Netflix需要一些注册会计师和其他资深、经验丰富的会计专业人士来帮助我们处理问题。但Laura只有社区学院的副学士学位，尽管她的工作逻辑、跟踪记录都做的非常棒，而且我们也都非常喜欢她，很明显，她的技能已经不足以支撑公司发展的需要了。

　　因此我和Laura坐下来认真解释了这个情况，并且说“鉴于她的卓越贡献，我们会给她一笔可观的遣散费。”我认为她可能会伤心难过，但Laura反应良好：她很遗憾即将离开，但她同样也意识到这笔可观的遣散费可以让她重新开始，找到一个新的职业道路。

　　这个事件让我们知道了人才管理理念的另一个重要的一点：如果我们只想要我们团队中的“A”球员，我们不得不放弃那些技能不再适合的人，无论他们曾经给我们创造了多大的价值。这对很多人来说可能不公平，但是为了弥补我们对这些人的歉疚，我们会提供一笔非常可观的遣散费。

　　考虑到这两个总体原则，Netflix使用以下原则吸引，保留和管理人才，这是我们认为绝佳的人才管理理念。

　　多年的经验告诉我们，那些公司制定的条条框框会束缚人的可能性，并且大大增加企业成本。抛开那些所谓的规范，甚者仅凭员工的逻辑或自驱力，往往能在更低的成本下取得更好的结果。当你的员工都是那些将公司利益放在首位，致力于创建一个高效工作的环境的一群人，公司97％的员工都会do the right things。

　　大多数公司花费大量的时间和金钱去编写和执行人力资源政策来处理那些3％的人导致的问题。与其这样，我们不如不去雇用这3%的人。

　　举个例子。

　　Netflix的费用政策只有一句话：“以Netflix的最大利益为准”。

　　关于员工的报销费用，我们没有限制，只是希望他们像是花自己的钱一样。例如许多公司都有自己的差旅报销政策，他们通过旅行社来预订住宿，这往往会增加差旅成本。而在Netflix，我们的员工可以自己在线预订自己的住宿，这样的方式其实为我们减少了许多成本。这就是大多数成年人的工作方式。

　　许多年前，我们淘汰了公开的意见反馈，因为这些反馈并没有取得应有的效果——它们太客套了，而且少的可怜。在这种公开的状态下，几乎没有人愿意发表自己的真实想法。所以我们要求公开、透明，管理人员可以真实的告诉员工他们表现如何。

　　在传统的绩效考核流程里，如果你想炒掉某个人，你需要一张纸来记录他们工作上的不良记录（PIP）。曾经我们有一个名为Maria的测试工程师来帮助开发我们的流媒体服务（某种自动化服务），这是项正在迅速发展中的新技术。但Maria的工作是发现bug，她并不擅长自动化，因此她的表现算不上优秀。

　　她的领导希望通过PIP来辞退她，我告诉他：“你知道这并没有什么作用，每个星期你都要花时间去讨论（并记录）她的缺点。而且这将持续三个月，整个团队都会知道后你才会辞退她。对于她本人来说，没有任何意义，对于公司来说，这样的方式也没有任何好处。”

　　其实你只要跟她说实话：技术已经变了，公司已经变了，你的技能可能不再适用了。这并不会刺激到她，因为公司会给她一笔很可观的遣散费。根据我的经验，只要被告知真相，成年人有能力处理任何事情。

　　在谈到伊拉克战争期间的军事演习时，前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德曾说：“当战争开始时，你只能带着你现有的军队而不是你想象中或者是即将拥有的军队去打仗。”当我跟管理者们谈论创建优秀的团队，我告诉他们要换个思维来建设一个优秀团队。

　　在我的咨询工作中，我要求管理者想象一下他们的团队从现在到六个月后会是什么样？与现在的团队有如何不同？接下来，就需要想想到底用什么样的方式来打造六个月后想象中的团队。只有在他们明确了理想结果和实现所需技能的工作之后，才能分析出现有团队与他们所理想中的匹配程度。

　　如果一个团队处于快速变化的商业环境中，那么就存在很多不匹配。在这种情况下需要的是一次诚实的对话，让一些团队成员找到一个更适合自己的技能的地方，留出空间去招募具有匹配团队技能的人才。

　　当我们开始从DVD转移到流媒体服务时，我们不得不在云端存储大量的文件，并且要保证访问稳定。（据估计，高峰时期美国高达三分之一互联网流量来自客户流媒体Netflix电影。）因此，我们需要找到在云服务方面有丰富经验的人，而他们一般都在亚马逊这样的巨型企业经营的公司工作。

　　我们的薪酬制度在很大程度上帮助了我们。我们对股权报酬的分配与大多数公司都不相同。我们让员工自由选择薪酬多少，如果员工想要股票期权，我们会相应地降低工资。我们相信他们已经足够了解并能权衡，判断自己对风险的容忍度，并决定什么对他们及其家属最有利。我们每月分发期权，虽比市价略有折扣，但这些期权可以马上兑现。

　　大多数科技公司会用期权去限制员工的去留，但是我们从没有这样想过。如果你在别的地方看到更好的机会，你可以拿你赚来的钱离开。如果你不想再和我们合作，我们不想把你当作人质。

　　我们不断地告诉管理者，建立一支伟大的团队是他们最重要的任务，而不是沉浸在事物处理或者一些报表中。

　　本文编译自哈佛商业评论，原文有删减