精选书籍《阿里三板斧-重新定义干部培养》

　　作者：张山领、张璞、姜力

　　伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。

　　

　　- 关键词1：直言有讳 -

　　

　　直言有讳，是要求讲真话，但是要考虑听者的感受。这个度比较难把握，实际情况往往是“直言不足，有讳有余"。而如果花很多时间、精力去想怎么把真话说得好听，那么就没有办法聚焦到事情最真实的意义上了，这样的直言有讳远不如直言不讳，情愿大家总在争吵，只要争吵的焦点是真正围绕客户价值和客户体验的。

　　- 关键词2：管理者的修炼 -

　　

　　阿里巴巴针对中层管理者开发子三门课程，即“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”，“揪头发"锻炼一个领导者的眼界，“照镜子”修炼一个领导者的胸怀，“闻味道"修行一个领导者的心力。这三门课程被称为“管理者的修炼”。

　　“揪头发”是一种向上思考的思维模式，上一个台阶看问题。当两个部门之间发生问题时，需要从上级的角度来看问题。

　　“照镜子”，是自省功夫，通过观察团队，观察上下级来观察自己，修炼的是中层领导者的胸怀。所谓“以人为鉴，可以知得失"。中层领导者上通下达，要独立，也要融人，因此常“照镜子”才能不断完善自我，推进团队成长和组织发展。

　　“闻味道”需要公司领导者透过现象看本质，感受不同团队的气场，然后沟通了解情况，抓住要害，解决问题。

　　- 关键词3：拥抱变化-

　　

　　阿里巴巴每年开一次战略会，半年做一次战略Review，对已有的战略方向做评估和挑战。在每次战略调整之后，紧跟着的就是业务流程和组织架构的调整，以快速响应战略的变化。阿里巴巴有一条价值观叫“拥抱变化”，即指导思想，也是行动指南。互联网企业调整组织的速度和节奏是比较快的，但对于传统企业来讲，这是巨大的挑战。

　　- 关键词4：协同管理 -

　　

　　协同管理怎么来实现?高投入的信息化建设是过去的教训，以前很多企业迷恋规模效应，在信息化建设上不遗余力地拼投入。好像投入越多就越先进，完全没有把企业战略和现状，客户服务与信息系统结合起来。因此，要实现组织的协同管理，对于很多传统管理背景下的企业来说，首先要转变这种粗放认知，要知道：信息化工具是支持企业提高效率的，帮助企业实现数据驱动， 同时既然是协同管理，那么一定是能够起到减少部门区隔和层级的。

　　- 关键词5：三板斧的产品化-

　　

　　回头看三板斧的产品化，它的设计思路可以简单地总结为如下几条：

　　第一，所有的管理者、管理问题，都是存在于业务和组织基础之上的，不存在脱离业务和组织的管理，因此对管理者的培养和对管理问题的解决，都不应该脱离真实的场景。

　　第二，因为企业生存与发展的需要，各层级干部都本能地关注业务，以业务问题的解决为切入点，这是最好的用户思维。

　　第三，每个组织或每块业务都有其独特性，组织内部的高层管理者对业务的要求和对干部的要求一定最有发言权， 任何一个组织都不可能单纯依靠外部输入的“业务的或管理的工具、方法和技巧”就能发展壮大，一定要内生内长。

　　第四，成年人的学习和未成年人的学习不一样，成年人必须自己去体验才能有所改变。在这个过程中教练和指导非常重要。

　　- 关键词6：“借事修人，借假修真" -

　　

　　阿里巴巴把三板斧称为“借事修人，借假修真" 。简单来说，就是营造一个场域，让学员组建一个临时的团队，在解决真实的业务问题中，暴露出在业务和管理上的短板，然后通过嘉宾“闻味道"“照镜子”“揪头发"，在相关知识输入中，现场精准地指出管理意识和行为的偏差与局限，现场提升拿到结果的思维方式，优化拿到结果的执行手段。

　　- 关键词7：头部三板斧 -

　　

　　头部三板斧适用的核心场景有三个：一是战略靠谱；二是文化不聚焦、不聚心，三是管理跟不上。对于很多企业来讲，战略是否落地是一个非常要命的问题，就像马云经常在阿里巴巴内部所讲的，作为最高统帅他最关心三件事:战略能不能落地、文化能不能得到传承，人才能不能得到保障。

　　战略靠不靠谱是第一要务。 在实际情况中，当你问企业负责人公司最大的问题是什么的时候，很多负责人都会说，最大的问题是团队的执行力不行，不知道怎么落地战略。但是当你跟团队成员沟通的时候，又会发现他们觉得老板定的战略不靠谱，战略本身是有问题的。

　　文化不落地也是很多企业面临的现实问题。比如很多企业都有这样的意愿，即希望团队创新，希望团队有激情，希望团队协同合作。但是如果企业相本没有培育这种土壤，大家怎么会创新，怎么会有散情，怎么会进行团队协同合作呢？所谓的土壤，就是指整个企业有这样的机制和这样的文化，能够让这种创新，激情和团队协同合作生长，就像一棵树长成，肥沃的土壤是能够让树开花结果的，在贫瘠的土地上树是不可能结果的。

　　最后，所谓的管理跟不上，其实很多时候是因为对管理者的要求不明确，或者要求太多，对管理者场景没有进行充分的分析，管理者的能力没有得到真正的提升和发展。对于这个问题，大多数老板都会抱怨是下面的管理者不给力，或者觉得大家不是一条心， 所以所分配的任务完成不了。其实背后是因为他们就没有一套很好的干部识别体系、干部选拔体系和干部培养机制。

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