价值管理十篇

栏目：汽车资讯时间：2023-08-07

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　　价值管理篇1

　　系统思维理论的泰斗Russell Ackoff认为，一名成功组织的经理人员不能仅仅只顾自己部门的功能和目标，还要超越部门的界限去了解其他部门的运作，以及自己的活动是如何影响其他利益相关者的。

　　Ackoff最初是学习建筑学的，后来他将建筑学的原则应用到了商业理论上来。财务经理若是采用同样的视角，他们将从根本上改善财务、人力资源、销售管理、采购等服务支持部门的绩效。

　　近些年来，一些公司更深刻地理解了将顾客价值与一系列创造价值的活动相联系的纽带―价值流，并运用其很好地提升了它们的经营绩效。这个理念虽然起源于制造业，但现在已经传播到了服务业。

　　透视隐形价值流

　　James Womack 和 Daniel Jones 在他们1996年出版的《精益思想》一书中，将价值流定义为提品或服务所需要的所有具体的活动，体现于如下重要的管理任务：

　　解决问题：从提出概念，经过产品设计和工艺设计，到准备生产。

　　生产转换：将原材料转变为产成品的流程。

　　信息管理：从收到订单到安排送货，直到送到顾客手中。

　　笔者在公司中主要关注于以下两个价值流：

　　从概念到顾客：通过分析潜在顾客现有的或未来的需求信息，开发出相应的产品或服务来满足这些需求。

　　从订单到送货：从顾客对产品或服务产生兴趣到将产品或服务递送到顾客手中。

　　对于生产耐用品的公司而言，可能还有第三个价值流：

　　从购买到处置：在顾客拥有产品的过程中，理解和满足顾客的服务需求。

　　所有这些价值流汇总在一个综合的价值流中，由顾客来评价其提品和服务的能力，并且参考过去的经验，来决定产品和服务在其心中的价值。这些价值流通常包括公司的外部合作伙伴。例如，在汽车业，这个价值流通常包括供应商、进口商和经销商等。

　　管理大师Peter Drucker观察发现，“在一个组织中，90%的差错都发生在连接点上”。一个设备制造商在连接和整合所有价值流的过程中发挥着重要作用。在连接和整合内部各职能部门以及内部、外部的各个合作伙伴过程中，存在许多潜在的差错点，一旦差错发生，它们将增加运营成本，同时降低产品或服务在顾客心中的价值。

　　Womack最新发现，公司需要有一个价值流建筑师。就像一个真正的建筑师一样，这个人要与顾客沟通以了解他们的需求，然后与所有在设计、生产等相关环节的参与者沟通，使他们能够以合理的成本提品和服务，以满足顾客需求。

　　当这些流程发生在公司的运营方面时，财务、人事、销售管理和采购等支持部门是否也采用了类似的流程？许多公司开始运用从前端到终端的分析方法来评估这些活动。一些公司将其某些职能工作集中在内部或外部的服务中心，并取得了一定的效益，然而，这种做法面临着新的挑战。

　　以制造业为例，在采用了这个做法后，我们本应该看到足够的收益。然而实际上，它们并没有产生叠加效应。为什么呢？笔者认为这些支持部门一定要打破它们传统的职能边界，要充分了解它们的活动，以形成一个最适合公司业务的“支持服务架构”。

　　“建筑”完美价值流

　　对于如何整合财务、人事、销售管理和采购等支持服务职能中的价值流，到目前为止还没有像在运营职能中整合价值流那样，有权威性的指导框架。尽管在意义上有些差异，但一些相似的术语也被用在服务支持流程的描述中，目前形成了以下的流程：

　　顾客到收款：从收到顾客的订单到收到付款，涵盖了订单和顾客管理、信用、开发票和收款。

　　采购到付款：涵盖采购订单处理、供应商管理、收货流程和应付账款管理。

　　人事管理到支付工资：涵盖所有人事行政管理任务，包括招聘、员工发展和员工退休等事项。

　　记账到报告：包括成本、资产等记账、总账和外部报告等。

　　管理会计：涵盖以实现业绩的报告和控制、预测和计划，以及相关的业绩管理。

　　这些流程有些是发生在一个领域，而也有许多是横跨多个领域、多个环节的。例如，采购和应付账款的服务就属于不同的服务中心。

　　此外，财务管理是广泛经营循环的重要部分，体现在许多方面，包括：根据一致的战略和目标来决定需求，保障足够的资源以支持计划的实施、执行、支付、监控和预测等。

　　通过连接这些流程，从图1我们可以发现，在连接环节最容易存在潜在的效率损失。例如，在业务发生和记账之间，如何保证业务和记账的一致性；在财务总账和管理报告之间，如何消除相关的调整以保证口径统一。

　　采用更广阔的视野来分析财务管理价值流，并采取相应的流程重组方案，将有力改善公司财务管理水平（如图2）。职能的边界被突破了，取而代之的是各部门之间的协作。价值流主要负责人的职责涵盖整个价值流。

　　为了改善“从业务发生到管理报告”的价值流，通常需要加强各部门的协作，推动其他价值流的改善。特别是当这个流程从最前端的契约承诺开始，一直延伸到最终的预测和管理报告，尤其需要如此。

　　通过采用这样的方法，各个部门绝不能只局限在其传统的职能上，而要去了解它们的活动对整个支持服务架构的影响。在致力于改善这些价值流时，一定要建立两个重要的基础：负责人和衡量标准。

　　第一要务是建立跨职能领域负责人。例如，“从采购到付款和报告”的价值流也许在采购部门已经存在，但现在强调的是，对这个价值流的负责要超出传统的采购职能。

　　想要采用这种建筑学的方法来改进支持服务职能的架构，既需要流程上的改进，还需要文化上的转变。

　　价值管理篇2

　　关键词战略成本管理价值链分析

　　1战略成本管理的基本概念和内容

　　战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾·库帕）。

　　在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。

　　2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽

　　价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

　　2．1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点

　　之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方价值链中的作用，决定了买方的需求。所以，战略导向下的战略成本管理,不仅仅是取决于对企业自身所参与和控制的企业价值链的理解，而且取决于对企业的供应商和买方，甚至供应商的供应商、买方的买方的价值链的理解、区分与协调。

　　2．2价值链分析集中体现了战略成本管理的特点

　　动态性及纵向的一体性。战略成本管理要求改变过去那种静态的以单一企业为考虑对象的成本管理方式。不应象传统成本管理那样简单以一个时期的成本收益来作为企业监控的重点，而应从更广的一个范围上面去予以考虑。现在看来是投入成本过大的项目，将来可能带来丰厚的收益。目前可能是较高收益，将来可能成本会上升。应该从更长的时间序列上考虑成本问题，核心是要能够让企业保持可持续的竞争优势。另外，现代企业已经不是传统意义上的单个组织了，企业与外部的联系日益密切。往往上下游企业的兴衰会给企业带来巨大的影响。所以成本管理问题已经不单单是一个企业的问题了，还应该考虑上下游企业的相关成本的变动及其带来的影响。企业总是希望上游企业提供的原材料价格越便宜越好，这样自己可以压低成本，但如果上游企业没有了合理的利润，可能会使它退出或者倒闭，这样会对自己的材料供应造成重大影响。另外企业都希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能有合理的利润空间，本企业产品进入市场的通道就会断裂。如果没有良好的市场体系，对本企业的影响也是不言而喻的。所以从这个意义上说，战略成本管理的特色就是不计一时一家的成本得失，从更长时间和更大范围内考虑企业相关成本，核心是以增强企业的可持续竞争优势为先决条件。

　　3价值链分析的分类及应用

　　3．1产业价值系统分析

　　任何一个产业从最初原材料的开发到产品的最终消费，形成一系列不同价值作业的结合———产业价值链，产业中任何一个企业居于产业价值链中的一个或多个环节，每一企业既是供方又是买方。区分每一环节的成本、收入和相应资产配置以计算每一价值作业的经济效益(资产报酬率)，有助于了解每一环节对应的供方与买方的力量，有助于企业明确开发与供方、买方关系的途径，以减少成本、增加歧异性或二者兼顾，从而为产业中不同层次的竞争企业赋予了潜在的战略意义。

　　3．2企业价值链分析

　　企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④市场营销；⑤售后服务。支持性作业包括：①技术开发；②人力资源管理；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响(如高质量原料可减少售后服务)。企业价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发,推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。

　　3．3竞争对手价值链分析

　　任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业,通过将内部转移价格调整为市价,评估产业价值每一环节的资产报酬率,以做出自制或购买的战略选择。对于部分整合型企业,可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面对一系列不同的竞争者(完全整合、部分整合、单一化企业),只有了解整个价值链和调节价值作业的成本动因,才能进行有效竞争。

　　综上所述,价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。

　　在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：

　　价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：

　　（1）识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。

　　（2）判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。

　　（3）通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能制订不同的成本降低方案。

　　价值管理篇3

　　如何以有限的资源提供更多的产品和服务?对于公司和个人来说，压力与日俱增。无论是公共部门还是私营部门，都面临着资金不足的窘境，这导致其所提供的产品和服务的质量降低，进而减少了相应的价值。

　　如何平衡各利益相关方的需求，并分配资源来满足这些需求，是价值管理的内在动因及出发点。

　　区分需求和愿望

　　通常来讲，公司所提供的价值在一定程度上是由市场部来决定的：如果市场部能找出顾客的需求，公司就可以开发相应的产品以满足顾客需求。在资源充裕的情况下，这种方式运转良好，然而经常的做法是：公司在最大化利润或最小化成本的目标驱使下，会尽可能地(减少功能)只提供比最基本功能多一些附加值的产品。当今培训市场上也充斥着许多热门的课程来教公司如何最小化成本，然而，这种方式是会损害公司的长远利益的。

　　其实还有更好的途径。我们都知道，价值是一个主观的概念，人们对于价值的感受是有不同标准的。这就是我们管理价值的核心，在既定的资源条件下通过最优的决策来最大化所提供的价值。

　　我们可以通过提升产品的效用来增加价值。然而不是所有效用都是必要的、有用的一它们往往仅是顾客的愿望，而不是需求(有支付意愿的愿望)。

　　价值是收益和支出之间的平衡，可以用各方需求的满足(货币计量和非货币计量的)除以所耗用的资源来衡量。我们可以称这个数学关系为价值比。

　　根据价值比我们可以很清楚地看到，要增加价值，既可以通过在既定资源下提供更多效用，也可以通过在满足既定顾客需求的同时降低资源消耗。然而，当你采用后者时，一定要非常小心，因为只有在你充分了解顾客以及各利益相关方的各种需求后才能很好地控制成本。

　　管理价值的第一步是要区分需求(有购买意愿的愿望)和愿望，而不是简单地削减支出。

　　通常，人们在做投资决策时，对投资成果的定义是看产出的东西是什么，而不是做这项投入是为了完成什么事情，或者说功效是什么。而要管理好价值的一个重要条件，是要充分了解二者的差异。举例来说，假如一个公司正在考虑在总部附近租一个办公楼来安置需要增加的员工和设施。然而，通过分析各个部门的职能，如果采取相应的措施来优化运营活动，公司就不再需要更多的人员，部分设施也是可以共享服务的。这样优化的结果是避免了对更大办公空间的需求。

　　在这个例子中，相反的做法很可能是在不考虑为什么要新增人手和设施的情况下，便不假思索地答应新租办公室的需求，所能做的仅是将新租用办公空间的成本压到最低(只考虑结果是什么而不是这个结果拿来做什么)。所以，只有当“功能”被充分考虑时，我们才能通过各种不同的办法来最大化价值。就这个例子来说，公司并不需要更多的空间，而是需要更好地利用现有的空间。

　　“功能”决定价值

　　“功能”需要用尽可能简单的词汇(一个动词或可计量的名词，有时会用到形容词)来描述。主要目的是避免使用行业术语，使其描述的目标非常清晰。另一个用于功能的词汇是“价值驱动因子”。有时候相似功能的产品，不能体现不同的价值驱动因子，但是通过描述，却可以看出很大的差异。例如，昂贵的腕表和廉价的腕表都可以告诉我们时间，但是它们是针对不同市场的产品，所以它们的价值驱动因子会有很大不同。

　　一旦“功能”被定义好，就可以组织利益相关方(包括最终顾客)来决定各功能的重要性。通常会考虑，为什么这个功能被需要?如何才能实现这个功能?各种功能可以按照其重要性来排序。

　　我们来看一个案例：一个铁路公司正在研究升级铁路网的可行性。通过管理价值的理念来检验可行性研究报告时发现，终端用户(乘客)对运营的可靠性比较在意，而公司内部的利益相关者却更关注财务方面。最终，可行性报告被重新修改了，加入了终端顾客的意见。公司决定此后都采用这样的方式来做可行性研究。

　　这些功能的框架可作为价值的定义，因为它代表了所有利益相关者的一致意见。同时，通过采用一定的计量方式，来比较实际表现和期望之间的差异，进而发现哪里需要改进。价值最大化的体现也许发生在取消那些与目标不一致的服务和项目时。这种方法可以减少主观性，使得决策的好坏更容易被判断。

　　再来看一个英国医院药剂科的案例。该医院药剂科被要求削减成本，且相关指标超过往年指标的3倍。通过采用上述的讨论方法，该部门经理发现其部门更重要的基本功能是药物管理，而不是他之前认为的药物分发。

　　由于整个医院都采用了这个方法，因而最终价值提高的方案帮助医院降低了患者的平均就医时间，节约了医护时间，并减少了诉讼风险。总计下来，所有成本节约相当于药剂科1年的运营成本一远远超出最初的设想。

　　价值管理篇4

　　我们知道严谨、现代意义上的企业价值理论源于Miller与Modigliani两教授在1958年所提出的MM无公司税资本结构模型。MM理论的提出，奠定了现代企业价值理论的基础。由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制企业价值及其最大化的形成过程。基于对企业价值进行观察的不同角度，形成了多种企业价值评价模式。由于评价企业价值的具体方法不同而形成了不同的企业价值观，主要包括基于折现现金流量模型的企业价值观、基于经济增加值的企业价值观和基于托宾Q值的企业价值观四类。

　　（一）基于价值派（piemodel）模型的企业价值观

　　按照这一模型，企业价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。

　　即FV=B+S

　　式中：FV表示企业价值；B表示公司债市场价值；S表示股票市场价值。由于公司债价格虽然会受到利率波动的影响，但其市场价值总是有一个中心支撑线，即公司债的票面值。而股票价格及其波动却反映的是一种长期趋势。所以，在此情况下企业价值最大化目标与股东价值最大化目标达到了协调和统一。

　　基于价值派模型的企业价值观将人们的视线由企业自身引到了证券市场上，将证券市场的价格机制引入了企业价值的生成过程，突出了债务资本投资者与股权资本投资者在整个企业价值生成过程中的不同作用。在经济金融化日益深化的现代社会中，基于价值派模型的企业价值观对于投资者而言具有很大的吸引力。但是，这种企业价值观没有告诉投资者企业价值的真正的源泉究竟在哪里。因此，按照这种企业价值观进行价值管理，投资者在关注证券市场的同时，也必须密切关注着企业自身的各种变化。

　　（二）基于折现现金流量模型的企业价值观

　　按照这一模型，企业价值是未来时期内期望现金流量按照加权平均资本成本进行折现之和。该模型建立在持续经营和资产可以被循环用于创造未来收益和现金流量的基础上。

　　折现现金流量模型能够更好地体现企业价值的性质，即企业价值从本质上讲反映的是企业投资者对企业现金流量索偿权的大小。它的理论依据是：企业之所以存在是由于它对其投资者有价值，而这种价值正好体现在企业能够向其投资者提供足够多的现金流量。基于折现现金流量模型的企业价值观认为企业价值取决于：（1）未来期间企业经营活动所创造现金流量的多少以及（2）这些现金流量的风险程度的大小。

　　基于折现现金流量模型的企业价值观认为决定企业价值的是企业在一个较长时期内所获得的现金流量的多少。仅仅追求某一时期内的现金流量最大化对企业价值的增加并无益处。这种企业价值观有助于消除短期行为，增强企业的可持续发展能力。这种价值观奉行“现金为王”原则，强调公司价值的概念不是基于已经获得的市场份额和利润数据，而是基于与适度风险相匹配的已经获得和可能获得的自由现金流量(FCF)。公司价值本质上是投资者对公司自由现金流量追索权的大小，公司价值也当然取决于公司在当期以至未来创造自由现金流量的能力。

　　（三）基于经济增加值（EVA）和市场增加值（MVA）的企业价值观

　　基于经济增加值和市场增加值的企业价值观认为企业价值是企业税后的经营利润与投入资本成本的差额。计算公式为：

　　EVA=经营利润-全部资本成本

　　MVA=股权资本市场价值-股权资本投入额

　　而市场增加值是企业在未来时期创造的经济增加值的现值。在强式有效的证券市场上，市场价值和市场价格是一致的，EVA应该与MVA有很强的相关性。这种价值观认为以价值为基础的管理就是通过创造出超过资本成本的收益来最大化股东的价值。它关注于真正的价值即经济利润而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值。

　　美国管理之父PeterDrucker认为，作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了价值管理的所有方面。因此，EVA并不仅仅是一种新的衡量经营业绩的财务指标，而是一种包含战略规划、预算控制、业绩评价、管理报酬、内部沟通、外部沟通等因素在内的一种价值管理体系。

　　（四）基于托宾q值的企业价值观

　　托宾q值理论由经济学家詹姆斯.托宾1969年在《货币理论的一般均衡方法》一文中提出，并将托宾q值定义为公司的市场价值与公司的资本重置成本之比。

　　托宾q值完全从市场的角度来界定企业价值，其表达的意义在于当托宾q值大于某一标准时，就表示投资者对该企业的管理前景看好，并愿意用超过该企业资产价值的价格来购买其股票；反之，当托宾q值小于某一标准时，就表示投资者不看好该企业的管理前景，并只有当该企业资产价值的价格低于其价值时才愿意购买其股票。可见，托宾q值具有区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，广泛被用于关于企业价值和企业价值管理的研究当中。

　　基于托宾q值的企业价值观认为企业价值由资产重置更新成本和增长的期权价值两部分构成。如果公司的市场价值超过其重置成本，则超出的价值也可认为是增长的期权价值。即除了企业的物质资本外，当其具有像垄断力量、声誉、专利权和优秀管理者这类无形资产时，托宾q值就会很高，说明企业价值非常高。

　　2、价值管理定义的演进

　　基于上述不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其不同的对企业价值的理解和评价企业价值的方法，而形成了对企业价值内容的不同界定，从而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。

　　1994年，当大多数企业管理人员正在按照传统的绩效标准为创造股东价值的企业战略浴血奋战时，JamesM.McTaggart发表了价值管理理论的分水岭之作《价值命令》，提出了价值管理（ManagingforValue）的观念，构建了股东价值管理的一个全新架构。

　　特别是AlfredRappaport（1986）提出的贴现现金流模型使价值最大化不仅成为一种管理理念，也变成一种可操作的管理技术，从此基于价值的企业管理（VBM）成为战略决策、公司治理、过程控制、业绩评价和并购扩张中共同的声音（汤谷良，2003）。

　　汤姆.科普兰等早在其合著的《价值评估：企业价值的衡量和管理》一书中，已经提出了价值管理的唯一目标是股东价值最大化，即股东价值的管理是高层管理者的核心职责，概述了价值创造的基本原理，并在此基础上积极寻求最大化股东价值的方法。

　　价值管理，又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式（汤姆.科普兰等，2003）。它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架（汤谷良，2003）。

　　价值管理（VBM）本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动（Mark,2002）。

　　企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动去为股东创造长期的价值。并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励（Marsh,1999）。

　　汪平在《基于价值的企业管理》(2005)一文中对从不同角度进行的价值管理的众多不同定义进行了归纳和总结，认为关于对价值管理的定义，大概可分为以下三类：

　　（1）据以价值为基础的管理的结果的定义：以价值为基础的管理从本质上来说是一种管理方法，其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值（Simms,2001）。以价值为基础的管理是一个管理框架。该框架可用于计量业绩，更重要的是用于控制公司业务，从而为股东创造出较高的长期价值并满足资本市场和产品市场的要求（Ronte,1999）。以价值为基础的管理是一种新的管理方法，它关注于真正的价值而不是账面利润。只有当公司收入在弥补了投资人的全部成本之后仍有剩余，公司才创造了真正的价值（ChristopherandRyals,1999）。

　　（2）按照以价值为基础的管理的过程来定义：以价值为基础的管理是一种全面的管理手段，它包含了重新定义的目标、重新设计的结构和体系、更新了的战略和经营程序以及修补了的人力资源实践。以价值为基础的管理不是一个速成的方案，而是一条需要坚持和投入的道路。（Boulos,HaspeslaghandNoda,2001）。

　　（3）结合以价值为基础的管理的过程和成果来定义：以价值为基础的管理是一种管理方法，其主要目的是最大化股东的财富。公司的目标、体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧的围绕着股东财富最大化这一目标而展开（Amold,1998）。以价值为基础的管理是一种以股东价值创造为公司哲学的核心的管理方法。最大化股东财富引导着公司的战略、结构和程序，并决定管理者的报酬方式和业绩的监控方法（KPMGConsulting,1999）。

　　并在综合的基础上，将价值管理定义为以企业价值最大化观念为先导，以折现现金流量模型（DCFM）为基本技术支持的，汇合企业内部各层次、各环节、各种雇员共同参与的一个管理系统。该管理系统融预期、计量、控制、激励甚至文化等诸要素于一体，是经济金融化环境下企业管理发展的一个必然趋势。

　　综上所述，我们不难得出价值管理（VBM）是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值，实现股东价值的增长。它要求在企业经营管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规则和规律，来探索价值创造的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策和行为以是否能够为股东创造价值为评价基准，并且在实现价值管理的过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）模型等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。

　　3、价值管理的特征分析

　　如前所述，由于企业价值内在的丰富性和复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制股东价值及其最大化的形成过程。到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模式，尽管在价值管理理论和实践中出现了不同的管理模式和评价指标，但是关于价值管理仍然具有一些共同的特征。

　　（一）以资本市场为依托

　　价值管理活动的展开几乎都以资本市场为背景，价值管理理论的形成和发展更是离不开发达、完善的资本市场。尤其是20世纪80年代公司控制权市场的出现，发端于公司控制权市场上的恶意收购活动，更是直接导致了价值管理理论和实践的产生和发展。公司杠杆收购（LBO）的发生对公司的CEO，甚至大公司的CEO提了个醒，他们要么通过改善公司业绩来提高公司的股价，要么面对敌意收购的威胁。总之，20世纪80年代公司控制权市场的活跃使人们开始史无前例地对公司管理者进行规范（约翰·D·马丁等，2000）。另外，在完善的资本市场，投资者高度分散，为了有效地聚拢投资者的人气和资金，企业管理当局也将不得不进行价值管理。而且，价值管理的结果能够得以实现的基本条件也在于股票市场效率很高的状态下，股票价格能够基本反映公司管理当局的管理绩效。

　　可见，在经济金融化日益深化的现代社会中，将证券市场的价格机制引入企业价值的生成和管理过程中，是企业管理者的不得已而为之的必然选择，因而可以毫无疑问地讲，以资本市场为依托成为价值管理的基本特征。

　　（二）以股东价值最大化为根本目标

　　价值管理作为一种新型的企业管理模式，它认为企业追求的终极目标就是为股东创造价值，实现股东价值的最大化，以股东价值最大化为根本目标是价值管理行为最基本的特征。

　　众所周知，股东价值通常包含某一期间股东所实际获得的股利加上由于股票价格波动而形成的资本利得两部分。而“股东价值最大化”的涵义，并不是股利和股票价格波动而形成的资本利得之和越多越好，或者讲“股东价值最大化”并不是指股利越多越好，股票价格越高越好。相反，股东价值最大化这一理财目标是通过满足股东的最低报酬率要求来实现的，即：如果股利和资本利得之和能够满足股东的最低要求报酬率，我们就可以认为企业的价值管理实现了股东价值最大化的目标。其中，股东的最低要求报酬率就是该企业的资本成本，是该企业进行投资的最低盈利水平。为了实现这一目标，企业管理人员必须找到能够带来超过要求报酬率的投资项目，使得项目的报酬率能够大于或者等于股东的要求报酬率，只有这样，项目的净现值才能大于或等于零。才能够为股东创造价值。

　　股东价值最大化作为价值管理的管理目标虽然得到了越来越多的认可，但是，关于作为衡量价值目标实现程度的评价指标却出现了许多不同的选择，到目前为止，一些著名的咨询机构及学者都基于自己对价值及其相关性的理解，创造了自己认为最具价值相关性的核心财务指标，或者其他的可用于价值管理定量分析的工具，例如经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等，这些价值管理指标不仅弥补了传统财务指标的短期化倾向，而且为企业融资与再融资创造了良好的筹资环境，有助于实现企业的可持续发展。

　　（三）重视现金流量和资本成本

　　以股东价值最大化为最终目标的价值管理作为一种管理模式，首先必须关注企业未来时期经营活动现金流量的创造，其次必须重视对现金流量的风险进行控制，通过对未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制，从而实现股东价值最大化的目标。因此，重视现金流量，重视资本成本成为价值管理的重要特征。

　　按照詹森(Jensen)教授在研究冲突的时候对自由现金流量的定义，所谓自由现金流量是指企业在满足了净现值为正的投资项目资金需求之后剩余的经营活动现金流量。自由现金流量的所谓“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求；也可以以股利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。在债权人报酬率既定的情况下，自由现金流量越多，股东所得到的现金流量越多，要求报酬实现的可能性也就越大。从求偿权的次序上看，首先是债权人对企业的自由现金流量提出求偿，借以实现收益。然后，才是股东提出求偿。如果债权人的报酬率要求得不到满足，则股东就不能获得现金流量。可见，在价值管理过程中，为了实现股东价值最大化目标，理财人员必须高度关注企业经营活动创造现金流量的情况，并以科学的技术和手段确保现金流量目标的达成。此时，科学的现金流量预算的编制和控制便是一个重要的工具。许多国外企业都编有现金流量预算，对未来的经营活动现金流量进行预测和估计，从而实现对价值管理过程的控制。

　　所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，取决于投资者对投资报酬率的要求。从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。因此，资本成本又常被称为：要求报酬率（requiredreturn）和折现率(appropriatediscountrate)。可见，资本成本取决于企业投资项目的风险程度。如果企业不能通过实物投资提供这一要求的报酬率水平，投资者就只能放弃在该企业的投资而转投他处。

　　从技术上讲，折现率的选择必须考虑到现金流量的性质。我们知道自由现金流量包括可以自由地分派给企业的所有投资者的全部现金流量，所以，折现率即资本成本的确定也必须包容所有的融资来源，即股权融资来源和负债融资来源。这样的资本成本即是所谓的加权平均资本成本，加权平均资本成本是企业经营收益的最低水准，是企业选择投资项目的重要标准，惟有超越资本成本的收益才是创造价值的，这里隐含了机会成本下的经济收益观念。

　　（四）重视企业可持续发展能力

　　所谓“可持续发展”是指：“在不牺牲子孙后代需要的情况下，满足我们这代人的需要“（1987年4月世界环境与发展委员会发表的《我们共同的未来》中的定义）。重视企业的可持续发展能力是价值管理的又一重要特征。与之相对的利润管理之所以逐渐被现代企业所摒弃，关键原因在于利润管理中对利润最大化的追求破坏了企业赖于持续发展的内部机制，造成企业的短期行为，从而造成利润管理企业的普遍“短命”结果。

　　由于在对企业价值进行的估算中，始终包含一个假设，即估价是在企业持续经营状态下进行的。决定企业价值的基本因素除未来各期的预计现金流量、企业加权平均资本成本以外，必然还包括企业存续期这一重要因素。即能否实现股东价值最大化不取决于企业在以往时期里所获得的收益，而是取决于企业在未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小，以及未来存续期的长短。企业的持续存在，既是对投资者利益的最好保障，又是整个社会保持稳定和繁荣的重要基础。因此，企业价值管理必须重视可持续发展或者说长期性这一特征。

　　可持续发展的含义还包括另外一个方面，即未来性。成功的企业价值管理应当懂得重视未来，并且科学地规划未来，树立可持续、长远发展的观念。关于价值管理的行为，长期的战略性投资决策意义远远大于日常的经营性决策，在投资活动中所产生的现金流出的直接目的即是在未来时期里取得足够多的经营活动现金流量。根据长期的战略性决策确定企业发展的基本方向，然后将战略性决策具体化地分解为中期或短期的经营预算。

　　综上所述，追求企业的可持续发展是企业价值管理的重要特征，这一特征包含着长期性和未来性两个方面的含义。可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使股东实现价值最大化。没有企业的可持续发展，股东价值最大化便无从谈起。

　　五、价值管理的发展趋势

　　目前关于价值管理的研究主要集中于理念、战略层面，集中于企业内部管理，对于在资本市场中价值管理信息的披露仅仅是零散的、不系统的片段，由于价值管理信息披露方面的严重缺陷，使得有效资本市场远远不能实现，使得价值管理仅仅成为企业的CFO们限于关键事件、关键时点的战略决策与业绩评价，这样就大大局限了实施价值管理的效率和效果。因此，如何才能够充分发挥价值管理的作用，将价值管理绩效的信息完整、系统地反映于资本市场，将成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。而实现这一目标的主要技术支撑是建立一个能够充分反映和披露价值信息的信息系统——基于价值的信息系统。

　　（一）现有价值管理的信息系统支持的不足

　　在价值管理的过程中，为其提供信息与验证作用的信息系统是价值管理成功的关键技术支持。现有的会计信息系统的证实作用在盈余意外中得到了体现。即如果管理层没有达到或者超过分析师的预测，股票价格会产生波动，实际盈余与预测盈余很小的差异将导致股票价格剧烈的波动。因而价值管理信息系统中的信息质量至关重要。

　　目前对企业经营活动的业绩进行披露的信息系统是基于交易的信息系统，上市公司主要通过以利润表为核心的报表体系对外披露企业经营业绩的信息。基于交易的信息系统是指基于过去交易和过去的市场价格的信息系统，其注重利润指标，确定利润必须是在谨慎原则的基础上已经确定实现的价值。葛家澍和徐跃（2006）在《会计计量属性的探讨中》曾经指出会计不是不也不是不能反映企业的新价值，否则，企业利润从何而来，但确定利润有一个条件——会计的成规，那就是企业生产的商品已被易手，由他人买去。可见，基于交易的信息系统所能表现的价值是原封不动的各种历史成本的积累，而未曾反映新价值的创造和增加，具有不确定性的未来预期，其不能予以信任。生产经营过程能够创造价值是肯定的，但必须等到产品被社会承认，通过市场交换取得销售收入时才能实现，即交换是关键。

　　可见，这种基于交易的信息系统具有一个严重的局限性就是不能真实、及时地反映企业的价值以及价值管理的信息。例如：股票市值与账面价值存在很大差异；企业并购中，资产收购的价格与资产的账面价值相差极大。因而其信息质量或者有用性都大打折扣。

　　二）建立基于价值的信息系统

　　基于价值的信息系统是采用由未来现金流量现值估计的公允价值作为企业资源的价值进行披露，能够全面反映企业的实际价值和发展潜力，是价值管理的有效技术支撑。

　　价值管理活动几乎都以资本市场为背景展开，而现代资本市场是建立在信息披露的基础之上的，具有可靠性和相关性的信息系统支持是资本市场健康、有序发展的必要条件。基于价值的信息系统能够满足作为建立有效资本市场技术支撑的要求，具有能够真实反映企业价值的根本特征。按照微观经济学的观点，所谓价值，是指未来现金流量的现值。随着资本预算中折现技术的运用，财务学家们也接受了关于价值的这一定义。具体言之，企业价值就是企业预期未来现金流量的现值，也是市场预期的结果。而一般来讲，市场预期依赖两种信息，一是能够验证市场预期的历史信息，二是直接或间接形成预期的未来信息。历史信息通过验证市场预期来修正市场价格。在有效市场条件下，市场的定价是准确的，然而，这种准确性是通过预期—修正—再预期—再修正的过程实现的。

　　基于价值的信息系统必将能够提供上述要求的两种信息。一方面，基于价值的信息系统更加具有预测价值，即它的信息对于提高信息使用者预测未来的能力会有很大的帮助。虽然未来往往是不确定的，但是人们总是试图去影响未来，使之朝着有利于自己的方向去发展。这就要求反映未来的信息系统必须具有符合未来变化趋势的可预测的特征。另一方面，基于价值的信息系统的验证作用更加及时。股票投资者交易的是公司未来的收益，但没人知道未来收益，管理层自己也不能准确知道未来收益。未来收益只能逐步地被已经交易的业务所证实（夏冬林，2006）。基于价值的信息系统由于采用公允价值来计量企业的资产价值，它提供的价值信息更加接近市场估价，能够更加及时地验证市场的预期，从而更加有利于价值管理绩效的实现。

　　参考文献

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　　[8]王庆成，股东财富最大化与企业价值最大化之比较研究，《现代财经》，2002，06

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　　[10]李占祥，为企业可持续成长(长寿)而管理，《经济理论与经济管理》，2002，08

　　[11]汪平主编：《中级财务管理》，上海财经大学出版社2004年

　　价值管理篇5

　　［关键词］人力资源价值链价值发现

　　一、何谓“价值”

　　迈克尔波特在《竞争优势》中给出的价值定义是“价值是客户对企业提供给它们的产品和服务所愿意支付的价格，价值由收入来度量。”（波特，1985）显然，波特这里所说的价值不是马克思主义劳动价值论所剖析的价值，而是西方经济学各价值学派所定义的价值。西方经济学各学派的共同之处都在于用“效用”和“均衡”的观点来定义价值，也就是从形式上主张用价格分析代替价值分析，认为效用是价值的源泉，效用不是指商品本身的客观属性，而是指物品能满足人的欲望的能力。波特用价格指代价值是不足为怪的。其实，从波特的最终目的来看，无非是要阐述企业的核心竞争力，因此他用具有商业色彩的价格取代价值，不过是要表明，在商业竞争中，研究价值是没有意义的，最直观左右市场的是产品和服务的交换，这就如同要解释梵高的作品注定要等到他死去才成为各收藏家追逐的对象一样，无法用价值去揣度艺术家们的感觉，“效用”似乎是一个最佳的解释选择。

　　所以，这里所谓的“价值”可以抽象的理解成为一种有用性的体现，它是客体满足主体需要的属性。本文所说的价值是指人力资源为企业创造的价值，虽然对人力资源价值的界定还没有统一的观点，但是人力资源的价值最终必然表现为价值链管理中的价值增值形式。在理解了波特的价值定义之后就不难发现企业价值的角度必须从企业内部扩展到企业外部。既然这里的价值是对顾客的一种效用，那么一切的出发点都要从顾客开始，要了解顾客的需求和喜好，只有顾客的价值得以实现，才能论及企业的价值实现。

　　二、人力资源价值链理论模型的改进

　　自20世纪90年代以来，价值链理论一直是战略管理领域的主流理论。近年来，国内外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，并提出了人力资源价值链理论。

　　最早进行人力资源价值链研究的是德尔和瑞维斯（Dyer and Reeves，1995）。德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现，组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上，他们提出了早期的人力资源价值链模型。继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型。其中最具代表性的是贝克和胡塞利（Becker and Huselid，1998），提出了迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为：商业战略驱动人力资源系统的设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又会影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。

　　国内学者对人力资源价值链管理模式的一种主流观点认为：人力资源价值链管理的模式是由价值创造、价值评价和价值分配构成，主张人力资源管理体系应围绕这三方面构成“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是人力资源管理体系的核心和重点。可见，国内学者对人力资源价值链的研究主要是对人力资源管理活动进行线性分解，对价值系统及价值链上具体的价值活动进行研究。注重通过对机制的设计实现资源的配置和对人员的激励，却忽视了价值的发现。可以喻为传统的人力资源价值链管理“只注重营造美，却缺乏发现美的眼睛”。

　　在上述理念的指导下，本文发展了国内人力资源价值链模型，提出了由价值发现、价值创造、价值评价、价值分配四个环节构成人力资源价值链模型，即将价值发现独立于价值创造以外，作为人力资源价值链的一个首要环节，其最终目的为价值创造服务。

　　三、价值发现及其实现机制

　　由于本文的目的主要在于强调价值发现之于人力资源价值链管理的重要作用和需要单独予以研究的必要性，对于人力资源价值链的其他环节，笔者赞同传统理论的观点，基于此，对于人力资源价值链除价值发现以外的其他三个环节，本文不再赘述。转贴于

　　1.什么是“价值发现”

　　人力资源价值链中的“价值”同前述的价值链中的“价值”有一脉相承的涵义，可以理解为基于顾客价值实现的企业价值的增值。而传统理论一般将企业价值最大化局限于股东价值的最大化，将员工的利益与价值排除在外。根据人本主义的管理理念，这种做法是不可能为企业带来长久的利润和发展后劲的。故笔者意将人本管理的思想融入人力资源价值链的管理中，认为，此处的企业价值不应单指股东价值，应将员工个人的价值一并包含在内，在实现企业价值的同时也实现了员工的个人价值，从而使企业与员工的需求达到了高度的统一，为企业核心竞争力的提升和价值增值提供了源源不断的后续动力。

　　之所以将价值发现单独作为一个环节，而不放在价值创造中作为一个分支有其必要性。

　　首先，价值机会作为企业价值过程的起点需要被发现。人力资源价值链仍然是以提升企业竞争力，实现企业价值增值为目标。要实现整条价值链上的价值增值，发现价值是首要环节，甚至决定了能否创造价值的成败。如果在开始就没有把好关卡，让一些不能满足顾客需求的人员流入企业，或者虽身怀绝技，却无用武之地，亦或是员工有这方面的潜质，却未得到重用，都将是企业的损失，也会使价值链的价值得到减值（即通常所说的减值或不增值）。其次，人力资本的异质性、不稳定性和潜伏性决定了价值发现是一个长期且系统的全局性工作。从人力资源的挑选、开发到使用、提升等一系列配置工作，价值发现都起到了至关重要的作用。

　　2.价值如何发现

　　（1）慧眼——以顾客价值为导向识人才

　　如果把企业比作一个常青树，那浇灌这棵百年大树的水分就是顾客的眷顾，所以企业首先要认识到选择能够为顾客创造价值的员工才能使企业有源源不断地生机和活力。为此，企业在为自己输入“新鲜血液”时，也会注重这种血液的型号是否与顾客需要的价值所匹配，以保证两者能够更好的融合。

　　（2）慧策——以核心竞争力为导向试人才

　　企业的价值源泉来自于全体员工的价值创造，人力资源管理的核心就是如何实现人力资源价值链各环节的有机结合和良性循环，从而激发员工价值创造的潜能，使客户和公司增值进而员工自身增值，亦即价值链增值。然而，适合的人选并不一定都浮现在表面，他们可能正在埋头踏实的专注于本职工作，这也许会使他们错过很多难得的机会。在这种情况下，人力资源部门需要更多的耐心和策略去试探和挖掘适合的人选，甚至可以花大力气去培养未来的接班人，这种选择则更多的是从企业的战略层面，以核心竞争力为导向去寻找天赋高、秉性好的未来“掌舵手”。

　　（3）慧德——以企业文化为导向聚人才

　　在公司价值管理模式下，公司的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解，落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现，成功的价值管理需要整个组织所有成员的认可。在企业内部只有建立了创新型企业价值文化，管理层和全体员工齐心协力，积极参与，进行团队合作，才能够保证价值管理的成功实施。也就是说，人本管理与价值管理是密不可分的。在这种企业文化的熏陶和感染下，企业内部的员工会自发的朝着企业的价值取向迈进，同时，外部的潜在求职者也会远道慕名而来。

　　四、小结

　　价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置，将其用于对人力资源的管理中，就更能体现其注重产出和配置的效能，但同时我们也不应该忽视价值产出的起点——发现价值。“千里马常有，而伯乐不常在”。在知识经济到来之际，将会有越来越多的人才涌现，但如何找到适合自己的那匹千里马，策之以道，食之以材，鸣知其意，做一个睿智的伯乐，是每个企业管理者需要不断学习与体验的功课。

　　参考文献：

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　　[5] 吴胜军，王建，彭志渊. 人力资源价值链管理[J].人才开发，2003(6):32-33

　　价值管理篇6

　　“思维方式”是对待工作的价值偏好和取向，其实就相当于企业的价值观。企业价值观是企业和全体员工对企业、对事业共同的价值取向和终极判断，它为企业管理提供了多元的思维方式：激进还是保守？冒险还是稳健？高调还是低调？长期还是短期？为公还是为私？从而形成契合自身的管理风格、管理体制和管理文化。

　　由此可见，企业管理实践的背后，价值观是一只无形的手，它作为一种价值理念，通过内涵拓展和与管理的深度融合，产生出导向力，并不断转化为管理的方向目标、路径手段、方式方法，乃至一种坚不可摧的持久创造力。下面，以中国远洋运输（集团）总公司（简称“中远集团”）为案例，浅析价值导向在企业管理提升过程中发挥的作用。

　　对于中远集团来说，近三年来无疑历经了一场生死大考。作为国家战略性行业，受航运周期恶劣影响，中远一度成为全球金融危机爆发以来处境最艰难的中央企业，行业形势之严峻、持续低迷之漫长，让人感到前途莫测。危机之下，中远集团打起精气神，坚持理性思维，聚焦扭亏创效，有效推进战略回顾、结构调整和管理提升。2014年，中远集团一举扭亏为盈，成为航运企业逆境突袭、绝地起航的传奇。

　　系统思维：

　　构建新常态下的发展格局

　　国务院国资委于2012年年初在中央企业全面开展管理提升活动。活动一开始就提出了四个结合：立足自我与学习借鉴相结合；重点突破与全面提升相结合；从严治企与管理创新相结合；加强管理与深化改革相结合。由此看出，管理提升不是孤立的活动，而是一项系统工程，它和企业的战略定位、企业治理是关联的、一体的，因此推动企业管理提升，首先必须树立系统性思维。系统思维的核心是把企业管理提升放到企业发展的总体格局中，把思想和行动统一到中央对形势的判断和国资委的要求上来，认识新常态、适应新常态，牢牢把握保增长的硬目标、企业战略的大方向、稳中求进的总基调和改革创新的主引擎。系统思维可以保证管理提升持续改进、全面推进和协同推进。正是基于这样的系统思维，管理提升活动启动以来的三年多时间里，中央企业尽管历经国际金融危机洗礼，面临世界经济的深度调整和国内经济的下行压力，但企业的竞争力、创新力、带动力、保障力以及内在活力不断提升，为中国经济抵御风险、平稳快速发展提供了坚强的基石。

　　中远集团的系统思维主要体现在两个方面：

　　战略思维

　　中远集团坚持战略先行，通过对前几年制订的2020战略进行回顾，完善升级，统一认识，使企业的目标愿景更符合当前的形势、任务和要求。围绕战略，公司提出了四个指标性的引领：一是不断增长的指标。坚持以客户为中心、市场为导向，结合经营实际，调整优化网络布局，深度挖掘市场价值，在做强做优做大上下功夫，在提升市场占有率上有突破，使规模的增长实现稳定增长，而不是大起大落式的增长。二是盈利能力的指标。突出商业模式的创新，突出价值创造能力的提升；不断拓展业务领域，挖掘新的利润增长点；不断深化企业纵向成长性对标管理，着力在释放创新活力上做文章。三是克服周期的指标，不断加强航运主业自身抵御市场波动的能力，加快综合业务发展，提升企业综合竞争力，着力在业务板块和产业格局上进行调整，使企业具有较好的抗周期能力。四是全球公司的指标，坚持国内海外“两个市场并重”拓展，扎实推进中远集团的海外事业，加大国内专业公司在海外业务的拓展，精耕细作海外市场，为2020年成为全球公司打好基础。在战略指引下，中远集团进行了船队结构、市场结构、客户结构、人才结构等一系列调整，并部分取得了实质性进展。

　　新常态思维

　　经济新常态，造就了航运新常态。航运新常态下，航运企业转变发展方式成了必由之路。要转变方式，根本是转变理念，转变作风，转变商业模式、营销模式和盈利模式。中远集团董事长马泽华提出：转变自己熟悉的、适应的东西，这个过程往往是痛苦的，但不转型，企业就没有出路。

　　中远集团把航运新常态总结为“四大呈现”：一是超低成本竞争将成为企业盈利的策略常态。低成本已经不再是一种常规的经营手段、短期策略，而是企业应对低迷市场的核心武器、救命稻草。二是资源内外整合将成为航运市场的竞合常态。集装箱市场大型联盟不断涌现；油轮、杂货特种船市场联营体不断深化；干散货市场船货之间在产业链上的合作正在不断走向深入。三是企业跨界融合将成为推动航运的产业常态。近年来“全产业链发展”战略的推动，使更多的关联产业开始涉足航运。四是服务模式创新将成为赢得客户的营销常态。航运企业从航线设计、准班率、服务手段、营销模式等方面都必须加以改变，通过创新提升服务质量。面对新常态，中远集团快速建立新思维，建立了积极谋进的动力机制，形成了“五位一体”的应对举措：一是以资源优化为导向，打造具有竞争力的产品；二是以价值创造为核心，培育市场化的服务模式；三是以成本领先为依托，形成有竞争力的价格优势；四是以客户体验为手段，提升客户服务的满意度；五是以互联互通为目标，形成全球化网络营销格局。五个方面作为有机整体，互为作用、互相依托、相辅相成。在这种新常态思维下，中远逐步摆脱传统发展方式，向高效率、低成本、可持续、稳健型发展模式迈进。

　　中远集团的系统思维来源于企业愿景：“打造以客户为中心，世界一流的集成全球航运、供应链、海洋工程与油气储运服务的综合物流企业”。在这一愿景下，不断打造服务全球贸易的集装箱运输网络、全球供应链服务网络以及国内综合物流网络，同时发展产融多元，为企业发展构建了格局。

　　问题意识：聚焦和解决重点难点问题

　　一直以来，国有企业因体制机制弊端和结构性、深层次矛盾而饱受非议和诟病，管理粗放、体制落后、人事臃肿似乎成为国企标签。导致“问题国企”的原因有三个：一是国企被很多棘手的问题困扰；二是国企面临的很多问题具有体制性和结构性特征；三是围绕国企问题的许多观点本身也是相悖的，加剧了国企的问题积累。问题倒逼改革，问题倒逼管理，对于国企来说，管理提升首先要正视和解决制约自身发展的问题，扫除拦路虎，管理才能真正提升。譬如效率问题，在很多人眼里，国企受所有制和企业家委派制、任期制等影响，运行效率低下是“天然”的。实际上并非如此，低效不是国企的专属，而且国企通过科学决策、加强管理，完全可以获得更高的效率和效益。譬如中远集团海洋工程装备制造业务，起步于2008年，到2009年，中远100万平方米的一期海工基地已经投产并交付世界顶级海工产品。“敢为人先，快人一步”的先发优势使中远成为中国海工的领军者。短短六七年，中远集团海工产品实现了由浅海到深海、由油气平台到特种工程船舶的全覆盖，拥有了部级海工技术研发中心，手持海工订单量占中国船厂总订单量三分之一还多。取得这样的成果，欧美和日韩、新加坡两大海工阵营至少经历了50年。由此可见，国企的决策效率、管理效率并不是想象中那么低。国企要实现管理提升，关键要用锐意改革的精神破除阻碍效益提升的顽疾，要以问题为导向，眼睛向内，多从主观上查找问题的根源所在，以啃骨头的精神解决制约企业发展的深层次问题。

　　中远集团的问题意识主要体现在两个方面：精益思维

　　精益思维来源于对粗放管理的反思。前几年，中远集团在基础管理、风险防控、降本增效、协同效应、服务质量等方面存在较多的薄弱环节，有些问题已经成为制约企业做强做优、科学健康发展的瓶颈。为了努力实现发展模式从粗放型向集约型转变，发展方式从外延式向更加注重内涵式转变，发展手段从依赖规模、船队扩张向质量和效益并举转变，中远集团将“精益管理”作为管理理念的核心内容，并将其作为管理提升的价值指导和主要抓手，其实质就是对企业战略、决策、营销、研发、设计、生产、管理、服务等价值链上的每一个环节、每一项内容，实施精细化管理，进行最合理的流程设计、最合适的资源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

　　精益管理的理念体现在加强基础管理上。公司全面梳理优化工作流程，进一步完善业务标准和制度体系，优化管理链条，优化决策审批事项及流程，在完善监管措施、合理控制风险的前提下明确职责权限，减少无效控制，提高办事效率，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中远集运公司，将号召人人献计献策的“掘金行动”与管理提升有机融合，全员贡献智慧；上海中货公司细化区域内营销体制改革，实施分片营销经理负责制，将营销责任和压力逐层分解、传递；大连中货公司推动机关“大部制”改革，根据区域业务特点，精简合并部门设置，提高公司运营效率，改进服务质量；华南中货公司完善驳船支线网络，为高端客户提供订制服务，改革考核制度，实现职能部门与网点业绩考核的捆绑。再譬如中散集团“新盛海”轮，践行“把小事做成精品”的理念，以科学化、规范化、标准化管理为抓手，时时、处处、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。近年来，在PSC检查日益严格的形势下，该船创造了连续无缺陷通过的奇迹。目前，“新盛海”轮已经退役了，但“新盛海”轮的精益管理理念却产生了辐射作用，“新盛海”式船舶不断涌现。

　　精益管理的理念更体现在成本管控上。在企业增收困难的情况下，降本对企业效益增长的作用非常关键。中远集团通过深化成本精益管理，努力把精益管理理念贯穿于成本动因管理和生产过程的每个基础环节，通过业务流程再造，优化内部调整，减少了不必要的中间环节，最大限度地降低了成本，不断增强成本控制力。譬如在燃油方面，通过招标采购、降速航行、科学调度管理、合理选取航线、船舶技术改造等一系列管理改进，使燃油成本大幅下降。其中降低航速，就使成本减少了20%，中远集运2012年消耗燃油310万吨，2013年降至267万吨，2014年降至245万吨，单燃油一块，管理提升活动之后，成本就降低了4亿美元。整个中远集团去年节约燃油消耗66.52万吨。

　　对标思维

　　对标思维来源于对“船老大”思维的反思。作为中国最早、最大的航运企业，中远集团在综合能力、价值链、队伍、品牌等诸多方面优势明显，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大国企、船老大自居，不能正确认识自己，自我表扬多，自我反思少，缺乏变革精神。实际上，与有效应对复杂外部环境和严峻市场形势的要求相比，与稳健发展的国际领先企业相比，中远集团还存在一定差距。

　　认清自己最直接的方式是对标。中远集团总经理李云鹏提出：找差距的目的不是为了否定和批评，找差距是一种态度、一种能力、一种工作方式。近年来，中远集团转变思维方式，把目光更多地聚焦业内优秀同行，聚焦关键经营性指标，横向对标，找短板，找差距。同时，从去年开始，启动纵向自我成长性对标。横向对标能够让企业看到自身与行业、与竞争对手的差距，纵向对标则能够让企业看到自己的成长和进步，便于反省成败的得失、改进和提升，通过横向、纵向两个方面的对标，更有助于客观地评价业绩，更有利于激励员工干事创业。有了这两个指标，企业激励员工的时候，不再是一些空洞的口号，而是有了一个实实在在的指标体系。

　　中远的纵向自我成长性对标管理，是以建设“百年中远”为使命担当、以成长性对标为基本方法、以精准公平考评价值贡献为核心、以促进企业内涵式发展为目标的管理工具，是通过尊重历史、记录成长、纵向对标、关注过程、客观评价、有效激励、激发全体干部员工的积极性、创造性的有效管理体系。其实，纵向自我成长性对标管理正是中远价值观的外在表现，它体现了中远注重持续、止于治善、基业长青的事业观和业绩观。

　　价值导向：

　　实现企业效益和价值最大化

　　企业的发展必须是有效益的发展，经营效益是企业发展的基础，管理的根本目标也必须是创造价值。中央企业管理提升的目标最终落脚在综合绩效明显改善，因此，管理提升的重点任务应该侧重以全员消除浪费、创造价值为指导，强化向管理要效益理念。

　　树立价值导向就是要强化保值增值，实现企业价值最大化，这是中央企业义不容辞的责任，也是企业经营者的职责所在，亏损是没有理由的，也是耻辱的，努力的目标就是要实现企业效益和价值的提升。

　　树立价值导向就是要注重价值创造，注重培育市场化的服务模式，根据市场变化，不遗余力地改进服务方式和提升服务品质，实现价值经营。特别是拥有国际化业务的中央企业，要充分导入价值营销策略，加强全球化、网状化的整体营销，深化海内外互动、互补的平衡营销，突出业务延伸的增值营销，强化业务协同的联合营销。

　　中远集团最近对企业核心价值理念进行了升级，最新确定的企业使命就是“我们为客户和社会创造价值”，坚持以创造价值为引领，突出科学发展、稳健发展、可持续发展，把推动发展的着力点转到提高发展质量和效益上来，致力打造价值中远。在这样的使命下，中远注重每一件事、每一个人、每一个岗位的价值贡献，坚决不做形式主义的无用功。中远的价值导向重点体现在“客户价值最大化”和“协同价值最大化”，由此培育了客户思维和协同思维。

　　中远集团的价值导向主要体现在两个方面：客户思维

　　客户思维决定企业的长远。企业要赚钱，但怎么样才能赚到钱，想赚钱得别人愿意给钱才行，所以必须主动创造客户价值，创造客户就是创造价值。在曾经闭着眼睛也能赚钱的航运市场火爆期，中远的客户意识是有偏差的，因此近几年，中远在理念上不断调整，把“客户为尊”摆在中远价值观的第一位，倡导全系统任何岗位、任何员工都必须以客户为中心，致力于优质服务、延伸服务，努力带给客户最好的服务体验，使客户满意成为中远每一名员工的工作追求和目标。

　　在客户思维的全员倡导下，中远集团提出了以客户为中心的“四个调整”：一是从服务理念上加以调整，从利益竞争向“价值共同体”转变；二是从服务模式上加以调整，从传统的营销手段向电子商务转变；三是从服务链上加以调整，从传统水运段向“全程综合物流解决方案”转变；四是从合作深度上加以调整，从“松散型”合作向“紧密型”合作转变。

　　服务是企业的立身之本，中远集团近年来进一步增强服务意识，创新服务模式，在服务设计和服务质量管理方面突出客户导向，建立了客户驱动服务标准，不断加强与客户沟通，站在客户的角度制订服务流程，让客户参与服务产品的设计，进一步增强了客户体验、实现了价值创造。同时，充分发挥中远产业链优势，着力在为客户提供全程综合物流服务上下功夫，不断提升服务的差异化、个性化和增值化。目前，“以客户为中心”的价值理念已渗透到中远人的血液中，并体现在服务的细微之处。譬如船期方面，中远集装箱船准班率达到84.14%，达到行业领先地位；建立了客户投诉机制，通过设立客服邮箱和投诉电话，对客户反馈意见进行及时、妥善处理，有效提升了服务质量，大幅提高了客户满意度。再譬如深化与客户的战略合作方面，2014年以来，中远相继与58家大型企业集团签订了战略合作协议，其中31家为中央企业。

　　协同思维

　　古人云：“同心合意，庶己有成。”协同从来都是价值最大化的代名词。企业协同是系统的竞争、体系的对抗，既是企业内部协同，更包括企业与竞争者的协同、企业与合作者的协同、企业与环境的协同。协同思维是管理提升的基本价值观。

　　中远集团注重与地方政府、大客户、供应商等建立长期战略合作关系，同时，以互联互通为目标，致力于提升海外网点核心经营职能，把国内的经营职能逐步向海外分散布局，形成境内外互联互通的网络优势，不断打造全球化网络营销格局。在内部协同方面，中远集团在资源宽度上更具有突出的优势：横向来看，航运板块兼跨集、散、杂、油、特、气；纵向来看，拥有修造船、海工、航运、物料、燃料、码头、仓储、物流等上下游业务，组合的空间非常大。近年来，中远集团把业务链整合作为重点任务，从经营板块内部、关联板块之间、外部联盟合作层面同步展开，整合利用内部资源，力争把资源效应发挥到最佳。

　　实现内部协同，要首先解决的依旧是观念问题。系统内部协同目标是集团整体价值的最大化，局部利益必须服从全局利益，只有摒弃“一亩三分地”的狭隘思维，聚焦共同目标，才能够做到思想一致、步调一致。协调各种资源有机配合，不仅仅要拥有独特优势的资源，还要具有较强的战略运作能力。目前，中远集团在协同方面已经迈出了步伐，外部合作、联盟已初具构架，内部企业之间、业务领域协同也已广泛开展，逐步推进集约化、高效化管理，发挥整体效应，力争把存量优势转化为增量优势，不断提升规模优势、产业优势、资源优势和品牌优势，创造1+1>2的综合效益。

　　压力传导：同舟共济推动管理提升

　　管理的本质是什么？是面对人性的善与恶，找到驾驭和改变的方法，释放人的善意，激发人的潜能，消除人性的弱点，也就是弃恶扬善。从这一点来看，管理其实就是树立正确的价值观。因此，我们推进管理提升，首先要着眼团队，要提升人的素质。管理提升从来都不是一个人去奋斗，而是调动大家群策群力，需要广泛的参与，需要深入的交流，需要智慧的碰撞。要把管理提升的需求传导下去，让所有人达成“讲求团队协作、强化集体思考、注重自我提升”的共识。没有基层企业、一线员工的参与，强化管理提升特别是企业基础管理的各项措施就难以落到实处，管理提升的预期目标也就难以实现。管理提升必须形成压力，并传导到基层，内化为广大员工的自觉行动。

　　中远集团的压力传导主要体现在两个方面：全员思维

　　中远集团坚持“全员提升”的理念，从2012年管理提升活动启动，党政工团就充分融合，聚焦管理提升，行政提出总体方案和具体步骤，党委推出“管理提升创先争优”，工会推出“面心实、促管理”，团委推出“管理提升青年先行”，把企业面临的形势和压力层层传导，以“同舟共济”的企业精神为激励，全方位立体化动员干部职工积极投身管理提升活动实践，形成了全员参与、全面覆盖的良好局面。

　　围绕集团2015年的总体目标任务和管理提升长效机制的建立，中远集团管理层把三个层级的领导作为压力传导的重要枢纽：一是集团经营班子，要求经营班子成员各司其职，对经营单位起到有力推动；二是集团部门长，要求部门长多想办法，与经营单位增加互动，找准切入点、问题点，转变传统工作方式；三是直属单位党政主要负责同志，重点关注工作思路有没有突破，工作成效有没有增量，工作状态是不是向上。通过这三个层面，强调领导责任，同时体现一种垂直的协同力、整合力。在此基础上，再进行多层面的发动，调动各个层面的积极性，把集团压力层层传导到基层。

　　同时，为了进一步激发员工积极性，公司加大和深化薪酬制度改革。在分配方面，切实贯彻“业绩升薪酬升，业绩降薪酬降”的要求，挖掘存量价值，企业薪酬系数向经营一线、有突出能力和贡献的人员倾斜；在用人方面，改革创新人才任用制度，建立了更加灵活有效的选人用人机制，进一步完善了高中层管理人员聘任制、任期制，着力为普通员工提供职业发展的机会，激励全体员工的积极性、创造性，大大提升了企业活力。目前，公司基本形成了领导干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”新机制。

　　落地思维

　　价值管理篇7

　　论文摘要：公共政策以“公共性”为其逻辑起点,以公共利益为最终目标，因而，公共政策蕴含着伦理的诉求，影响着政策的目标和执行。公共政策伦理以追寻公共政策之善为旨归,寻求政策的正当性与合法性。但在实践中，存在着政策伦理的失范。通过确定价值理性与工具理性在政策过程中的和谐统一，重视公共政策主体的伦理素质建设，提倡公民对政策过程的参与等理路可以寻找到规范政策伦理的有效途径。

　　公共政策是为“公共”而制定的,是以“公共性”为其逻辑起点,以公共利益为最终目标的，因而公共政策蕴含着伦理的诉求。正如罗尔斯在其著名的《正义论》里所说的那样，“正义是社会制度的首要价值正像真理思想体系的首要价值一样。”但在实践中，政府面临价值冲突问题，最为凸显地表现为政策伦理的失范，如公共政策非公共化，公共政策伦理问题等。因此，需要从伦理视角去考量公共政策的合理性，以此为本位作为公共政策设计的基点。

　　一、政策伦理的应然与实然之逆

　　——“公共性”的失衡

　　公共政策是政府“对一个社会进行的权威性价值分配”，从这一要义出发，马克斯•韦伯指出：一个现代的理性国家首先需要理性的政府所提供的理性的公共政策。公共政策在某种意义上不仅是纯粹的科学计算过程，也是政策主体的选择行为,作为公共政策选择主体的人或由人构成的组织为了达到某种目的或为符合某种需求的选择行为自然要受到价值取向的支配。因此，“政府伦理是制定良好公共政策的前提。就此意义而言，政府伦理比任何单个的政策都更加重要，原因在于所有的政策都依于伦理。”［1］1目标的伦理性是任何一项公共政策自身都带有的属性，因此，公共政策必然进行伦理关怀的考量，伦理原则直接影响着公共政策的制定及实施。

　　公共政策的“公共性”是政策的本质属性和伦理诉求，此乃民主政治的应有之义,是契约精神的内在规定性。政策公共性“是公共政策形成的逻辑基础,是公共政策分析的理性取向,是公共政策的元属性,一般表现为公正性、公平性和公开性三个基本维度,是公共政策问题分析、制定分析、执行分析、评估分析的价值基础和精神内核”［2］。基于这一思想,公共政策就应该最终提高大家的福利而不只是几个人的福利。这自然需要在政策的制定、执行、评估等整个过程中，注重对“公共性”伦理要求的坚守。在此基础上，才有可能实现社会各方利益的表达和公民意识培育，体现公民民利和政府合法性；才有助于实现行政的公共性与公民权利的契合,确保公共政策的正当性以及对民意的有效回应性，进而有效实现社会资源的公平分配。

　　虽然权力的公共性决定了政策需体现公共性这一伦理义务的必然性。“对于公共政策应该与公共利益还是私人利益保持一致这个问题,绝大多数人将选择公共利益。”［3］但由于公共政策的制定、执行、评价等是多种因素交织作用的动态过程，总是在一定的理性限度和价值取向中制定和执行的,理性不可避免的有限性和现代多元价值的冲突性决定了政策整个过程并非会自觉地从公共性的政策伦理要求出发。或者说，工具理性的盛行和政府自利性和强势集团的存在，使得公共政策产生了诸多的伦理失范，作为政策价值取向的公共利益在实现过程中总会遭遇种种显性或隐性的屏障，以致公共政策的“公共性”在很多时候处于目标或理想状态而非结果状态，造成在实践中并非以社会利益最大化为目标，违背公共利益维度的公共政策屡见不鲜。

　　二、政策伦理失范探微

　　1.工具理性的强势和价值理性式微下的伦理失范

　　与市场机制追求效率的目标不同,公共政策的目标和价值的首选要义更多的是体现在追求社会公平、正义、民主,承担社会责任等方面。公共政策的伦理诉求要求对政策的目标进行合法性追问,以确保每一项政策所要达到目标的公共性。只有经过这一种价值的探讨,才能避免公共政策异化的危险。

　　人的理性在哲学视阈中存在工具理性和价值理性两个维度，但是，启蒙运动以来，偏重宣扬工具理性。威尔逊、古德诺等人开创的政治与行政二分原则则进一步确立了政策过程中科学与价值的分离，使得工具理性在公共政策领域获得了至上的地位，成为了公共政策最为重要的、甚至是惟一的哲学基础。正如罗素所言:“它代表着选择正确的手段以实现你意欲达到的目的,它与目的选择无关,不管这种目的是什么。”［4］这种理性的工具化和价值理性的式微对公共政策的影响是显而易见的，即对公共政策的选择只做工具理性的考量，每一项政策都是为了某个或某些具体目标而作出的，但是，却忽略了对任何目标指向的价值意义考量。对工具理性的过分追逐在一定意义上形成了单向度的工具理性，形成了工具理性“一理独大”,而忽视了价值理性。韦伯将这一现象和趋势称为“理性化的吊诡”。这种对工具理性的崇拜无疑是危险的，若缺乏对公共政策的“公正性”伦理追求,政策就有可能陷于拉斯韦尔所担心的“专制的政策科学”危险之中，造成政策目标在价值取向上的偏离。公共政策在价值伦理判断的缺失，导致公共政策的非公共化,使公共政策偏离了社会利益最大化的基本伦理取向，造成了政策公共性这一本质属性的缺失，形成了公共政策的伦理失范。

　　2.政府自利性与利益集团影响下的伦理失范

　　制度经济学把政治经济化，把政治制度看作一个普遍的市场——政治市场。在此,人们建立起交换性的契约关系,一切活动都以个人的成本——收益计算为基础。以此为视角，现代公共政策的形成过程归根结底是围绕着利益展开的，政策主体依据自身的利益需求,对复杂的社会利益进行配套调整。政府的自利性与利益集团的分化存在及其政治活动能力,必然会对公共政策产生影响，从而导致公共政策伦理失范。

　　按照政府多元权能论的观点,政府是拥有权力的众多社会组织结构之一，它与其他社会组织一起分享社会管理的种种职能,政府内部的各种权力是由社会不同利益集团“讨价还价”的结果。政策在一定意义上是各种利益集团把本团体的利益诉求反映到政策系统中,由政策主体对复杂的利益关系进行协调整合的过程。正如安德森指出，在所有国家，利益团体都履行着利益表达的功能，即它们表达了对政策行为的要求和提供了可供选择的政策方案;它们就政策意见的性质和可能出现的后果，尤其是技术方面的事务，向政府决策者提供众多的信息。当它们从事上述活动时，有助于公共政策的合理化。但按照公共选择理论，个人利益从未在公共生活中消失，组成政府的个体也是一个理性的“经济人”，也会追求自身利益的最大化。正如丹尼斯•缪勒指出：“毫无疑问，假若把权力授予一群称之为代表的人，如果可能的话,他们也会像任何其他人一样,运用他们手中的权力谋求自身利益，而不是谋求社会利益。”［5］因此，政府具有自利性。而不同利益团体有着不同的价值倾向和利益追求，它们所要求的公共政策必然是尽可能最大化地实现和维护本团体的利益,使政策符合它们的利益要求，因而它们对政策的需求经常出现不同。公共政策一般会对社会的各个利益集团产生影响，利益集团也会利用各种手段和途径影响政策的制定与执行，而强势集团在这个过程中更是占据优势。在和政府的自利性结合中，政策主体作为理性经济人在政策活动中存在着自身和外在利益的诱惑,进行着成本和收益的比较,这种主观价值倾向性使得主体的“价值中立”原则难以实现，就有导致租金的存在和寻租的可能，特别是政策主体在缺乏必要的伦理素质与适当的权力约束机制下。于是，当经济理性人的需求超过公共道德理性人时，便有可能使公共政策走向非公共化，公共政策沦为某些利益集团和缺乏公德的公务员谋求特殊利益的工具，出现了公共政策伦理失范。

　　三、走出政策伦理失范的理路

　　1.价值理性与工具理性在政策过程中的和谐统一

　　每一项政策都是有的放矢，总是为了解决某个或某些具体问题或为实现某种目标而作出。为了实现政策的效用，手段的科学选择，即从工具理性上进行把握是必要的。但是，任何目标本身的设定就带有价值性，需要从价值理性的意义上加以衡量。在公共政策的实践中,存在着过分强调工具理性主义而忽视价值取向的倾向，这使得公共政策可能偏离公共性的维度。正如乔治•弗雷德里克森所说：“长期以来，效率和经济是美国公共行政理论的两个支柱。把效率和经济作为公共行政的指导方针是有必要的，但仅此是不够的。必须加上社会公平作为公共行政的第三个理论支柱，使公共行政能够回应公民的需要。”［6］因而，在公共政策研究中导入价值理性势在必行。“任何决策都是以突出价值因素为特征的，无论怎样强调决策的科学化，都无可否认决策的价值考量和决策的价值旨归。对于公共政策的制定来说，价值考量和价值旨归无论何时都是首要的。”［7］毕竟“权利平等及其所产生的正义概念乃是出自每个人对自己的偏私，因而也就是出自人的天性。这一点也就证明了公意若要真正成为公意，就应该在它的目的上以及在它的本质上都同样地是公意”［8］。因此，只有在政策过程中重视价值理性，弘扬公共政策的价值理念与公共精神，强调政策活动的伦理

价值管理十篇

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