“专家”崇拜荼毒世界——《清教徒的礼物》通读笔记

　　作者：田涛

　　第一章 美国管理文化的清教渊源

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　　美国公民的价值观，它们分别是：人生目标不管多么模糊，归根到底都是建造人间天国（Kingdom of Heaven on Earth）的坚定信念；拥有机械天赋、喜欢亲力亲为的技师精神；把集体利益置于个人利益之上的道德观念；能够根据大大小小的目的协调各种财力、物力和人力的组织能力。

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　　“觉得让这些人闲着的话早晚会出问题，温斯罗普先生一上岸就立即卷起袖子干起活来。他用这种方式鼓励大家，结果整个种植园没有一个闲人。”人们经常看到，他不处理管理事务时就与佣人一起干活。

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　　清教运动在释放个人活力的同时，还天生擅长把个人团结在一起为共同目标奋斗。

　　在孤独中自得其乐的，不是野兽就是上帝。

　　由此引出了第四个清教特点。为了“团结得像一个人“，清教徒移民需要组织能力。

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　　优秀组织一定分层级，尽管分层级的组织不一定是优秀组织。

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　　道德社会的实现，只能通过节俭、节制和勤勉，这些都成为了最重要的清教徒价值观。

　　典型的清教徒：“生性自省、自律、自制，是俗家苦行僧，其修行之地不是修道院，而是战场、账房、市场” 。

　　上帝是“伟大的工头”。

　　“美国不承认任何贵族，除了工作的人。工作证是进入贵族阶层的唯一通行证”,但是“人只有在开始敬神之后才开始成长”。

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　　美国工商界在不断演变，可是其核心一直没变，这个核心就是既尊重个体的权利又尊重集体的权利，而且把两者兼顾的很好—用管理术语说，也许就是共治。

　　第二章 17世纪30年代的清教徒移民浪潮

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　　马萨诸塞海湾公司的组织结构和运营模式惊人地预示了美国管理黄金时代龙头企业甚至股份公司的组织结构和运营模式。美国管理的黄金时代，是指1920年到1970年那50年。

　　马萨诸塞殖民历时13年，一共花了200000英镑（相当于今天的4000万美元）。

　　1630年开往新英格兰的船不下16艘，而且船上配备了一切必需品：肥皂、蜡烛、餐具、钢铁、衣服、鞋子、家具、帆布、马匹、牛羊、饲用干草、祷告书和《圣经》。阿尔贝拉号还带有10000加仑啤酒，这是因为：一、淡水在长期航行中容易变酸；二、“滴酒不沾”绝不是早期清教徒坚守的原则。

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　　清教徒奉上帝旨意去新英格兰建造人间天国。作为商人，他们还必须让投资有回报。这两个目标并不冲突，它们就像并辔而行的两匹骏马，在接下来的4个世纪引领着美国社会在多个方面发展。

　　在生产制造等活动中迷恋质量，不能完全用逐利来解释；另外一个动力就是，建造人间天国。

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　　领导选拔相对不在乎社会阶层的做法传到了殖民地，成为北美企业乃至整个社会的一个特征。

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　　技能和观念上的完全互补。每人都贡献各自特有的东西才造就了整体的成功。背后逻辑显而易见：既然没人知道所有答案，也没人拥有所有技能，那么一群能干的、博识的、敬业的人围绕相关议题进行深入讨论就最有可能产生好政策。互补与共治是美国管理团队经常表现的一对孪生特征。

　　一种灾难性制度出现了，那就是首席执行官制度。这个制度有个站不住脚的假定：“帝王般的”首席执行官一个人就知道所有答案。

　　“集成决策”的含义是：计划者和执行者包含同一群人，这样计划和执行才能连贯起来；认真借鉴前人经验，把犯错的可能性降至最小；只要条件许可，就做试点；任何重要提议，都要构思好实施细节，才决定是否通过；做好二手准备，以应对决策的某些原始假定不正确的情况。

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　　一位智者，他如果看见有人急于做决定，就会劝那些人“慢点做决定，慢点做决定反而会更早完工”。

　　温斯罗普及其同事不是在出航之前而是在作出航决定之前就非常详细地计划出了清教徒大移民的整个方案。汉密尔顿及其朋友在为共和国的创立做准备时也遵守了这种规则。1970年以来，美国人越来越多地采取比较松懈的欧洲体系，结果各行各业的决策质量都悲惨地下降了。

　　第三章 “帝国西进”

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　　政策的制定与执行由同一拨人负责就不会脱节。如果有必要，执行者不用耗费很多心力说服物理和心理距离都很远的上司，就可以根据环境变化迅速决定是坚持还是调整既定方案。“使命陈述”也容易总结出来：同样，主要目是建造人间天国，次要目的是创造更多财富。

　　第四章 法国技术的普遍影响

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　　英国清教是新兴美国的管理文化之父，那么法国技术就是新兴美国的管理文化之母。

　　18世纪的法国又赋予传统美国第五个特点：重视技术、尊重技术专家。

　　美国受法国影响最强烈的三个领域是：政治意识形态、军事和技术。

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　　萨耶尔为早期的铁路公司做了大量咨询。不像今天的商学院，他觉得提供咨询收取费用是不合适的。铁路公司打款到他的银行账户，他拒绝去碰。然而，他90岁时得知，这笔钱他不花的话，他去世后就会归政府。于是，1867年，他用这笔钱在母校达斯茅斯大学成立了萨耶尔工程学院，要求学生入学时必须具有人文学科学位的工程学院。

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　　碰到吉普车坏了，美国军官往往可以告诉维修工问题出在哪里，但是英国军官一般让别人做诊断。英美两国之间的文化差异，扎根很深、持续很久 。

　　第五章 罗斯维尔上校设计原型

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　　20世纪50年代至70年代的“生产力观光”中，大批大批的日本人来到美国，手拿记事本，参观了数百家工厂，学习优秀管理实务和最新生产技术。

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　　美国制造系统是否是因为熟练工匠短缺而发展壮大的依然值得怀疑。新型企业家更愿意招聘没有技能的人加以培训，因为这样的人不必“摒弃”坏习惯，更易获得车间所需的新型技能。

　　古典经济学本质上是量化取向，它认为劳动力是或多或少同质的一种商品，可买可卖，可雇可炒。

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　　美国工人之所以对新机器持支持态度是因为受教育程度更高。第一：它促进工人形成理性思考、理性行动的习惯，因为不会读写算的人很难形成抽象思维。第二：它促进男女平等，因为男女享有同等的受教育权利。第三，它让工人思想更开放、更容易接受新事物。第四，它有助于消除社会壁垒，东北部的殖民州从来没有太厚的社会壁垒。

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　　美国工人乐意制造新产品；你说什么他都能理解，他的理解能力堪比上过大学的英国人；他用自己的聪敏和智慧帮助雇主……

　　英国也有系统，美国的优越之处在于把系统系统化，或者说把多个小系统整合成大系统。因为他们每个人都集发明、创业、管理和营销技能于一身。

　　如果有个社会称得上系统，那就是马萨诸塞海湾殖民地。他是根据清教徒的“蓝图”筹划与创建的。那里以前荒无人烟，所以没人对其建立原则指手画脚。各方面的设计都服从一个目的：创建新耶路撒冷，即温斯罗普总督所说的“山巅之城”。

　　随着时间的流逝，严苛的清教观念变温和了，然而整合了加尔文主义工作伦理和节俭习惯的系统方法传遍了全国。它为创建美国管理黄金时代的典型制造公司以及其他性质的公司，甚至其他性质的组织奠定了基础。

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　　清教理论包括鼓励勤勉、强调自律、视变化为促进社会进步的积极力量等。这套被人内化如此之深的价值观，很好地激励着斯普林菲尔德军工厂的人。总有参观者在评价该社区的活力和创新能力时注意到这套价值观的存在。

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　　龙头企业的成功，互补功不可没。互补意味着，任何高效团队都由一群各有长处、优势互补的人构成。

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　　实用主义并不只是威廉·詹姆斯之类美国思想家提出并发展的学术理念；20世纪60年代晚期以前，它一直是美国价值观的重要部分，因为它有利于确保付出的努力得到最大的回报。或者通俗地说“花最少的钱办最多的事”。

　　第七章 麦卡勒姆创建M型公司

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　　公司只有一个领导，即总经理，他叫得出所有员工的名字并直接管理每一个人。不服从管理的员工，总经理可以警告乃至解雇；表现好的员工，他可以在适当的时机晋升。汇报线简单而又直接。

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　　一神论派牧师爱尔杰毕生创作了一百多部以“奋斗与成功”为主题的小说，塑造了一系列出身寒微，但依靠自身的信念、勇气和进取心顽强奋斗，终于获得成功的男人形象，爱尔杰的励志书，表达了清教观念的重要思想，19世纪末几乎是每个美国家庭的必备读物。

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　　麦卡勒姆画了一个图—这很有可能是世界上第一个组织结构图。

　　与后来的组织结构图相比，它上下颠倒了，普尔把它制成了石版画，以每份1美元的价格卖给公众。

　　普尔并没有躲在象牙塔中。他十分清楚麦卡勒姆模式的关键弱点，并提出了弥补这个弱点的方案：让高层管理者变成“企业的灵魂，将活力、智慧和服从心注入企业各部分”。他用简洁有力的话语告诉我们“职责不可能总是一一列出，主动和自发完成的往往是最重要的”。服从是必需的，但不应该是盲目的。

　　第八章 泰勒改革工场

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　　科学管理其实并不科学。除了较晚出现的统计质量控制以外，泰勒主义实践者最科学的地方就是使用初级代数。

　　“专家崇拜”也称作“新泰勒主义”。

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　　泰勒身上有个终极悖论：虽然身为伟大的工场改革家，却不会管人。很多追随他的脚步做管理顾问的人也有这个弱点。

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　　早期的工作研究比较粗糙，其应用造成了工人疏离化、工厂去人性化、劳资矛盾加剧和工会权力增加。福特汽车在迪尔伯恩的工厂，员工一年内离职率高达900%。

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　　这也是“耙粪记者”的时代，社会需要记者针砭时弊、宣扬改革，但是他同时指出，记者必须知道何时“停止耙粪”，以免激起根本动荡。

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　　泰勒有句名言：“过去一直把人放在首位，将来肯定把系统放在首位。”但是，我们也要合理的质问：“真的如此吗？”本书经常使用“系统”，暗含的意思是一群人出于各自的意愿为了一个共同目的在一起高效地工作。然而，在泰勒看来，“系统”似乎是某种优等行为模式（也可以叫做“最佳方式”），重点是这个优等行为模式是一群人强加给另外一群人的，也就是说前者不经后者的同意、不顾后者的利益和感受。

　　1970年以后，“人”变得次要，占据首位的类似于泰勒所说的“系统”，在这个晚期退化阶段，以“培养专家”形式出现的新泰勒主义严重损害了伟大的“亲力亲为”、“尽力而为”的清教主义管理系统。

　　第九章 皮埃尔创建现代制造公司

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　　今天的公司董事会，董事大部分是财务导向的，代表股东而非员工的利益，把分部当做商品一样买卖。

　　19世纪和20世纪之交所有大型家族企业都面临的一对孪生困境：公司的所有权和控制权属于创始人的后代，而创始人的后代经常不能或不愿继续为公司提供资金；另外，创始人的后代当中往往没有足够多的管理人才。如果控股股东不认可新投资者做股东，也不认可非家族成员做经理人，那么公司可能就会衰败，甚至破产。

　　把大量股票期权奖给经理人委员会的非家族成员，把他们变成准亲戚。皮埃尔退休后，杜邦家族的人继续在杜邦公司做管理者，发挥着重要作用，不过他们必须像非家族成员一样干活，否则领不到工资。

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　　皮埃尔鼓励杜邦实验室从事一种理论上很难定义的研究活动，这类研究活动既有“纯科学”研究的特点，又有“应用”研究的特点，尽管实验室的终极目的是改进现有产品、开发新产品，但是没人监督研究者，也没有人让研究者必须在规定时间内得到结果。因此，项目可能持续几年甚至几十年才得到回报，而且会有得不到回报的风险。

　　但是尼龙花了十年时间才开发出来。皮埃尔活的够长，看到了尼龙的问世。卡罗瑟斯则没有；他是个抑郁的人，1937年自杀了。

　　斯坦因梅茨是一个“有点扭曲的数字天才”，并“用他的人造电子风暴激发了人们的想象力”。通用电气给了他很多自由，他有任何想法都可以付诸行动，所以他吸引到了很多也颇具创造力的人。拜访过他的人中就有爱因斯坦和开尔文。

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　　贝尔实验室“雇用了大量真正杰出的人才，支付他们很高的工资，让他们做他们想做的事情……”结果，贝尔实验室半个世纪内出了16个诺贝尔奖获得者。信息技术革命背后的理论就源自贝尔实验室—1948年贝尔实验室的克劳德·埃尔伍德·香农发表了论文“通信的数学理论”，香农是通用电气终极鼻祖托马斯·爱迪生的远亲，香农的“通信的数学理论”说：“据我所知，技术思想史上没有哪位天才的作品比它还伟大。”他经常踩着弹簧单高跷在实验室走廊里蹦跶，或者骑着独轮车在实验室走廊里穿行，不知道今天的迈克尔·詹森、迈克尔·波特之类管理学家会如何看待香农。有人也许会问，香农的兴趣和目标与AT&T股东的兴趣和目标总是严格一致的吗？

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　　狭义商业利益出发，龙头企业的研究机构就不该存在。

　　龙头企业，比如杜邦、通用电气、AT&T等，进入各自的鼎盛期后，就是一个生机勃勃的有机体，在股东、员工、管理者、供应商、客户以及研究者的目标和利益之间实现了微妙的平衡。有机体必须满足各方的需要才能蓬勃发展。要吸引最优秀的科学家，就必须赋予他们很大权限，让他们自主决定承接哪些项目。

　　第十章 美国管理黄金时代（1920-1970）

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　　开头列出的四个清教特点，每一个都反映在了龙头企业的组织文化里。其中出色的机械天赋、先集体后个人的道德观念、非凡的组织能力这三个特点是毫无疑问的。那么建造人间天国的坚定信念呢？美国梦——相信在美国只要努力奋斗就能过上好日子——正是在这些公司中得到了最充分的体现。

　　P122

　　怀特书中主角具有四个清教特点的第三个，恪守先集体后个人的道德观念，在身体和心理上离开了家，郑重地过上了组织生活，他们构成了那些有自我延续能力的伟大机构的思想和灵魂……他们的价值观将塑造美国人的性格。

　　P126

　　战后美国社会表面上一点都不像温斯罗普设想的“山巅之城”，但是塑造社会的有清教徒移民的神学观——透过公众意识的表面就可以看到这种神学观留下的明显痕迹。美国人认为，他们就该走运，不是因为他们做了什么，而是因为他们是什么样的人；这是清教教义“因信称义，非因行称义”绕梁数世纪的余音。

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　　有个成语能最好地表达20世纪中叶美国公司管理的精髓，那就是“自下而上”。

　　为了成功，我必须培养各厂厂长，尽量赋予他们自主管理权。这意味着，自下而上发起的事情越来越多，自上而下发起的事情越来越少……越来越多的管理者向下属施压，让下属赋予下属的下属更大权限，鼓励下属的下属充分发表意见、发挥主动性。

　　P131

　　“自下而上”还意味着每个管理者都习惯把决策权沿指挥链下放至愿意承担又能够承担的最低层级。吉文把这叫做“逐步去中心化”。

　　P132

　　吉文同意高层管理者的工作就是“让中基层管理者觉得自己能够放开手脚做事”，不过认为那只是第一步。他说“哪一步成功了，这种感觉就会在全公司传播，连最底层员工也会受影响”。因此，连领班手下的蓝领工人也应参与决策。就是后来的“参与式”管理。

　　P133

　　火线管理层是组织的基因，决定着所有高级机构的属性，所有高级机构的生长都以它为蓝图。

　　P134

　　惠普在辉煌的过去也实行过自下而上的管理。正如戴维·帕卡德告诉我们的一样，“我们的成功，很大程度上要归结于决策权能下放到哪一级就尽可能下放到哪一级，通常是下放到组织当中最低的，最靠近客户的那个层级。”

　　P135

　　“纳尔逊风格”的关键既不是他的战术，也不是他对敌人的了解，而是他的一个信念。这个信念是：要想取得最终胜利，最好在开战前对下属进行深入的教导，让下属在开战后有着近乎绝对的主动性。“

　　企业家能从军队学到很多东西。各行各业的优秀决策模式，尽管表面上有所不同，但是本质上是一样的。

　　第十一章 去日本的西方三贤士

　　P138

　　麦克阿瑟不仅是位成功的军事指挥家，而且是位伟大的平民主义改革家。计划书第25段规定，他应该“赞成那些允许在大范围内分配收入和生产资料所有权的决策”。今天大型日本公司首席执行官的工资只是普通工人的11倍，部分归功于他；这一数据在美国则为475倍。

　　P141

　　首先，一方面因为CCS工程师的个人权威，另外一方面因为盟军的压倒性胜利，所以CCS工程师不需要下命令—根据普罗兹曼的说法，他们最小的意愿也被日本人奉为命令。其次，CCS工程师还充当了日本通信公司事实上的采购代理：有钱好说话。再次，日本管理者普遍认识到，要参与战后竞争只有进行现代化，而CCS的工程师掌握着现代化的钥匙。

　　他们这样做，不是为了在日本挣钱，也不是为了回国后获奖，而是为了一个无私的愿望——创建更好的日本。

　　武士道信徒力求在地球上创建一个理想社会；为了实现这个目标，他们把集体利益置于个体利益之上。

　　P143

　　19世纪晚期仿照英国工业的日本工业，继承了至今都在困扰英国的两个弱点。第一，等级森严，造成沟通不畅、决策低效；第二，管理者和工人都缺乏技术资质。

　　P144

　　他实行参与式领导。他视下属为心腹，向下属说明他想做什么，为什么要那样做，然后把责任和权利赋予下属，让下属帮助他实现目标。为了让下属有参与感，他下放计划权和决策权。

　　P146

　　课长系统成了日本管理的核心和灵魂。日本人竟然用1955年从德鲁克哪里学到的英语术语“bottom-up”(自下而上)来描述课长系统。

　　P148

　　CCS工程师还提倡灵活性和分权，CCS手册上说：“灵活性往往需要分权制——根据所处形式和下属能力尽可能把权利下放到最接近工作现场的层级。”

　　P149

　　萨若松突然去了TTK，发现车间很脏，满是灰尘的零件撒了一地，控制台的设计既粗糙又残缺，总裁和首席工程师都不在。他把TTK的全体员工召集到一起开会讨论应该做什么，但是员工们都无动于衷——没人愿意扫地。为了表达不满，他做了一件在任何国家都算失礼、在日本则尤其无礼的事情：会没开完就起身走人，一句话都没有留下。

　　最后，那家有着大名字的小公司变成了一家有着小名字的大公司：索尼。改名是1958年。拜访萨若松的总裁和首席工程师是公司创办人井深大和盛田昭夫。

　　P152

　　CCS的学生把CCS学到的东西与自己的传统管理方法结合起来，创造出一种别具特色的日美混合式经营方式。仅15年间，日本通信设备制造业就演化成了举世无匹的日本消费性电子产品行业。

　　P157

　　松下电器董事长的目的是，把原汁原味的CCS信条再次介绍给松下电器的全体员工。

　　第十二章 “专家”崇拜的起源和本质

　　P164

　　泰勒说：“我们需要一场彻底的精神革命。”很少有那个人的志向是如此远大，实现得如此完全又造成了如此具有灾难性的后果。通才型管理者亲力亲为的伟大传统，曾经为创建成长繁荣的龙头奠定了基础，后来却遭到了新泰勒主义的严重摧毁。可以说是崇拜终结了美国管理的黄金时代，也摧毁了美国社会的黄金时代。

　　泰勒有些疯狂，他的疯狂传染了整个社会。

　　他打着“科学”旗帜穿凿了一种管理方法论（不过这种方法论经常披着宗教外衣，即经常使用宗教语言），他自己并没应用这种管理方法论（他自己应用的话，简直是要命），只是教给了别人。

　　四个清教特点，不管是打造人间天国、亲力亲为，还是先集体后个人和组织能力都取决于责任到人或社区，而新泰勒主义用数个“专家”代替一个通才，造成了责任分散、不好问责的状况。

　　P170

　　一战开始前不久，整个社会几乎都被泰勒的思想洗脑了。思想有腿，会走。让我们停下来思考一下，思想是如何走的，最后走到哪里。一般而言，思想从一个人或一个群体的信念或观察出发，那时思想是外显的；如果被足够多的人接受和支持，思想也许就会悄悄进入人类的潜意识，威力大增，因为这时思想是内隐的，考察不了也批判不了。

　　内隐思想决定人类的行为模式，然而其携带者也许并没意识到内隐思想的存在。只有意识到了祖先植入我们大脑的“cookies”，根据我们的喜好选择是否关掉他们，我们才能变成完整而真实的人。

　　经济学家和政治哲学家，其思想不管是对是错，威力都比我们通常以为的要大。确实，主导世界的就是他们的思想。认为自己完全不受任何学者影响的实践者，往往就是某些已故经济学家的奴隶。

　　P171

　　对于一种有影响力的思想，有的时候我们应该赞美它的优雅和说服力，有的时候我们应该担心它会控制我们。什么时候应该担心呢？在它的受众变得如此之广以致我们意识不到他的存在的时候，或者，在它扎根如此之深以致我们觉得他像普通常识的时候。当不再有人理会反对意见，甚至不再有人提出针对他的反对意见时，它就控制了我们；不是我们拥有思想，而是思想占有了我们。

　　“专家”崇拜，就会严重地依赖定量指标来管理——不能用数字表达的信息遭到了严重的轻视。

　　我们所谓的“专家”，大多是伪科学家。

　　新泰勒主义以“专家”崇拜的形式弱化了传统的指挥线，因为传统的指挥线主要依赖充满信任的人际关系传递信息，其中大部分是定性信息。以“职业”管理者形式存在的“专家”，生活在幻想中，只透过统计的镜头看世界，在此基础上制定关系组织生死存亡的决策。

　　P172

　　“专家”之所以迷恋统计数据是因为缺乏“领域知识”，前者是表象，后者是本质。

　　区分专家与非专家只靠一种方式，那就是查看文凭；这导致了“文凭主义”。

　　很难“精确划分职责”，即很难做到责任到人。成功了，大家都来抢功劳；失败了，没人愿意负责任。

　　第五个特点是，很多人相信，重大问题通过正式宣布交给某些“专家”来“负责”就能至少在理论上得到解决；这些脱离指挥线的“沙皇”、“大领主”或“协调者”成为了20世纪晚期的万能解决方案。

　　我们曾把整个美国社会的成功归结于“集成决策”；而任命“沙皇”负责“计划”，则严重违背了“集成决策”原理。

　　通过宣布一项“计划”或者任命一个“专家”来处理一个棘手的问题，总统至少可以假装“正在采取措施”。

　　P174

　　信奉科学管理，自然就喜欢量化技术。这种扭曲的视角几乎不考虑对成败也很重要但不能精确测量，甚至根本不能测量的定性因素，比如员工的知识、经验、士气、诚信和敬业程度等。这些东西的价值要如何衡量，如何换算成美元。

　　P175

　　“一家企业的成败并不取决于它的名字，而是取决于他的产品质量和服务水平，以及能让他挺过创业阶段的财务实力。”

　　品牌的价值来自产品的质量和价格，而不是反过来。

　　第十三章 “专家”崇拜对龙头企业的影响

　　P181

　　黄金时代的首席执行官大都符合下面这种理想形象：既是好听众又是老大哥，与整个高管团队共担责任，只比其他高级经理人多领一点儿薪水。1970年之后的首席执行官则大都全权负责公司运营，并领着远远高于其他经理人的薪金。

　　P183

　　那些年，焦点从未改变。目标一直是改进分数，而不是改进汽车。只是为了数字好看而任意设置的标准，这样的标准没有任何价值。

　　真正的会计丑闻，不是世通和安然之类少数几家公司违反会计制度虚构盈利，而是几乎每家公司都在钻会计制度的空子粉饰盈利迎合投资者。

　　P186

　　1956年，科迪娜出版了一本书，书名意味深长，叫做《职业管理新前沿》。这本书是一份商学院反主流文化的早期宣言，商学院反主流文化是新泰勒主义在学院的化身。美国第二大公司的董事会迎来了大祸害“职业”管理者，即学院培养出来的管理者，据说即使不了解企业或组织的状况，也能游刃有余，妥善经营。

　　P188

　　唐纳执掌之下的通用汽车追求“改进数字而非汽车”；韦尔奇执掌之下的通用电气持有大致相同的目标。

　　为了机构投资者，公司可以既不考虑自身的长远发展也不考虑公众的利益，或美化事实来“制造”理想的财务数据。

　　首要利益相关者是客户，如果没能让客户满意，那么其他任何事情都免谈。20世纪最后三十几年，资本主义已然本末倒置，至少大型企业大都如此。

　　“专家”崇拜在通用电气发展到了顶峰，形式就是六西格玛。

　　P189

　　通用电气的六西格玛“绿带”和“黑带”只倾听机构股东的声音，机构股东在说什么呢？他们在说，不管你用什么手段，都要给我弄出好看的财务报表。

　　【六西格玛】的理论说辞只能称作统计万金油——计算非常严谨但假定很有问题，具有催眠效果，往往会妨碍批判性思维。

　　3西格玛针对工场生产加工活动，而六西格玛则针对人类所有活动。六西格玛宣扬了新泰勒主义的那条原理，“不能测量的就不能管理”这个荒谬的观点。

　　六西格玛的“绿带”、“黑带”不仅体现了“文凭主义”，而且是“职业”管理者有史以来最极端的表现，其实践者活在一个虚幻世界，“嫉妒物理学”，希望管理可以像物理那样做到精确测量。

　　P192

　　为什么AT&T作为世界上最了解通信技术的组织竟然觉得有必要向不大了解通信技术的咨询公司寻求建议？第一，AT&T的新掌门人并不了解通信技术；第二，AT&T沉迷于最新管理时尚——“外包”战略决策。

　　P197

　　郭士纳的成功“一半是靠电子工程……一半是靠财务工程”。

　　IBM的主要目标是改进数字而非产品。

　　在郭士纳的统治下，IBM仅仅为了消减成本就成千成千的解雇员工。今天，60%的IBM员工平均任职期为5年，与半个世纪之前相比缩短了不少。1990年以后，研发支出减了一半。结果，基础研究质量下滑、性质改变。1973年到1987年，IBM员工获得了三次诺贝尔奖、四次图灵奖；之后数年，IBM员工再也没获过什么大奖。

　　P201

　　会计学不能指引未来——确实，只要试图根据过去的规律来预测未来趋势的，就十分容易误导人。财务知识只能告诉人们如何为活动提供资金，而不是为哪个活动提供资金。品牌崇拜也具有误导性。

　　应该把顾问“放在手边，而非拱在头上”。传统顾问被企业“放在手边”，新式顾问显然被企业“拱在头上”。

　　P203

　　我原来的那个公司，人们看到蛇，就把蛇弄死。但是在通用汽车，人们看到蛇之后，首先组织一个屠蛇委员会，然后聘请一个非常了解蛇的顾问，再然后讨论研究一年。

　　P204

　　登月是人类历史上规模最大的非军事项目，最忙的时候雇用了400000人以上，这个项目占据了20世纪60年代的大部分时间，代表着美国管理黄金时代及其伟大技师文化的终极胜利。

　　第十四章 商学院：“专家”崇拜的庙宇

　　P211

　　如果你只有一把锤子，那么你极有可能把一切都当作钉子。

　　以教人投资理财为核心目标的商学院，每年向社会输送成千上万个抱负远大的经理人……带着投资理财视角进入社会后，这些经理人不想站在柜台后面了解客户，也不想站在机器旁边了解产品……太多年轻经理人什么都知道一些又什么都不精通。在角逐总裁职位的过程中，他们忽略了一个事实：有些工作要花数年才能掌握。

　　P213

　　所有MBA毕业生都该在额头上贴个“骷髅头”，再加上一句“不宜做管理”之类的警告语。

　　商学院一直想在学术界赢得尊重，尽管徒劳无功，但是不可自拔，还“嫉妒物理学”，希望管理能像物理那样做到精确测量，这就比较接近我们所说的“专家”崇拜。

　　P214

　　第一，给了学生一套词汇，让他们能够权威般地谈论自己不懂的话题。第二，给了学生一套原理，让他们不管面对多少不利证据都能坚持自己的主张。第三，给了学生一张入场券，让他们能够找到一份工作，在工作中了解一下管理。

　　P215

　　商学院就应该没有老师具有哲学博士学位（即使有也很少），没有哲学博士学位的洛厄尔认为，授予哲学博士学位会导致“批量生产庸才”。

　　P220

　　人不能只靠面包而活着是个众所周知的事实，类似话语在《圣经》中已出现过三次。

　　霍桑实验说好听一点是伪科学，说难听一点是学术造假，其核心是滥用统计。

　　P222

　　哈佛商学院1996年的使命是“研究并传播新管理思想”。这个使命的问题在于，“新”并不是一个特别的或者持久的优点，如果“新”不等于“更好”的话。悲哀的是，这个使命导致了一个结果：一波波思想轮番兴起又过时；哈佛商学院老师如果是真正的学者，就会花时间“钻研通透”，而不是一味求新。

　　P223

　　波士顿矩阵把公司变成了可以买卖、变现的商品，而不是像传统管理者那样用来爱护和照顾，明茨伯格要求每个MBA在额头上贴“骷髅头”时，心里想着的也许就是波士顿矩阵。

　　P225

　　斯密非常清楚企业家的一个重要动机是自利，但是显然并不认为企业的主要目的是为股东谋利——相反，他认为企业的唯一目的是让客户满意。

　　创办哈佛的清教徒，要是发现大学被人用来宣扬“自利”，一定会吓一大跳。

　　管理黄金时代龙头企业的成功，靠的是各“利益相关者”之间的隐性社会契约。各利益相关者之间的关系可以比作人体各部分之间的关系：一荣俱荣，一损俱损。

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　　随着商学院的影响力变得无处不在，股东利益至上主义变得越来越严重了。到了20世纪90年代，他发展成了一套正式的理论：股东价值学说。

　　管理研究的问题在于：与自然科学理论不一样，社会科学理论具有自我实现性。亚原子粒子理论不会改变粒子的行为。管理理论，如果足够流行的话，会改变管理者的行为。管理理论不管最初是对是错，随着世界渐渐变成符合它的样子，它就变成“正确的”。

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　　股东价值学说从法律和经济角度为盈利至上主义提供了一个合乎道德的辩护，那么当它为自19世纪90年代以来程度最强的个人贪欲和规模最大的公司掠夺进行辩护时，它也为20世纪和21世纪之交的泡沫经济提供了一个合乎情理的背景。

　　根据法律和习俗，股东排在最后而非第一---公司要繁荣就必须这样。正如林恩·斯图特教授告诉我们的那样，“公司法从未热情拥护股东至上主义”。

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　　对比之下，新一代高级经理人有着迥异的看法。他们往往要么是会计师出身要么是商学院毕业生，主要从财务角度看他们经营的公司。这样，他们选择与股东而非其他员工站在一起，把公司决策甚至公司本身看作可以像盐或面包那样买卖的商品。他们不把股票市场看成赌场，而是把它看成价值的最高裁判所。

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　　商学院反传统文化的胜利几乎导致整个企业界抛弃了优秀管理实务背后直接或间接的原理，因为各条原理紧密相连，所以最后只能全盘抛弃了。“集成决策”退化成为“粗略决定”。高管团队共治退化为首席执行官专制。随着主观性极强的“绩效工资制”成为主流，合作不再得到奖励。恐惧代替了信任。通才型管理者退出了，财务人登台了。“自下而上”变成了“自上而下”。顾问不再“放在手边”，而是“拱在头上”。高层管理者不再从基层做起，而是半路出家。中层管理者不再是“管理的拱心石”，而是随时可以裁掉。张扬代替了低调。

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　　“职业的”经理人是指非全才型、非通才型、缺乏领域知识、主要从统计和财务角度看商业乃至任何问题的管理人，他们经常但未必总是商学院毕业生或者会计师。

　　商学院注定不能实现那个表面高尚的初衷，即培养能干而可靠的管理者。

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　　一流商学院有望也确实给年轻人提供了一条追名逐利的捷径。如果可以读商学院，毕业之后进入波士顿的咨询公司或者纽约的投资银行挣很多的钱，那么谁愿意读理工学校，毕业之后进入俄亥俄州一个偏远小镇的工厂做工程师，每周7天、每天24小时待命，拿着不及MBA十分之一的工资？

　　很多人以为（当然是误以为），美国工业过去为什么那么成功，答案可以在哈佛商学院找到。英国人尤其这么认为。

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　　悲哀而讽刺的是，二战之后，美国把商学院这种不中用的东西传播给了忠诚的盟友，却把整套优秀管理实务传给了战败的敌人。得到美国的真传后，日本发动了第三次工业革命。尽管商学院本身没在日本造成严重破坏，但是万恶的“专家”崇拜传到了日本—部分是因为全球化，部分是因为很多出类拔萃的日本年轻人来到美国留学。

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　　要不是商学院在金融经济学的开拓性工作，华尔街也许就不会成为今天这个样子。

　　如果商学院不尽快整顿自己，那么残酷的市场规律会代替他们整顿。整个美国的雇主都在问自己，对于培养管理人才来说，企业大学是否比商学院更便宜、更有效？

　　公司已经变得更愿意雇佣非MBA了，【这个转变】是根本性的，不是周期性的。

　　读MBA要花那么多时间和金钱，雇主又不喜欢招MBA，那么商学院就会自然萎缩。过去，经济萧条，读商学院的人就增多，因为失业的高级经理人不想简历出现空档期；然而，2009年和2010年，申请读两年制MBA的人减少了，这一现象也许有深远意义。

　　第十五章 “专家”崇拜对社会的影响

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　　1961年1月3日受命成为国防部长后，麦克纳马拉按照科学管理量化准则来指挥越战。他需要测量指标，一种类似于泰勒工作单位的东西。他用了什么？鲍威尔给出了答案：“国家给军队投入了那么多人才和美元，要求五角大楼证明这些投入是合理的。五角大楼就给军队施压，导致军队极其需要某种标准来测量。在本周军情汇报中，我们可以汇报什么战果？攻克了一座小山或一个峡谷？保住了一个据点？这种战果很少碰到。结果，就用尸体数。“我方的”尸体数是投入，“敌方的”尸体数是产出。科学管理就这样变得既没意义又没人性——正如鲍威尔提醒我们的一样，“尸体数”也许可以多多少少揭示战争的相对成本，但是不能揭示死了那么多人获得或丧失了多少战略战术优势。

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　　麦克纳马拉有一次在越南待了仅仅48小时候，就下结论说，“每个定量指标都表明我们正在打胜仗”。听到这个结论，鲍威尔讽刺说：“测量它，它就有意义。测量它，它就是真的。”

　　麦克纳马拉的计算尺突击队提出了一大串指标，来测量不可测量的东西。

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　　在越战中，量化的破坏性同样源自两点。第一，“机会成本”量化是很耗时的，大量宝贵的管理时间浪费在量化上，做其他重要事情的时间就减少了。第二，并且更重要的是，量化会导致决策。定量信息造成了各种各样错的离谱的决策。提拔了错误的人，就得到了错误的结论，实现了错误的结果。

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　　马歇尔告诉我们：“一次战斗的胜利靠的是军事力量，一场战争的胜利靠的是精神力量。”美军在越战中与在二战中的治军之道完全相反：越战的军队结构鼓励虚假信息向上传递。军队从上至下都渴望好消息，于是心照不宣地制造、传递假消息。新泰勒主义是美国越战失败的主要原因之一。

　　P244

　　伊战期间的国防部长拉姆斯菲尔德与越战期间的国防部长罗伯特·麦克纳马拉之间有着很多相似之处。两个人都有着“无限膨胀的自尊”。两人以前都做过商学院教授，管理风格粗暴、量化、“自上而下”。拉姆斯菲尔德像麦克纳马拉一样迷恋统计数据，有例为证：他说：“我们没有衡量全球反恐战争输赢的工具。我们每天逮捕、杀死、阻挠的恐怖分子，多于伊斯兰学校和激进牧师针对我们招募、培训、部署的恐怖分子吗？”麦克纳马拉的“尸体数”一直阴魂不散。

　　值得刻在每家公司董事会会议室墙壁上的话：“白痴都会消减成本。”

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　　在成千上万外国人涌入美国依然健在的、非常优秀的“理工学院”（当然还包括很多大学的理工专业）的同时，大多数年轻美国人却看不起技术，而是追捧“软”学科，比如管理、传媒、教育和社会科学，或者追捧非生产性“硬”学科，比如法律。根据自然科学基金公布的数据，2002年从大学毕业的美国人中只有6%获得了自然科学或工程学学位，远远少于除瑞士之外的其他所有发达国家。

　　P263

　　客观主义者完全反对四个清教特征中的第三个，即先集体后个人的道德观念；他们把人想象成英勇豪迈但生性孤独的经济存在，“把自己的幸福作为人生的道德目的，把成就斐然作为最高尚的活动，把理性作为唯一的绝对原则。”

　　P264

　　经济学家已经不在乎自己的工作是否具有社会意义和政治意义，而只是把自己看作久经世故的数学家或统计分析家——连年老的观念有所改良的弗里德曼也持有这个悲观看法，他告诉我们“把货币数量作为调控目标，并不成功”。然而，他从未就自己的愚蠢政策对国家造成的伤害道过歉。

　　企图让经济学家有个“科学基础”，意味着很多甚至大多数央行行长活在“童话般的世界”里。

　　第十六章 蝗灾年代（1971-1995）

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　　考察美国社会最富有的顶层5%和最贫困的底层5%家庭的平均收入变化；根据人口普查局的数据，从1973年到1993年，前者提高了18%，后者降低了17%。

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　　二战之后的30年左右，很多人实现了跻身上层社会的美国梦。2003年新开展的一项类似调查发现，100人中只有10人从社会底层跻身到了社会顶层。

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　　对于这种“花明天的钱”的现象，奥地利经济学家路德维希·冯·米塞斯100年前就做出了最为贴切的评价：“人有时可能需要把家具劈了烧火取暖，不过这只是权宜之计，千万不要自欺欺人地以为找到了一种绝妙的取暖方式。”

　　贷款之于经济就像类固醇之于运动员：可以提高表现，但是不加节制地使用会严重损害健康。因此，美国在蝗灾年代经济增长缓慢，很大程度上要归咎于这种刺激经济增长的兴奋剂。政府热衷于（至少不限制）用人为的方式刺激经济增长，以致出现了“私有化的凯恩斯主义”——为了刺激经济增长、政府不仅自己从国家预算借贷投资，而且鼓励私人和公司借贷投资。

　　P279

　　控制权与所有权的分离，发生在20世纪20年代。控制权最初在创始股东手中，1920年交给了职业经理人，到1970年则被机构投资者拿走了。美国管理的黄金时代，就是控制权在职业经理人手中那50年。在此期间，大部分股份为个人持有。个人股东只是松散地组织在一起，甚至完全没有组织，因此不能对公司董事会施加决定性的影响。这意味着，每个人都有长远发展观。

　　在黄金时代，龙头企业并不唯利是图，实现了净资产价值大大增加；1970年之后，龙头企业及其继承者启用财务大师做经营者，单纯追求利润，结果创造的真正财富反而变少了。确实，他们往往毁了手中的真正财富。

　　P282

　　20世纪最后25年，各种各样曾把公民连在一起的机制瓦解了，从婚姻开始，但不限于婚姻。20世纪70年代，美国人还是喜欢拉帮结社、成群活动的—例如一起打保龄。仅仅过了一代人的时间，美国人就相互断了联系、变得独来独往—开始独自打保龄。

　　第十七章戴明相救不及（1980-1993）

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　　模仿日本。日本发动了一场管理革命，创造了经济奇迹，在电视机和汽车等领域从美国手中抢走了很大一部分市场。日本那场管理革命强调的是生产质量，如果像日本一样掀起一场强调生产质量的管理革命，那么美国不仅能解决当前面临的问题，而且能创造自己的经济奇迹。

　　P287

　　接下来的13年，直到1993年去世，戴明领导了一场英勇斗争，反对在美国的企业以及其他很多类型的组织中占领制高点的“数字倒弄者”和营销人。

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　　成长环境塑造了戴明。他勤俭节约，对敛财不感兴趣。从1936年直到1993年去世，他一直住在华盛顿一所不起眼的房子里。他的办公室就在这所房子的地下室，旁边是洗衣机和烘干机。他既讨厌浪费又讨厌摆阔，一直开着一辆1979年的林肯大陆，经常坐公交、乘地铁，直到他生命的最后几年。

　　戴明对“职业”管理者理念深表怀疑。“商学院教学生认为有种职业叫管理……”，他写道，“这是个大骗局。商学院教学生收购公司，但是不教学生经营所收购的公司。”戴明是在攻击“专家”崇拜带来的那种错误的信念：只要学好了抽象的管理理论，就能管好任何行业的任何组织，哪怕并不是非常了解这个行业和这个组织。

　　P289

　　“自己做的东西自己看都不看，对优秀工匠来说是很丢脸的事情”，“优秀工匠十分乐意有人要自己做的东西，因为这说明他的技艺得到了认可”。

　　早期泰勒主义把恐吓用作激励手段，但是到了1949年，吉文就已假定企业的人际关系以信任而非恐惧为基础。1954年，德鲁克甚至说：“【恐吓】对施加者和恐吓对象都不好。因此，不再把恐吓作为激励手段，是我们的一大成就”。

　　P291

　　戴明的观点是，“给个人、团队、部门评级，奖励得高分者，惩罚得低分者”是一种浪费。他还说，“评级……带来了所谓的年度个人鉴定。结果就是冲突不断、士气低落、生产率降低、质量下滑、创新遭压制”。

　　P295

　　没人否认，我们不时需要一些完全原创的思想或特别新颖的行动来解决某些问题，但是总的来说，人类最有用的进步大都源自连续性的而不是非连续性的思维。即使是表面上非连续性的思维，在深处往往也是连续的，有过去作为基础。艾萨克·牛顿对这一观点的表达最为精妙：“如果我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上”。

　　P297

　　戴明是美国新教徒式的唐吉诃德，在攻击股东价值那座固若金汤的风车时，折断了质量这把木剑。

　　第十九章 第一缕真正的曙光（2001--）

　　P308

　　美国需要一场思想革命来纠正“专家”崇拜的影响。现在，这场思想革命似乎正在进行，尽管断断续续、不成体系。这一次，又是军队做了先锋。二战之后的十年，军队泰勒化了。军队的泰勒化，最初只涉及实物资产的采购、分配和使用，不久之后扩展到了人员管理领域。人员管理的泰勒化，导致了统计滥用。统计滥用得太过严重，结果在越战结束之际激起了强烈不满。

　　P309

　　鲍威尔进入乔治·华盛顿大学，他对商学院反传统文化有切身体验。“我从不追随最新的管理时尚”他对手下军官说。他还引用了可能是马歇尔将军的话说“坏消息不像酒，不会越藏越好。”

　　军队是第一个泰勒化的领域，也是第一个去泰勒化的领域。

　　P310

　　生硬消减成本，是“专家”的标志。拉姆斯菲尔德是公共部门的“帝王式”首席执行官、“自上而下式”的“职业”管理者，拒绝听取高级军事顾问的意见。他妄想以少胜多，又一次违反了公认的军事原则：优秀的指挥官集中优势兵力、各个歼灭敌人。

　　P315

　　埃克森·美孚、通用电气和宝洁，根据2006年3月市值来说分别是美国第一、第二和第七大公司。这三家公司把“帝王式”首席执行官换成了有着共治观的首席执行官。说明越来越多的人认识到了最近几十年美国公司管理出了严重问题。

　　全世界都在饶有兴趣地看着：其他受“专家”崇拜荼毒的前龙头企业，例如：IBM、惠普、波音、迪斯尼和摩托罗拉，会如何克服“专家”崇拜给他们带来的弱点。

　　P316

　　IBM的现任最高技术负责人尼古拉斯·多诺弗里奥，符合20世纪中叶高级经理人的典型形象，一直在IBM工作了近40年。这意味着他不仅亲历了IBM在光辉时代的伟大文化，而且目睹了这一文化的衰败。多诺弗里奥认为，IBM要想保持世界领先地位，就必须把20%到30%的研究预算投入到“没有针对性的”纯研究上；他骄傲地告诉我们，IBM恢复了这一比率。

　　P319

　　今天很难甚至不可能在上市公司发动根本变革，因为持有公司大部分股票的机构股东是严格的短期导向，要求公司每个季度报告一次财务状况，一发现公司未能提高盈利就立即施以惩罚。

　　P320

　　我们如果是上市公司，就不可能有这样的盈利能力。没有哪个投资者有耐心允许我们打造一个追求长期发展和长期盈利的公司……华尔街只看季度盈利的短期导向，限制了“财富500强”中上市公司的盈利潜力。上市公司还是律师的“觅食地”，他们的官司多啊。

　　大型上市公司今天面临的最大问题就是：在股东的短期要求与自身的长期要求之间左右为难。通用电气就是一个例子：公司太大了，不能私有化，其现任首席执行官的创新取向“尚未征服华尔街”。美国资本主义生病了，因为它的很多实践者以及顾问对市场理论掌握得不够深。通用电气还带有其前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇留下的毒瘤，即深深卷入金融衍生品市场。

　　P323

　　他描绘的画面暗淡至极，让公众深感震惊，不过从另一个角度来看这也带来了些许希望，因为在美国和在其他国家一样，很多根本变革发生在公众震惊之后。

　　总有一天，国家的信用会用完，不管是经济意义上的信用，还是道德意义上的信用；如果这一天到来了，美国人的信心会遭受一次更严重的打击。幸运的话，这次打击也许会让美国人思考什么才是最重要的，进而改变价值观。有待解决的关键问题，就是戴明博士指出的：社会很多重要领域的管理失败。

　　结语 第三次（或中日）工业革命

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　　今天的中美关系之所以紧张，是因为美国大多数参议员和国会议员是律师出身，而中国几乎所有领导人都是工程师出身。律师天生是悲观主义者，总是为最坏的情况做准备；工程师往往是乐观主义者，总想让世界变得更美好。如果确实如此，那么现在的中国领导人很可能比美国国会山住着的人更像传统的清教徒。

　　来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；作者田涛，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华为国际咨询委员会顾问