企业文化管理8篇

　　企业文化管理篇1

　　关键词：企业文化 企业管理 人力资源。

　　在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

　　一、企业文化的内涵。

　　企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

　　企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

　　二、人力资源管理的职能。

　　现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

　　三、人力资源倡导企业文化。

　　若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

　　1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

　　2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。[ ]

　　3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

　　四、企业文化指导人力资源管理。

　　企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

　　1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

　　2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

　　企业文化管理篇2

　　【关键词】跨国公司 海尔 跨文化管理 本土化

　　跨文化管理又称“交叉文化管理”，指的是企业在跨国经营中，在不同文化背景下设计出切实可行的组织结构和管理机制，妥善处理文化冲突、融合给企业带来的竞争劣势和优势，从而最大限度地挖掘员工的潜力和实现企业的战略目标。

　　荷兰著名管理学家彼得.德鲁克认为，管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展有十分重要的作用：（1）它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应性；（2）有助于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己特色的“管理文化”。例如中国的跨国企业海尔公司，海尔在全球建立了29制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，成功地成为中国最具有价值的品牌，世界500强企业前50名。

　　一、从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略：

　　海尔创本土化海尔名牌过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段和本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”。

　　第一步，按照“创牌”的方针，1995年首先以OEM方式出口冰箱，开拓海外市场，打响“知名度”。

　　第二步，按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打响“信誉度”。

　　第三步，按照本土化方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打响“美誉度”。

　　“先难后易”达到认知——靠质量让当地的消费者认同海尔的品牌。

　　首先，海尔认为，必须在观念上转变传统出口的误区，出口是为了“创牌”，要用“海尔——中国造”的著名品牌提升创汇目标。在进入国际市场时，海尔采用“先难后易”战略，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。

　　“三位一体”的经营模式。为了实现海尔开拓国际市场的3个1/3（国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，海外生产海外销售1/3）的目标，以提高产品的竞争力。1999年，海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”（即设计、生产和营销）的本土化经营模式。在美国设立设计中心、贸易公司，有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控，从而能及时供货和提供更具针对性的产品；建设生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。

　　二、海尔的本土化策略

　　（一）人力资源本土化

　　人的本土化是最根本、最深刻的本土化，能起到“一箭双雕”的作用。海尔美国公司是海尔同美国家电公司（ACA）合作的跨国企业，实行海尔控股制，即海尔吃多数股，ACA持少数股。公司在美国的经营管理权完全有美国家有电器管理经验的总经理掌握。海尔在美国的生产中心虽然是独资企业，但是目前除了中国派去的几个人员外，其他都是美国人。

　　（二）关系本土化

　　关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国正处在走向国际化的过程中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保证保障了跨国公司在其他国家的投资战略的成功，并很大程度上帮助中国公司赢得其他国家政府和民众的信任。

　　（三）市场本土化

　　跨国公司实施市场本土化的营销策略，即充分理解本土化的文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情倾销方式，以克服消费文化的隔阂，拉近消费者距离，赢得消费者认可。

　　（四）品牌本土化

　　运用全球广告宣传海尔品牌，将广告主题标准化与当地文化相结合。海尔通过广告主题传递全球统一的标准化核心信息，并在统一的广告主题下融入具有本土文化的内容，与当地文化、法律、基础设施及传媒特点相结合。这样不仅可以使海尔公司及其产品在各国市场上建立统一形象，并且使海尔品牌为不同地域不同文化的人所接受。

　　通过对海尔公司成功在国际立足的案例我们可以发现，随着世界经济一体化趋势日益向纵深方向发展及中国正式加入世界贸易组织（WTO），中国的经济发展逐步走上到国际轨道。如何提高自身的竞争力，学会“与狼共舞”，已成为中国各企业所面临的亟待解决的现实问题和理论问题。因此，跨文化管理问题将需要引起人们的高度重视，同时对跨文化管理的研究也将被提升到一个全新的高度。

　　参考文献

　　[1]司马云杰. 文化价值论[M]. 济南：山东人民出版社，1992.

　　[2]华莹. 海尔的跨国经营战略分析[J]. 经营管理者，2009（22）：122.

　　企业文化管理篇3

　　管理性企业文化的内容

　　1.责任、权利和利益的有效结合

　　责权利的有效结合是经济活动的内在原则。只有在责权利有效结合的条件下，经济活动的主体才能既有积极性，又能自我约束。否则，只有责任而没有权利和利益，就使经济主体缺乏活力;而只有权利和利益而没有责任，经济主体就没有约束，会损害其它经济主体的利益。正是因为这样，责权利的有效结合不仅在管理制度中要体现出来，而且还要作为价值观念，即管理性企业文化体现出来。企业管理性企业文化的重要内容，就是人们在观念上的责权利相结合。

　　任何一个企业都有一定的组织机构，组织机构是企业管理性企业文化的载体。企业的组织机构是否适应生产经营和管理的需要，不仅反映出不同的管理性企业文化，还直接影响企业管理的成效。那么，组织机构究竟要解决什么核心问题呢?现代管理制度认为，组织机构要解决的核心问题就是责权利三者的匹配问题。企业只有做到责权利的对等匹配，企业才能高效地运行。而且，这种责权利的对等，必须体现在企业的每一个工作岗位和每一道工序上，并且作为价值观念支配每一个人。

　　2.生产要素功能最大化发挥和生产要素功能最小化消耗的有效结合

　　企业的效率主要表现在企业的管理是否最大化地发挥了生产要素的功能，以及是否最小化地消耗了生产要素的功能两个方面。这两个方面在本质上是相同的，都是尽量增加产品并减少成本，只是其前提不同。生产要素功能的最大化发挥和生产要素功能的最小化消耗之间对比后的差异，就是度量企业效益的重要指标。企业是否能充分利用生产要素和最小消耗生产要素，不仅是企业生产经营的重要问题，也是管理性企业文化的重要表现形式。

　　增加产品减少成本，是每个企业都知道的道理，但是真正在每个员工中树立这一意识，并把这一原则落实到生产经营的每个环节却并不那么容易。这一点上日本企业做得比较成功。他们从美国进口设备，用同样的设备往往可以生产出超过美国的产品。日本的产品，往往以性能优越、价格便宜而著称。这主要是由于日本企业的员工，尤其是现场生产人员增加产量和节约成本的意识非常强烈，经常开动脑筋对生产设施加以改进的缘故。

　　3.企业风险与企业风险自然人化的有效结合

　　任何企业的经营，都要面临许多的不确定性，这种不确定性构成了企业的风险，其中以市场风险最为重要。那么，企业需要通过什么样的方式来降低风险呢?这是企业管理中经常要解决的问题，也是管理性企业文化要解决的重要问题。管理性企业文化在某种程度上讲，是一种风险价值的约束和激励。

　　现代管理理论指出，要降低企业的风险，首先要避免企业出现经营决策失误，然后最好的方式就是充分发挥企业员工的能力。通过充分发挥员工的能力，变企业被动地抵御风险为主动地抗击风险，这样企业抗风险的能力才会得到显著的提高。而要充分发挥企业员工的能力，最好的办法是将企业风险自然量化到企业每一个员工身上，使每个人都感到企业风险就是自己的风险，随时受到风险的约束和激励。

　　将企业风险自然人化，就是使每个员工都感到风险的压力，而且这种风险意识深入到每个人的脑海中，作为风险意识而长期存在。将企业风险与员工个人风险内在地结合在一起，其结果必然使人们产生巨大的压力和动力，为了规避自身风险而努力工作。每个人都化解了自己的风险，那么，企业风险也就最大化地被化解了。

　　4.管理制度与人本主义的有效结合

　　不同国家的企业，由于社会文化背景的不同，在管理性企业文化方面也存在着一些差异。比如，英美国家的企业比较强"理性"管理，注重规章制度、管理组织结构、契约、个人奋斗、竞争等作用，而东亚的企业则更强调"人性"的管理，如强调人际关系、资历、群体意识、忠诚、合作等的作用。也就是说，在是以理性为本、还是以情感为本，以物为本、还是以人为本的问题上，英美企业管理和东亚企业管理形成了鲜明的对照，从而形成了两种不同的企业管理模式。那么，对于以管理制度为本和以人为本的管理，究竟哪一个更适合我国现代经济发展的要求呢?这是企业选择管理模式时需要考虑的问题，更是管理性企业文化所要解决的重要问题。

　　我国企业的实践表明，只有将管理制度与人本主义有效地结合起来，企业才能获得成功。这是因为：第一，企业的管理离不开科学的管理制度。企业的管理制度是企业为达到组织目标而在生产管理实践活动中制订的各项规定和条例，包括企业的人事制度、作业管理制度、财务制度、民主监督制度等，显然，企业的管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为企业员工的行为规范，能使员工个人的活动得以合理地进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制性手段。因此，企业的各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，是一种强有力的保证。第二，企业中最活跃的因素是人，离开了人的企业是不可能存在的，人是企业最重要的资源，也是管理的主要对象。因此，要管理好企业，首先要把人管理好，即以人为本。在企业内部，以人为本的核心就是如何看待企业员工的权利和需要的问题。只有充分调动企业员工的积极性，让其充分发挥好应有的权利，并较好地满足职工不同层次的需要，企业管理才能把人管好。由以上两个方面看出，管理制度和以人为本对于企业来讲都是重要的，不可偏废，只有将管理制度与人本主以有效地结合起来，企业才能获得成功。

　　5.员工自我约束和外在制度约束的有效结合

　　如上所述，人是企业最重要的资源。因此，如何管理好人不是企业管理人员的一部分工作，而是全部的工作。那么如何才能管理好人，是采取强迫式的管理、还是放任自流的管理呢?这是企业管理面临的最棘手的问题。

　　美国著名管理学家麦格雷戈提出的X-Y理论，很大程度上为解决上述问题提供了必要的理论指导。X-Y理论包括两个方面的意思，即X理论和Y理论。X理论认为，多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作;多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切;对多数人必须采取强迫命令。Y理论的看法则相反，认为：一般人并不天生厌恶工作;多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能;控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一方法，还可以通过满足员工的不同层次的需要，使个人和组织的目标融合一致。

　　按照上述X-Y理论，可以看出，对于满足X理论的人来说，显然管理制度多一些、细一些、严一些更好，他们只有在较强的外在制度约束下，才能工作得更好。对于满足Y理论的人来说，情况则恰好相反，他们具有较强的自我约束能力，外在管理制度过多、过严反倒束缚了他们工作的积极性。那么，在实际工作中究竟是X理论还是Y理论更贴近企业管理的现状呢?对此，我国企业的管理实践表明，几乎没有一个企业是单纯地符合X理论，或单纯地符合Y理论，人们的表现往往居于X理论和Y理论之间。因此，在企业的管理中，应强调员工自我约束与外在制度约束的有效结合。

　　体制性企业文化内容

　　1.自我主体性与忠诚观念的有效结合

　　在企业中，忠诚观念是必要的。企业作为一个人的群体，它的各项任务和目标的实现，都有赖于企业中的每一个人的努力和奉献。如果企业凝聚力很低，职工对企业漠不关心，甚至连队伍都不稳定，就很难期望有较高的效率。但是，对企业仅有忠诚是不够的。在我国的企业中，在从建国初期直至90年代以前的很长时期之内，职工和企业的关系都是相当稳定的，职工从进入厂门的那一刻起，他的生老病死以至子女等几乎所有的问题都由企业包了下来，而职工也把企业视为自己的终身依靠。这种体制在其初期一度是有效的，但后来弊端就显了出来，除去体制本身的因素不谈，从企业文化的角度来看，与该体制在思想上扼杀了职工的自我主体性不无关系。

　　我们以往总是把职工视作企业的"螺丝钉"，安在哪里就在哪里发挥作用，而毫不考虑职工个人的感受。改革开放以来，人们开始意识到自身的价值，人的个性开始张扬，开始追求自身的满足和自我目标的实现。不尊重职工的自我主体性，就不能激发他们的工作热情，甚至职工对企业的忠诚也会遭到损害，优秀员工会跳槽或从事第二职业，对于本职不能尽心尽力。

　　必须将职工的自我主体性与忠诚观念统一起来。这包括两个层次：一是企业仅仅是职工业务上的组织者和领导者，并没有权利去干涉和包办职工的一切，必须尊重职工的人格、信仰、观念等;二是不能将职工仅仅看作生产要素和管理对象，必须充分尊重他们自己的意愿，关心他们的发展和提高。培育人才是关心人的根本。对于职工来说，爱本职是爱企业的前提，热爱本职，职工才能达到对企业的忠诚，实现自我主体性与忠诚观念的统一。在自我主体性与忠诚观念相一致的情况下，职工的聪明才智可以得到充分的发挥，企业的效率也会得到不断的提高。我们经常羡慕日本企业的职工肯为企业着想，不断提出生产经营的各种合理化建议，其实这正是其自我主体性与忠诚观念有效结合的结果。

　　2.自我独创能力与协作性团队精神的有效结合

　　社会化生产的最本质特征是分工协作，企业进行的是一个庞大的、复杂的系统工程，必须将之切割成多个部分，这些小的部分可能由个人独立来完成，也可能由人的较小群体合作来完成，部分与部分之间也要协作和配合。因此，各司其责、独当一面的能力与相互协作、共同努力的团队精神在企业中都是需要的，二者从来没有偏废过。但是，不同类型的企业有着不同的侧重。

　　人们通常把典型的美国企业称为"A模式"，而把典型的日本企业称作"J模式"。A模式强调专业化，每个员工仅负责一门业务，完成上级下达的可衡量的指标和任务即可，其它方面的的业务与己无关;个人对自己的工作负完全的责任，因此需要他们发挥个人能力，独创性地解决生产中的问题。J模式强调协调与合作，在日本没有一个单独的个人对某件特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任，几乎所有的工作都需要大家齐心协力去共同完成。

　　我们国家的企业在借鉴这些先进经验的时候不能照搬，因为不同的模式都是与不同的社会文化和心理状态相对应的，在我国搞A模式说不定会搞成山头主义，搞 J模式则可能造成责任推诿，人人负责而又无人负责。必须将两者结合起来。威廉.大内提出的"Z理论"是值得我们借鉴的。Z理论之"Z"(Zygote，合子，受精卵)就是主张将日本和美国的成功经验相互融合，它试图通过培养员工之间的信任、微妙性和亲密性来促进每个人的努力彼此协调起来产生最高的效率。

　　3.利益最大化目标与艰苦创业精神的有效结合

　　我们的传统观念在这一点上是有误解的，认为两者是排斥的，讲利益最大化就不能讲艰苦创业精神，讲艰苦创业精神就不能讲利益最大化，或者认为讲利益最大化是资本主义企业的特征，讲艰苦创业精神是社会主义企业的特征，这些理解都是不正确的，必然给实践带来消极的影响。

　　从广义上讲，人都是理性的，总是按照使自己的利益最大化的原则来行事。他来到企业工作，首先是一种谋生的手段，他向企业奉献出自己的辛勤劳动和聪明才智，首先是为了从企业获得回报，取得个人最大化的物质利益。但是，人是一种复杂的动物，除了物质利益的需要，还有精神享受的需要。美国心理学家马斯洛把人的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，人在满足了基本生理需要之后，其它层次的需要就开始变得突出起来，甚至可以起到支配作用。因此，承认人的利益最大化的目标，并不排斥艰苦创业的精神，员工在企业困难的时候，仍然可能同心同德，与企业共渡难关。

　　那么，如何把利益最大化的目标与艰苦创业的精神结合起来呢?一方面，应当给企业的职工以足够的物质利益，如果职工在企业劳动所得的回报不足以维持生活的基本需要，就缺乏全身心为企业工作的基本条件，人才流失、回扣受贿现象就会不可避免地出现。国有企业为什么留不住人?就是因为这里的待遇太低了，一个优秀人才的所得还不及社会平均的收入水平，当然不会安心。另一方面，营造一个温馨和睦，团结奋斗的环境，使人尽其才，人尽其用，让每个人都感觉他只有在这里才能够发挥自己的作用，最大化地体现自己的人生价值，哪怕在这里物质待遇稍差一点也在所不惜。这样，就把个人利益最大化的目标同艰苦创业的企业精神有效地结合起来了。

　　4.机会均等与企业等级观念的有效结合

　　在企业中，完全的地位平等是不可能的，清洁工总是不可能与企业老总同时发号施令，无论在组织上还是实际运营中，上级和下级的区别都是随处可见的。因此，在企业中淡化和回避等级观念是不可取的。重要的是使每个职工自觉自愿地接受企业中的等级，要想做到这一点，必须实行机会均等的原则。

　　这实际上涉及到选拔人才的原则的问题。企业中的岗位，对每一个人机会都应当是等同的，其最终归属，应当取决于员工的个人意愿、业务素质、领导能力等，如果它从某一个小圈子里直接任命，而排斥了多数人参与竞争的机会，那么?quot;合法性"就会在心理上遭受多数人的质疑。如果多数人对业已形成的企业等级不能认同或存在抵触情绪，企业经营任务的上行下达就不能顺利进行，效率自然也不会高。许多优秀的经营人才不愿到带有明显家族色彩的企业中去工作，也是出于同样的原因。

　　美国的玛丽.凯化妆品公司在用人上遵循这样的原则：只要企业内部有合适的人选，就不到外界去求才。当公司的某个职位出现空缺时，该部门主管便将之报给人事部门，人事部门将该职位的要求条件及相关事项张贴于各办公室的布告栏上，凡是对自己原来工作不满意而对新职位感兴趣的员工，都可以提出申请，然后由人事部门对之进行面试考察和择优录取。这样做的好处是员工对于企业的等级能够认同，而且知道晋升的大门永远是向自己敞开的，因而工作起来就会加倍努力。

　　5.提高效率与追求公平的有效结合

　　企业中的公平包括横向(人际之间)的公平和纵向(个人的不同时期之间)的公平，但其中起关键作用的是横向的公平，它的涵义是每个员工获得的报酬与其投入的比值相等。同样的投入产生同样的报酬，不同的投入也应当产生不同的报酬，才能称得上是实现了企业的公平。需要澄清的一点是，公平决不等同于平均主义，过去我们的企业?quot;左"的思想的指导下，推行平均主义的政策，从厂长到普通职工，从工程师到勤杂人员，工资都相差无几。这实际上是一种不讲公平的表现，因为每个人获得的报酬与他的投入的比值不相等。由于干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，所以员工普遍缺乏积极性，生产效率很低。

　　由此可见，企业公平对员工有激励作用，有助于企业效率的提高。但这也不是绝对的。首先，讲公平本身需要成本，由于老板与经理，经理与员工之间的信息不对称，考察每个人的努力程度十分困难，要付出时间和精力，从而降低企业的效率。其次，公平带有主观性，依赖于当事者个人的感受，因此绝对的公平从来都是不存在的，企业中更是如此。如果每个员工都纠缠于自己公平是否实现，相互攀比，就会产生内耗，影响企业的效率。为了避免这种现象，欧美的一些企业采取单独的和秘密的给职工发奖的形式，使每个员工无法同其他人作比较，从而产生一种主观上的公平感。

　　因此，企业必须把提高效率和追求公平有效地结合起来。必须做到赏勤罚懒，实现总体的公平，才能维持职工较高的积极性，产生更高的效率。同时，也应当对职工的公平心理加以引导，营造一种以奉献为荣的气氛，化不平感为自豪感。

　　 

　　管理性企业文化的内容相关文章：

　　1.企业文化包括哪些内容 企业文化的内容

　　2.企业文化管理的具体内容

　　3.企业文化管理模式有哪些

　　4.企业文化管理

　　企业文化管理篇4

　　企业成本管理与成本管理文化

　　自18世纪工业革命以来，成本管理一直是人们热衷探讨的话题。作为企业管理的重要组成部分，成本管理活动具有鲜明的时代特征：20世纪初早期的成本管理是企业生产经营活动的附带功能，主要是通过产品成本核算以确定销售损益；20世纪初至80年代末，受科学管理之父—泰勒的科学管理思想影响，进行成本控制是成本管理的主要内容，并先后出现了标准成本管理、目标成本管理、作业成本管理等模式；进入20世纪90年代以后，企业外部环境的复杂多变增大了企业的经营风险，企业长期可持续发展目标的实现要求企业从战略高度进行成本管理，以获取长期的成本竞争优势，战略成本管理逐渐被企业所重视并逐步推广。

　　从成本管理漫长的历史发展过程中可以看出：随着市场经济的发展以及企业外部经济环境、技术环境的日益复杂多变，企业成本管理的地位和重要性越来越突出。同行业之间竞争到最后关头，无疑形成了成本管理的竞争。因此企业成本管理效果的优劣往往决定着企业和竞争对手之间的成败，决定着企业是否能够在激烈的竞争中生存和发展。尽管企业经营环境的变化、科学技术的发展、社会价值取向以及生产方式的变化使得企业成本管理的思想、内涵、外延、管理模式及方法等都发生了巨大的变化，但是成本管理作为一种微观活动，始终离不开社会经济环境和企业特定的环境，特别是文化环境，成本管理的指导思想和员工的具体成本行为都受到传统文化和企业文化的影响。

　　成本管理文化对企业成本管理的影响表现在两个方面：一是对成本管理者管理理念的影响。传统的成本管理重点围绕着企业生产环节的各项材料消耗、人工费用、制造费用、管理费用、销售费用等有形成本的计划、分析、控制与考核，轻视对各科室等管理部门人员在工作主动性、协调性以及工作效率等方面形成的隐形成本管理；二是对企业员工的成本行为准则定位的影响。对于不同企业或一个企业的不同发展阶段，由于发展战略的不同，与成本管理目标匹配的文化需求也不同。实施低成本战略的企业需要低成本管理文化；实施差异化战略的企业需要体现差异化的成本管理文化。因此企业成本管理的改革离不开成本管理文化，塑造与企业发展战略相匹配的成本管理文化是推动企业成本管理改革的关键因素。

　　我国企业成本管理的发展及文化透视

　　我国的成本管理自新中国成立至今已风风雨雨走过了50多年。成本管理体系从无到有，管理内容不断丰富、管理手段更加科学。随着中国经济体制改革进程的逐步深入和现代企业制度的不断完善，具有中国特色的企业成本管理模式正在逐步形成。

　　在十一届三中全会以前，我国实行高度统一的计划经济体制。国家对企业实行统一管理，成本管理作为企业管理的重要组成部分，自然也实行统一的计划管理，这与当时的计划经济体制以及公有制的社会体制相适应。在成本管理观念方面，基于当时国家经济基础薄弱，物资贫乏；另一方面，“节约”作为中国传统的美德普遍被人们接受，降低成本是成本管理主要的目标，节约成为降低成本的基本手段，并通过树立典型进行精神激励。这一时期企业成本管理的主体是国家，成本管理活动具有高度集权的特征，因此成本管理文化带有浓厚的政治色彩，不同企业的成本管理文化也具有高度的统一性。

　　十一届三中全会以后，我国的经济体制进行了改革。伴随着以计划经济为主，市场调节为辅的经济体制，企业成本管理在管理观念、管理措施和管理方法上都发生了相应的变化。成本管理的最终目标是提高经济效益，降低成本成为企业提高经济效益的手段之一。随着社会经济的发展和观念的变化，精神和物质结合是成本管理激励的重要特征。在有计划的商品经济时期，由于国有企业在所有制结构中占有绝对比重，因此大部分企业的成本管理主体仍是国家，成本管理文化仍具有一定的统一性，但随着经济体制改革的逐步深入，也出现了市场化和个性化的发展趋势。

　　进入社会主义市场经济时期后，企业成本管理的外部环境发生了巨大的变化。企业成为市场的主体，社会物质资料大大丰富，买方市场逐渐形成。市场竞争的加剧使得企业降低成本的压力不断加大，另一方面差异化的消费需求使得经营成本不断上升。为适应激烈的市场竞争，加强成本管理、获取长期的成本竞争优势成为企业战略目标实现的重要途径之一。企业成本管理的思想由短期转向长期；管理层次从战术上升到战略高度；管理范围从企业延伸到整个价值链。成本管理的观念也由单纯的成本降低向注重成本效能转变，成本管理方法更加多样化、科学化，企业成本管理越来越个性化、差异化、市场化。基于此，也要求企业成本管理文化具有高度的个性化和差异化。

　　纵观中国企业成本管理发展的整个过程，我们可以看出：成本管理文化是建立在一定的社会经济体制和传统文化背景基础之上，具有一定的历史传承性。同时我们也要有一个清醒的认识：作为一种意识形态，成本管理文化需要根据时代的变迁和企业未来发展的需求进行不断创新。社会经济和企业未来的发展呼唤建设具有时代特色的市场化、企业化并与企业发展战略相匹配的成本管理文化。因此创新成本管理文化既是社会经济发展的要求，也是企业有效实施发展战略的必然选择。

　　企业成本管理文化的创新

　　企业成本管理文化的实质是企业成本管理的物质、制度、精神文化要素在不同时期、不同社会环境、企业环境下的动态平衡和有机组合。由于文化具有历史传承性、社会性和企业特殊性，而且不同行业的企业、不同的战略选择、不同的发展阶段使得不同企业的成本管理文化各不相同，因此成本管理文化创新的具体内容也不相同。从总体上讲，笔者认为成本管理文化的创新可从以下几个方面进行：

　　成本观念的创新

　　成本价值观念是人们对成本属性、成本含义和作用以及范围等的意识形态，是基于传统文化背景和一定的社会经济发展阶段，以及特定的企业文化环境中形成的。它深深影响着人们成本行为准则的建立，约束着人们的成本行为，同时它又基于社会经济的发展和企业外部环境变化对其需求的变化而发展。随着成本管理理论和实践的发展，人们对成本的认识也由生产成本转向质量成本、环境成本、作业成本、价值链成本等；对成本的管理也由企业的生产环节向企业外部的整个价值链延伸，因此树立发展的成本观念、多元化的成本观念是创新成本管理文化的基础。

　　成本管理理念的创新

　　企业成本管理文化通过企业信奉并付诸于实践的成本价值理念引导和规范着员工的成本行为。成本管理理念则决定着管理人员的管理哲学、管理方式和措施的选择。因此改变传统的以管物为主的管理理念，树立“以人为本，人与物结合”的管理理念，通过培训、宣传、建立和完善成本管理制度以及恰当的激励机制等手段规范全体员工的成本意识和行为，真正做到全员参与，充分发挥人的主观能动性，实现成本的持续“降低”。

　　成本管理制度的创新

　　企业文化和企业制度是现代企业管理中的两种有效的手段。文化管理侧重于人，制度管理侧重于事物，两者相辅相成，互为补充。企业成本管理文化不只是停留在形式上的宣传画册、标语横幅等，必须有具体的可操作性。只有将企业成本管理理念和成本价值观念融入各项规章制度中，被全体员工所认可并遵照执行，才能创建良好的企业成本管理环境。因此将企业信奉的成本价值观以及“以人为本、人与物结合”的管理观念融入企业制度，形成具有企业特色的成本管理制度。

　　成本管理激励机制的创新

　　现代成本管理的最终目标是在满足顾客需求的前提下，通过合理规划设计成本管理的途径和模式，以获取长期的成本竞争优势，为企业战略目标的实现提供有力保障。为实现这一目标，创新激励机制是有效的措施和手段。通过建立具有企业特色的激励机制，鼓励员工在产品设计环节、生产环节不断进行大胆尝试，从生产流程和工艺流程上进行创新，从而降低材料成本以及生产成本；在采购环节采取科学、有效的方法选择供应商并加强与生产部门和仓储部门的沟通降低采购成本；在销售环节提高服务意识，加强销售渠道和客户管理，降低销售成本。在这种激励创新的企业文化氛围中，员工的主动性、积极性会大大提高，变被动管理为主动参与，从而提高成本管理的效率和效果。

　　成本管理文化培育的创新

　　企业文化管理篇5

　　1.打造以绩效为导向的企业文化企业文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障绩效管理的实施和应用具有非常重要的意义，企业首先要从组织层面打造以绩效为导向的企业文化，利用绩效文化的激励和约束作用，使整个企业从上到下都认识到绩效管理既是帮助企业实现高水平绩效、提供高质量绩效的有效工具，又是为员工提供公平、健康的工作环境和发展机会的合理方式，从而使高层到各级主管到基础员工都真正理解绩效管理的内涵，积极参与执行绩效管理。

　　2.认清绩效管理和绩效考核的差异在某种程度上而言，绩效管理经常被理解为绩效考核的延伸与拓展，甚至经常有人把两者等同，但两者之间其实有着很大的差异，首先，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理是一个完整的循环系统，包括绩效计划、辅导沟通、考核评估及反馈应用等；其次，绩效考核侧重点为评价与判断，而绩效管理则侧重于未来提升；再次，绩效考核只是特定时间或者阶段开展的活动，而绩效管理贯穿于企业管理活动全过程；最后，绩效考核注重事后评估，而绩效管理则包含事前计划、期中沟通、事后反馈等。

　　3.优化绩效管理制度，强化培训企业推行绩效管理，先要从企业发展战略出发，结合自身企业文化的特点，选择适用的绩效管理工具，辅以相应的激励机制，建立相应的绩效管理制度，并不断优化。在推进前，要对高层管理人员、中层干部、各部门基础员工分别进行绩效管理知识培训，在推行过程中，各级主管要利用辅导沟通的机制对员工进行强化培训，并结合科学合理的绩效考核、应用反馈，把企业战略思想、发展目标、核心价值观、绩效文化等层层传递给员工，使之变成全体员工的自发行为，不断提高员工个人、团队、组织的绩效，加速企业战略目标的实现。

　　4.建立完善的沟通机制在绩效管理应用中，完善的沟通机制至关重要，制定绩效计划时，考核者与被考核者之间就绩效指标、目标值、考评方式上要充分沟通，确保计划的科学性、合理性；在绩效执行过程中，各级主管应高度重视对下属的绩效沟通辅导，以确保员工能够有效达成目标，而不只是简单的事后考核；考核结果出来后，应及时反馈给员工，并进行有效沟通，以达到未来绩效改进提升的目的，同时人力资源管理部门还应加强与其他部门主管间的沟通，把考核结果与人事调整、员工激励、培训开发等管理工作结合起来，强化绩效管理的在企业管理中的应用。

　　二、结束语

　　企业文化管理篇6

　　【关键词】企业伦理文化 企业管理 企业竞争

　　企业的伦理文化是一个企业的文化标志，是企业员工的道德约束和道德基础。企业伦理作为一个企业不可或缺的一部分，并不是外界强加的，是自有企业那一日开始，企业的伦理文化就已深深植根于于企业的发展之中。

　　一、企业伦理文化与企业管理关系的历史渊源

　　企业的伦理文化属于文化范畴，是一种较为抽象东西，人们不易察觉。一个企业的管理方式体现了企业的伦理文化，企业的伦理文化也影响着企业的管理方式，两者相互促进。不同的历史时期有不同的企业伦理文化。以我国为例，早期企业的管理方式是采用师傅带徒弟的传统方式，伦理文化大都体现在师徒关系上，这种管理模式有好处也有弊端，师徒关系会加深企业伦理文化中的人文情怀，但也不利于企业生产率的提高，现在很多地方小企业依然沿用这种方式。进入现代社会以后，人们的社会生活进入信息时代，很多现代企业采用数字化的生产模式，企业之间若想在竞争激烈的环境中脱颖而出，竞争点就必须集中在人才质量的比拼上，人才的竞争使得企业的伦理文化也已经变成激情、竞争、团结和拼搏，企业的管理方式也变的更为精进、更有效率。一方面，将良好的企业的伦理文化赋予管理方式之中，可以提高企业的管理水平，对于企业提高生产力和产品开发率都有极大的推动作用；另一方面，良好的管理方式也会反过来作用于企业伦理文化的升华提高，维系职工与职工之间，职工与领导者之间的良好关系，推动企业发展。

　　二、企业伦理文化对企业管理的重要性

　　（一）企业的伦理文化是企业管理的重要组成部分

　　纵观世界上的百年企业，对其企业文化进行深度探索，我们都会发现一个共同点，那就是都拥有深厚的企业伦理文化，这种企业伦理文化是以道德规范为准则，以社会行为为准则，并且将企业家的管理理念和成功经验进行有机结合，从而形成企业自身的伦理文化，企业的伦理文化包含了企业的价值观，包含了企业自身的行为准则，包含了其独特的经营理念。正是这些企业伦理文化让企业在长期的市场竞争下保持了自身的特点，并且不断发展壮大。可见，企业伦理文化在企业的发展过程中，在企业的管理过程中占据着举足轻重的作用。好的企业伦理文化所达到的目的，不外乎就是使员工将自己的命运与企业联系在一起，使员工关心企业的未来和发展，这也是企业提高生产率的关键所在。成功的企业伦理文化体现在企业对整体战略的设计之上，不是局限在管理的制度上，企业的组织结构上，而是体现在企业的管理风格上。在企业经济发展的过程之中，精神文化往往比金钱和资本占有更重要的地位。中国上下五千年的历史文化中不难看出，企业伦理文化在企业发展过程中占据着重要的作用。古代的企业管理者将企业文化当成一种企业理念，在管理过程中对企业文化的充分利用凸显管理者的管理智慧，并且使得企业飞速发展。近代以来，中国的市场经济实现跨越式发展，企业文化对企业的发展规划目标与企业的利益有着千丝万缕的联系，对提升企业管理的效率有举足轻重的作用。

　　（二）企业伦理文化是企业的源泉

　　积极地企业文化可以给企业不断注入新鲜血液，使得企业保持生机和活力。当今社会，企业的发展速度远远超出人们的想象，竞争严酷。我们说企业文化有普遍性也有特殊性，家家企业都有自己的企业伦理文化，这是普遍现象，但是企业伦理文化业带有其自身的特殊性，家家企业都有但是家家企业又都各不相同。正是这种特殊的企业文化决定了企业的发展前途与命脉。从某一程度上可以说，企业伦理文化的发展映射出企业的未来，承载着企业文化，有力地保障了企业的管理效率和效益。企业的伦理文化波及范围广大，包含了各部分之间的矛盾关系，其中最最直接的是企业老板与企业员工之间的关系。自工业革命开始那日，就出现了雇佣者对劳动者的剥削，榨取工人的剩余价值获得更多的利益。现如今，如果还是以雇主剥削劳动者的资本主义方式来经营企业的方法断然不可取，雇佣者应当把劳动者看成自己的事业伙伴，企业的管理者与员工一起创业，劳动者应当把雇佣老板看作是自己事业上的领导者，双方共同推动自己的事业发展。中国要发展的是中国特色社会主义制度下的和谐经济，自古提倡“以和为贵”，因而劳动者与雇主之间就更加不存在社会等级的差别，他们只是在社会活动中扮演了不同的社会人角色，双方遵循“和”、“合”理念，共同推动社会进步与经济发展。

　　（三）企业伦理文化可以提高企业的管理水平

　　企业的管理者带领企业向前发展，企业伦理文化对企业管理者的管理方式影响也是巨大的。企业管理是在企业文化的基础上建立起来的，企业是否成功，与企业本身特殊的企业文化有着密不可分的关系。有着良好企业文化的公司必定会有着良好的企业形象，企业伦理文化反映的不仅是企业给外界的外部形象，更是企业内部员工之间的团结一致与员工风貌。好的企业伦理文化可以提高企业管理者的管理水平，让员工尽心为企业服务，创造更多的企业价值，提升企业的产出效率，于无形之中提高企业的竞争力。在学生的教育教学中我们提倡“人本教育”，那么在企业管理中我们更应该“人本管理”，以人为本，更加人性化的管理方式才有可能使企业投入最少但产出最多。

　　三、企业伦理文化在企业管理中面临的问题

　　企业文化管理篇7

　　不过这个角色在建设过程中，如果没有摆正位置的话，很容易出现这样或者那样的问题。在进行企业管理过程中，我们经常会发现各种因为企业文化与企业管理之间难以融合和适应导致的企业经营管理失败。其中法国的迪士尼公司就是一个失败的案例，其失败的原因主要是由于企业文化和经营理念存在严重的偏差。其制定的美国式的经营理念和营销理念与法国民众的习惯不符，导致了企业在经营过程中出现了严重的财政问题。迪士尼乐园的企业管理理念不能说不突出，但是法国民众心中有属于自己的文化准则和理念，这是他们的行动准则和信念，文化和企业管理两种理论放在一起如果没有相互融合的话，很容易产生严重的文化和管理冲突。企业文化理论最初提出的原始目的是为了挽救处于危机中的美国各种企业，为了使美国企业在管理过程中更加的有效率、有活力和创造力，保证企业的管理更加的合理和高效，从这个角度出发，企业文化是为企业服务的。但是从更深远的意义考虑，企业文化对企业发展战略起着十分重要的作用和意义，其决定企业发展方向和发展快慢的重要取向，同时也是决定着企业一系列管理行为的准则。从这方面来看，企业文化在企业管理中是要处于从属地位还是要处于决定性的战略地位，这需要我们进一步的做出研究和分析。

　　二、服务与企业管理的企业文化

　　企业管理包含了企业的一切管理活动和行为，包括了对企业财务、经营危机等方面的管理，但是不管其管理哪一个范畴都离不开管理的几种基本的职能。不管是从哪一个层面或者哪一个角度出发，对企业进行管理实质上就是在制作各种发展目标和发展战略过程中，处理好任何事物之间的关系。因此企业管理就是为企业经营和发展过程中，顺畅企业并成功的执行企业经营的计划、决策、方案、控制等一系列活动的总称。这也是产生企业文化从属于企业管理的主要原因之一。有学者就认为企业文化建设应该按照企业管理的需求进行，如果企业文化不能与企业管理的各个要素融合在一起，其发挥不了多大的作用。持这种学术观点的学者认为企业文化最终的目的是为了企业能够进行有效的生产和经营，并能够保证企业获取最大的经济效益，从而保证企业的社会效益最大化。这就要求企业仅仅围绕企业发展而努力，推进生产经营和文化的建设，并保证文化建设能够配合人力资源构建，只有这样企业文化才能真正发挥文化在企业管理过程中作用，从实践的角度出发，管理的本质就是如何对企业的文化进行管理，并使之成为保证企业经营和发展过程中解决问题的重要手段。企业文化为企业带来的效益使得很多企业试图建立有利于企业发展和企业管理的企业文化，对很多企业来说，企业文化在企业管理过程中只是一种从属的工具而已，但是当所有的企业都使用这种工具之后很可能会出现以下几种问题，一种是企业文化的同质化倾向，一种是企业文化将会成为一句口头上的空话。现在的很多企业关于本企业文化的描述中我们发展很多的相同的语句和字词。企业是社会这个大集体的缩影，其是由很多拥有不同个性，甚至不同文化背景的人组成。在我国南方很多城市，新开发的企业园区和老园区尚有不同的文文化习惯，而在不同的地区，不同的行业以及不同背景企业怎么可能会拥有相同的文化，出现这种情况或许与企业文化理论的发展有一定的关系，但是这种现象就会引起另外一种问题，那就是文化字词到底是企业真正拥有的文化，还是只是口头上的一句话而已。

　　三、适用于企业文化的企业管理

　　在企业发展过程中，根据企业管理的需求来设计企业文或许不能说是一种错误的行为，但是在建设企业文化过程中只是考虑到企业文化的用处、企业文化带来的效益等，那么企业文化发展到最后就是一种变异的狭窄的企业文化，最终企业创建的文化可能属于一种表面上，形象上的一种文化，而不是企业文化的精神的核心内容。因此，根据企业管理的需求所塑造企业文化或许并不是一个最佳的选择，同时也会不符合企业文化产生的本质要求。

　　1.从文化产生的源头分析

　　企业文化在企业发展过程中是怎样产生的内，对于企业来说，是先有的企业管理还是企业文化，按照企业形成的过程分析，企业管理的各项制度是最先形成的一个相关因素。而文化是在长期的积累过程中的形成的一种共识，从这个角度出发，企业管理好像先于企业文化。但是从企业的领导者进行分析，我们又发现，企业文化主要诞生于领导者自身的价值观和行为，企业领导是企业创建者，企业创建者的行为模式，意识形态以态度和倾向性都是企业文化的源头，所以从这个角度出发，企业文化先于企业管理。对于中国企业来说，企业文化为主，企业管理为辅的配合模式是十分符合的，例如，小米企业的发烧文化，其企业管理在中国管理界名噪一时，这也是很多企业竞相模仿的对象，然而小米企业文化来自于哪里，那就是小米的创始人雷军，也就是小米企业的管理制度、管理系统和管理方法都是建立在这个核心之上，都体现出雷军的发烧精神特质和价值观念，而这样一种模式放在任何一个企业中都会换来不人道的骂名。因为企业在发展过程中没有认识到文化的底蕴，这样的管理方式对于其他管理者和领导者或许并不适合。

　　2.从企业文化理论产生的缘由上看

　　企业文化管理篇8

　　企业文化是企业在长期的经营中，不断总结经营成功、失败教训所形成的特有的共同信仰、价值观念、行为规范和奖惩规则，它有形无形地弥漫于企业特有的氛围中，促使广大员工为自己所接受的信仰而自觉工作，产生出强烈的使命感，激发出最大的想象力和创造力。因此，企业文化建设与企业管理理念的形成是密不可分的。加强企业文化建设，就是强化提升企业管理理念。通过对企业文化的建设，向员工传达符合大局观念的准则，适应市场要求的科学理念，实现对企业管理理念的更新和提升。

　　二、在现代企业管理中的应用模式

　　实施企业文化建设的方式方法很多，具体到每个企业都有其相应的文化建设模式，可以说没有企业文化建设的科学性就没有整个企业管理的科学性。企业要具有切实可行的文化建设方式和方法，以正确引导和影响员工的思想观念、行为规范。

　　第一，知行合一是创造企业管理新境界的文化建设方式。企业文化建设作为一种管理手段在我国企业中已得到广泛应用，但很多企业的文化管理还流于形式，没有真正从内涵上把握，这与对企业文化建设理解的片面性是分不开的。企业文化建设就是要把本企业在漫长的发展过程中由领导者或者集体形成的对企业产生影响的各种文化要素，诸如企业信条、企业精神、经营理念、基本价值观、世界观、管理模式、管理制度等已有的知识性文化融合到企业的生产管理中，来统一员工的思想、引导员工的行动。

　　第二，以人为本是企业文化建设的核心理念。传统的企业管理是以追求企业利润最大化为目标，忽视了人文的因素，过分强调企业的制度和纪律，对员工采取命令式的管理方式，使企业与员工间变成纯粹的雇佣与被雇佣关系，脱离了企业的文化纽带。这样企业自然会僵化，导致员工的积极性和自主性下降，损害企业的凝聚力。现代企业之间不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争。因此，现代企业的文化建设应紧紧围绕着人性化、和谐化的理念，以人为本，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，让员工在企业践行中激发工作热情和创造力、达到自我管理、实现自我价值，从而体现出企业的核心竞争力。

　　第三，突出特色是企业文化建设的生命力。企业文化建设是在特定文化背景下，综合考虑企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外部环境等多种因素而确定的独特文化管理模式，不同企业文化的价值内涵和文化建设策略有所差异，正是这种差异才决定了不同企业的个性化特色。每个企业应表现出自己独具个性的文化色彩，才会有吸引力和生命力。只有具有个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。

　　第四，创新组织是企业文化建设的根本保证。知识经济社会是一个学习的社会，学习不仅是个人生存和发展的需要，也是企业提升竞争力的重要因素。因此，创新学习型企业组织，引导每个员工树立起崇高的企业信念，追求心灵的成长和自我价值的实现、追求提高素质、开发智能，贯彻“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团体学习”。