32岁谋变 康辉旅游能否破茧成蝶？

　　

　　32岁的康辉旅游，正在谋求蝶变。

　　11月24日，康辉旅游集团在北京举行了一场颇有规模的品牌升级发布会，国家旅游局、北京旅游委、首旅集团的诸多领导悉数到位，始创于1984年，后于1989年被划归国家旅游局管理，十年后又划归北京首旅集团，成为首旅集团的全资子公司。康辉旅游的过往32年生命里流淌着浓烈的国企血液。

　　

　　品牌升级发布会现场

　　去年4月，东胜中国传出消息，将与独立第三方订立框架协议，计划以4.41亿元，收购国有“老字号”中国康辉旅行49%的股权，首旅集团持有剩余51%股份。随后，康辉旅游30年元老李继烈悄然退役，从这一刻起，康辉开始变得不同。

　　24日的发布会上，康辉旅游全新logo亮相，升级后的品牌LOGO形似五彩梅花，是对拥有32年历史的康辉原有手拉手图形的传承，也多了更多科技时尚感。发布会上，康辉体系中最年轻的管理层康辉科技CEO刘杨，分享了其带领的160多团队在做的OTS系统，这些，都能嗅到康辉旅游蝶变的新气息。

　　全面拓展旅游模式、锻造全渠道旅游综合运营商、变革转型、积极拥抱互联网等战略方向，实施旅游+互联网，将百亿业务线聚拢到线上。“新康辉·大旅游“，蜕变中的康辉旅游在11月24日公布了明确的定位和发展目标。

　　

　　然而，从传统旅行社拥抱互联网，康辉旅游之前已经有很多案例。

　　后来者还有机会吗？

　　其实，传统旅游社并非后知后觉，也有早早就进行互联网布局的企业，早在2004年，中国国旅就成立了“国旅在线”，希望能找寻到新发展模式，但一直以来不瘟不火。

　　十年之后，中国国旅与悠哉网签署战略合作协议，约定国旅旅游产品将通过平台对接方式，直接提供给悠哉网展示并销售，而悠哉网将在引进国旅旅游产品的同时，借力国旅线下资源，发展线下服务。

　　事实上，不止中国国旅，传统的几大旅行社都试水了旅游+互联网，但效果如何？10月28日，中青旅控股股份有限公司（600138.SH，以下简称“中青旅”）发布公告称，将原计划投入遨游网等项目的1.2亿元资金变更用途，全部用于补充公司流动资金。虽然未做详细说明，但遨游网连年亏损是促使中青旅变更资金用途主要因素之一。

　　提早布局互联网业务的中国国旅和中青旅尚且如此，那么，在当前这种局面下，康辉旅游提出转型旅游+互联网，能大展拳脚吗？

　　众所周知，后进入者可以借鉴前人的经验与实践，在发展上更具优势。然而，中国的互联网经济通过“模仿”发展起来的，就此而言，无论在模式上还是创新度上，后来者不具优势。

　　根据东胜中国入股康辉旅游时披露的数据，康辉旅游2014年实现营业收入90.35亿元，超额完成全年80亿元预算的13%，同比增长14.30%，实现利润1583.80万元。而同期中国国旅的旅游服务业务营收120.11亿元，增长11.5%；中青旅在2014年的旅行社业务营收45.39亿元，增长7.15%。

　　由此可以推断，康辉旅游在传统旅行社的市场份额占比并不低，约占中国国旅的四分之三，中青旅的两倍。但公司主营依然是传统的旅行社业务，利润稀薄，虽然有部分品牌营销和景区管理收入，但在未来产业链护城河构建的过程中缺乏有效竞争力，遂想象空间不大。

　　康辉旅游也已意识到在OTA市场不占优势，所以在互联网布局上提出了互联网“+品牌，+服务，+业务”三个发力方向，以示与当下OTA企业的不同，企图形成差异化竞争。

　　关于康辉为什么还要押注互联网，康辉科技CEO刘杨在接受新旅界（LvJie Media）采访时表示，一方面是业务需要，为了让用户第一时间找到康辉旅游；另一方面也是公司发展需要，线上业务可以承载康辉旅游百亿营收，虽然康辉已经和OTA企业达成了资源合作与对接，但布局线上可以减少康辉对线上渠道商的依赖。

　　虽然当下国内OTA企业亏损严重，但在线旅游市场的渗透率并不高。艾瑞监测数据显示，2015年中国在线旅游市场交易规模达4326.3亿元，在线旅游渗透率为10.8%，而2012年美国在线旅游的渗透率已经达到74%，单从数据对比而言，中国在线旅游市场还有尚待挖掘的潜力。

　　在集团品牌战略升级发布会上，康辉旅游副董事长兼总裁石保栋表示，“2017年，康辉旅游将加速整合线上线下资源，全面加强全产业链布局。”同时，他还称，力争3年，确保5年，推动康辉旅游登陆资本市场。

　　康辉旅游执行总裁孟志军在接受媒体采访时表示，为了实现公司在3-5年的上市目标，贴近上市要求，会打通内部ERP，今年的营收是近百亿，可能是90亿，明年就要突破百亿，后几年同比上升。而打通ERP就是内部管理的手段之一，总部、子公司省级康辉、分公司地级康辉、门店毛细血管四级管理架构数据的采集应该是统一的，这样可以做到业务无障碍循环、不会跑单。

　　他还提到，通过这种手段还可以提高营收，旅行社属于薄利行业，因此，康辉在利润指标上也会采取目标管理、目标分解的方式，同时，采取对等化管理，让各个省级子公司在上市的时候能够获得更多的权益。绑在一个共同体上，共同实现上市的目标，在未来3-4年，把上市的目标分解到每个年度。

　　至于明年的发展目标，孟志军表示自己是新康辉人，对行业、公司都了解不深，但从其个人想法，主要有以下几个发力方向：

　　第一是在渠道端的拓展上会继续发力，至于线下门店要不要继续扩展，是公司战略走向收还是放的问题，但跟分公司负责人开始沟通的时候，他们表示这是康辉的优势，要继续发扬，众所周知，线上的企业开始发力线下，而线下业务是康辉的优势，所以没有道理收缩。

　　第二个是产品力和服务力，作为企业来说，这两个是核心要素，康辉未来要通过产品的集采、研发来提高产品的品质。

　　第三个是战役思维，如何整合康辉的品牌、渠道和人才优势，一种打法是品牌号召分部响应，另一种打法是一家康辉为主，其他康辉协同。

　　其实，作为国企，康辉本就在业内占据重要之位，但上市，一直以来是康辉图谋已久的资本诉求。过去半年，康辉集团的一系列动作引人瞩目——先是向东胜中国出让49% 股权，继而在今年的高管年会上，正式提出打造“中国最具实力的全渠道旅游综合运营商”。

　　全产业链整合服务商

　　在互联网浪潮的席卷之下，线上线下融合、整合并购成为旅游行业的大趋势。随着互联网渠道烧钱模式不可持续，资本寒冬的降至，旅游行业的投资正在从渠道端过渡到资源端，景区、特色小镇、主题公园等成为行业巨头争先布局的新战场。

　　几经“划归”，终归首旅。目前，康辉旅游依然是首旅集团的全资子公司。作为老牌国企，背靠首旅集团，长久以来深耕于线下，事实上，与起家于互联网的携程、途牛相比，康辉旅游在资源端的布局上，具有前者不可比拟的优势。

　　众所周知，国企虽然在资源掌控和行业布局上占有得天独厚的优势，但这也往往造就了其在改革和创新上的慢人一步。为了推动改革的步伐，为企业发展注入活力、探寻新的方向，混改、重组往往成为国企改革的主要路径。

　　2015年10月份，康辉旅游宣布与深圳东胜华美的战略重组顺利完成。自母公司首旅集团与东胜中国达成战略重组协议之后，康辉旅游确定了“新康辉.大旅游”发展战略，专门成立了康辉景区公司、康辉露营公司，以加强在资源端的布局。

　　事实上，除了发力上游产业链之外，康辉旅游在渠道端和运营端的布局也没有懈怠，先后成立了战略发展部、品牌部、产品研发部、集采部、航旅事业部、导游事业部、国内合作部、内控审计部孟志军表示，以上内控部门的设立就是为了突破已有业务，除了在内设业务上做了调整之外，还做了总社的调整，一方面就是把总社的一线业务剥离北京康辉，让北京康辉作为独立全资子公司运营，推行事业部职能化管理。此外，康辉科技、康辉会展、康辉景区、康辉露营等全资子公司的设立，是公司今后发力的业务层面。

　　孟志军还提到，近日，有地方景区提出在景区的打造和运营上处于劣势，因此寻求和康辉的合作。因此，康辉旅游未来会在景区资源、酒店资源、露营房车甚至于相应的旅游地产的把控上继续发力，新康辉叫“新康辉、大旅游”，其个人理解是借新做大，一是插上互联网的翅膀，补齐短板，另一方面是插上金融的翅膀，两大股东首旅集团、东胜国际联合建银集团7月19日在香港成立了100亿中国旅游文化产业基金，因为康辉作为轻资产公司，在项目的识别上不具优势，所以通过两大股东所成立的基金公司进行项目把控。同时，孟志军表示，这只是其个人想法，目前还没有上报董事会。

　　此外，康辉旅游集团董事长白凡表示，“对康辉旅游集团而言，只有锻造全渠道旅游综合运营商，才能在未来的竞争中利于不败之地。”从康辉旅游连日来的各项动作，也可以看出其阳谋。

　　这半年间，康辉旅游也很迅速，先后与河北省旅游发展委员会、中国旅游文化产业投资管理有限公司达成战略合作，与张家口市人民政府、张家口金融控股集团有限公司共同合作开发张家口草原天路风景名胜区；同时，与南京高淳区共同打造国际慢城露营公园，对上游资源显露了莫大的兴趣。

　　事实上，除了像康辉旅游这样的老牌旅行社企业提出布局资源端，推进全产业链业务之外，OTA巨头们也提出了向目的地资源端的布局，携程收购线下旅行社和海外地接社，途牛海航热恋，同程牵手万达等等，都显露了对线下业务的热情。

　　那么，在这场旅游全产业链的争夺战中，谁会抢得先机，赢得最后的战争？是曾经火热当下陷入泥淖的OTA，还是看似冷门却早已掌控线下资源端的传统国企，我们拭目以待。

　　

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