四大战略之一｜领导者独有的防御战

　　掌舵三部都看完了。我觉得作者是将从业经历过的事情或者拜访过的事情写出来了。书中描述的事件和地点虽然都用化名代替，但是仔细研究就会发现是真实存在的。

　　看完作家龙在宇的长篇小说《掌舵》，完全被作家精彩的文笔折服了。对政商两界人士的描写简直是活灵活现，太真实了。已经找不到词语来形容对作者的崇拜和对小说的喜欢。

　　龙在宇作家是当代少有的现实主义题材的作家，非常喜欢他的作品。

　　今年自考四月考期明天就剩最后一天考试了，对于北京和上海的考生而言。有的人准备充分，有的人匆忙上阵，也有的人因为个别原因未能如期考试，也有的人就是果断弃考。不管怎样，这都是属于你的人生，你所经历的，都将在后来的日子给你回报或者是教训。

　　昨晚在写完《定位》的读书笔记以后，还趁着有大把时间又把《商战》这本书读了一遍，印象最深的就是作为领导者的防御战原则，有三：

　　第一：只有市场领导者才能打防御战。这个听起来很容易理解，但是每一个公司无不把自己当做领导者，他们是建立在自我定义上而不是市场现实之中。所以公司不能创造领导者，顾客能。只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。

　　从个人方面，得到的启示，就是每个人一定要认识自己，认清自己，认可自己，找到自己的长处，让更多的认为你就是这个领域的领导者，这才是关键，这时候去打防御战才有效。

　　第二：最佳的防御就是有勇气攻击自己。防御者处于领导地位，在顾客心智中具有认知优势，提高地位的最佳途径就是不断地对这个优势发起攻击，也就是说要更新迭代自己的产品或者服务，变得越来也有优势，从而进一步强化领导者地位。

　　从个人方面，得到的启示，就是每个人一定要找到自己的长处和优势，并且不断地去专注在这个优势上，通过不断的学习、锻炼来强化，让自己变得越来越优秀，慢慢的，时间一长，很多人自然放弃，你就是这个长处和优势领域的佼佼者了，就没有人敢和你在竞争了。

　　第三：强大的进攻必须加以封锁。领导者常常会受到进攻，这个时候千万不能骄傲自大，要么快速复制竞争对手的行动来防御战争，要么选择其他更有力的行动在进攻者站稳脚之前就阻止它。战争是在顾客的心智中进行的，对于进攻者而言，要在顾客的心智中留下印象还会花费更多的时间，一般情况下，这对于领导者采取封锁行动，时间足够了。

　　从个人方面，得到的启示，就是每个人在不断的提升自己的同时，也要注意到有没有其他人想要超过你，会不会对你的工作等利益有所影响。这时候你要做的就是快速反应，比他们行动的更快。

　　在工作上，至少很多同事和领导都对我的运营能力赞誉有加，也有很多跟着我学习的小伙伴。所以，我有信心做尚德机构后段班主任运营的领导者。

　　对于我的工作升迁以及个人成长，按照《商战》所言，我是要打防御战的，这就符合第一原则了。

　　那么在接下的日子，就是我要不断的“攻击自己”，不断的学习，不断地实践，来提升运营能力，进而来强化运营班主任领导者的地位。

　　当发觉有人比我强的时候，能后及时看透规则，调整战略，进行战术布局，来赢得一场完美的胜利。

　　读书总会有用的，在你可能最需要的时候。

　　 商场如战场，为了征服消费者，双方你来我往使劲浑身解数，如何能够在竞争中胜出，特劳特提出了“商业即战争”的理念，理念来源于此书推崇的英雄卡尔.冯.克劳塞维茨，他撰写的《战争论》出版于1832年，经久不衰，时至今日任然是世界各地的军事学院重点学习的经典著作。说到这里，不得不推荐我国的著名军事著作《孙子兵法》，东西思维的融合与碰撞真的让人激动不已，期待这次的阅读能带来不一样的体验与收获。

　　为什么融入战争思维

　　本书将军事作战思维贯穿始终，并不仅仅是从军事中借用一些术语而已，更深刻的用意就是把术语背后的军事战略思想融入到商业当中，也是作者的一次大胆尝试，因为营销作为一门学科，其历史还不到100年，长期以来，商业竞争只是根据经验而行，缺乏理论指导，而军事理论洽能弥补这一缺陷。

　　引言

　　商业需要新思想

　　这还要从传统的商业观念谈起，大家奉为金科律例的信条就是“满足顾客的需求”

　　基于这样的导向。各位大神提出了各自的见解：

　　飞利浦.科特勒：营销可就是“人类通过交换过程来满足人们需求的活动”(好抽象啊)美国营销协会：营销就是“引导商品和服务从生产者向消费者流动的商业行为”(有些概念)麦卡锡：“企业通过预测顾客或客户的需求，引导和提供满足需求的商品和服务从生产者流向顾客或客户，从而达成目标绩效”约翰A.霍华德：1.定义顾客需求、2.根据组织的生产力将需求概念化、3.向组织高层传递该概念4.根据上述需求定义产出。5.向顾客诉求该概念（我个觉得应该是：向顾客传播该概念）以上4个概念都是围绕“满足顾客需求”来展开的，一个说得比一个更为细致，但又跳不出原来的圈子，即是一种以“客户导向”的思维来展开商业活动，就像我们常说的“顾客就是上帝”的至高理念，来统治整个商业世界。为了看清我们现在的陷阱，在更早的物质贫乏时期，我们是以“生产导向”来统筹我们的社会生活，并觉得这也是不错的生活。

　　特劳特提出：今天的企业要成功，就必须以竞争为导向。企业必须从竞争对手的定位中寻找弱点，然后针对那些弱点发动进攻。比如汉堡王用“火烤而非油炸”对麦当劳发动进攻，360杀毒软件用“完全免费”进攻当时的卡巴斯基、瑞星、金山杀毒软件。针对每个对手制定详细的作战计划，执行部署，然后用PDCA，不断地优化执行，直到成功为止。

　　商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就是要赢得胜利，因为这是一个存量的时代，互联网的发展已趋于饱和，大家都在争夺同一批人，就看谁的战法高明。我们要从满足客户需求的圈圈里跳出来，进入更高的维度看问题：企业间的竞争，商战就是企业运用战略与战术去赢得市场竞争。所以我们研究战争并非只是研究怎样取胜，如何避免失败同样重要，我们要提防没有计划、没有节制、毫无理念的去运营一个企业，商战的概念值得大家深入学习。

　　改变战局的武器

　　第一章中举例了14个战争案例，个人印象比较深刻的是；马拉松战役（公元前490年）、索姆河战役（1916年）、色当战役（1940年），为什么这么说，因为除了文中一直强调的集中优势兵力的原则，这三场战役的工具或组织方式起到了影响战局的关键作用。

　　马拉松战役让我们记住最深刻的一件事，就是士兵菲迪皮茨的英勇行为，他跑了35000多米到雅典传递信息，一到达就冲口而出：“庆祝吧，我们胜利了！”说完就随机到底而亡。

　　但是回到战役来讲，面对1.5万波斯士兵，雅典只有1.1万士兵，数量上处于弱势，但是他们拥有一个很大的优势就是“步兵方阵”大家举起盾牌相互交叠，协同作战，将集体的力量发挥到最大，而波斯人习惯于单打独斗，在方阵面前无法适从，这样，仅200名雅典士兵就击败了6000名波斯士兵，只能铩羽而归。在商业中，同样的理念被称为“聚焦”，这是一种强有力的手段。

　　希腊的步兵方阵具有革命性的理念索姆河战役最重要的事件就是：机枪的投入使用，这项技术根本性的提升了防御方的力量，不知死活往前冲的士兵，眼睁睁被打成筛子，据说尽在第一天，英法盟军就损失了5万人，惨况空前。那么在商业中，原来的传统广告；发宣传单、做广告牌已经落后、低效，各类网络的投放大行其道，时代变了，武器哪有不更新的道理。

　　色当战役的明星无疑是：坦克，冯.伦德施泰特的坦克直攻盟军的薄弱环节，在色当取得了突破。“在狭窄战线纵深突破”成为军事箴言，企业家也应采用这一理念。

　　以多胜少才是常道

　　大众一直保有英雄主义的幻想，大家对以少胜多的战役津津乐道、认为只有这样才能显示这位将领的神明英武，其实《孙子兵法》早就说过“故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒”。战争初期大战就是靠兵力原则，在第一时间，集结最多的兵力到达战场，战争的基本原则就是“以多胜少”，这才是战法的常态。

　　战争中更注重数据的比较，通过数据的多维分析，提早判断可不可以战，《孙子兵法》云：兵法：一曰度，一曰量，三曰数，四曰称，五曰胜；地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜，故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。“（一镒等于24两，一两等于24铢，576倍）。在商战中大企业有能力负担起更高的广告预算、更多的调研活动、更多的销售门店。小企业要么出击的能量太小，要么根本就不去做，最后就会变成“强者越强，弱者越弱”的局面。

　　商战中我们会出现两种错误估计，一是高估自己的员工，认为他们会全力以赴，且无所不能，将所有希望寄托于自己的员工，二是认为自己的产品“更好”，其他人的就是垃圾，纯属自嗨型，而大大忽略了对消费者的心智的研究，对竞争对手的深度剖析。

　　《孙子兵法》云：”凡战者，以正合，以奇胜。“在这里正为防守，攻为出奇，只要保住自己的有生力量才能有机会杀敌制胜。纵观整个战争史，防御战被证明是更强有力的一种战斗模式。但是一般人总觉得防守是一种消极的表现，进攻才是英雄之师该有的风范，简直愚蠢至极。

　　怎么样使用战争思维

　　战地=品牌高地

　　在军事战斗中，战地非常重要，战斗总是又它所处的地理位置来命名。例如，平型关大捷，淞沪战役、湘江战役等在商战中，品牌的战地是在哪里，在管理者的办公室吗？在大型的商超里吗？还是在品牌的发布会上？其实真正的阵地就是客户10多厘米的头脑中进行，这是理解商业竞争的关键。你无法凭借更好的产品取胜，只能靠更你好的认知取胜。

　　在作战前，优秀的将军总是要先仔细研究地形，研究每一座山、每一个丘陵、每一条河流攻防的可能性，研究敌人的位置，在战斗打响前，真正的做到“知己知彼”，全局了然于胸。作为管理者就应该探查其品牌在顾客心智中占据了什么位置，找出是那个品牌占据了制高点。同时绘制除有需求用户的画像，精准定位，这样我们就可以将全部的心思放在自己要攻克的高地上了。

　　战略形式

　　这是本书最重要的概念：将战争的四种形态同商战形态相融合，企业家首要、具有深远意义的就是判断当前的形势适用那种战略形式，知己知彼，定位明确，才有胜的可能。然后提出了在怎样的位置适合开展怎样的战略形式；

　　4种战略形式

　　防御战适用于市场领导者进攻战适用于位居市场第二的企业侧翼战适用于规模再小一些的企业游击战适用于本地或区域型企业防御战

　　防御战的三大原则

　　只有市场领导者才能打防御战首先要定义行业的领导者，它是在顾客心智中独一无二的，公认的行业标杆，而不是自认就是领导者。另外大家都说打江山容易，守将山难，品牌的竞争亦是，新产品新品牌会像野草一样不断的疯长出来，同你抢夺原来的存量客户，不要轻敌怠慢，这是很危险的事。

　　2.最佳的防御就是有勇气自我攻击

　　领导者一般比较自大且自负，容易固步自封，防御者持续提升地位的最好方法就是不断地自我攻击。在商战上就是不断推出新产品或新服务，来取代现有的商品或服务，不断的迭代升级，以此强化领导地位。吉利公司是一个典范：最初推出“蓝色刀锋”及“超级蓝色刀锋”占领市场。不久在1970年威尔森公司推出了不锈钢剃须刀片开始抢占市场，以及黏合刀片，提出了“最佳剃须角度”的概念，吉利公司开始打防御战，不久吉利公司推出了“特拉克2”，这是世界上第一款双刀片剃须刀，广告中说道“双刀片总比单刀片好”获得了消费者的认同。另外又成功推出一款廉价的一次性剃须刀片（双刀片），阻击了比克公司的新产品，大获成功。

　　3.必须封锁对手的强势进攻

　　很多领导者不愿封锁竞争对手，或者反应迟钝，那可能是自负使然。等他们回过头来的时候已经追悔莫及了。战争的目的是消灭战争，当然一切战争的最终目的是为了赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。一旦市场格局稳定，领导者可以改变战略，把重心转向拓展品类，而不再是拓展品牌。假如你拥有一个蛋糕，应该设法将整个蛋糕变大，而不只是把你手中的那一块变大。

　　进攻战

　　领导者的强势地位是重要考量因素进攻战是占据行业2、3名的企业要做的事情，商战这本书一直强调在“竞争者”，因为他是一面镜子，它是你思考的参照物，多去研究竞争对手，要研究他强在那里，为什么能强，以后还能持续的强大吗？是我们首要考虑的问题2.找到领导者强势中的弱点进行出击

　　2.在领导者的强势之中找到弱点，并攻击此弱点。

　　《孙子兵法》云“乱生于治，怯生于勇、弱生于强。”强与弱、优势与劣势在一定条件下都会相互转化。强势中存在着弱点，就看你能不能找到，就像“阿克琉斯之踵”，这就是他的致命弱点。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来无法避免的弱点，因为它想避免就必须付出同时放弃强势的代价。

　　3.尽可能地收缩战线

　　企业应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能负担得起。同时在狭窄的阵地上发动进攻时，就是用上兵力原则，即集结兵力以达到布局兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对优势，你必须灵活动用现有的力量，在决定性的地点创造相对优势”。企业若是一下子在非常广阔的市场上投入太多中产品，发动全面进攻，通过大量的烧钱来快速抢占市场，战线拉得太长，还没有烧到敌人的腹地就后继乏力，反而会被对手将一军。因为任何时候，我们都要集中优势兵力，形成相对优势，集合我们的分销渠道、人力资源、广告投放、财力资源等于一点，先攻破区域市场，打爆单品。

　　侧翼战

　　最佳的侧翼战应该在无争地带进行侧翼战的理念同孙子兵法中的“避实击虚”所见略同，通过奇袭给敌人致命一击，同时你不可能让你的伞兵在敌人的机枪口上方跳伞，同样我们不可能将一个新品同对手的强势品牌相抗衡，我们可靠的做法就是寻找一个细分市场，然后不断深耕，直到在这个品类形成主导地位。同时我们需要一定的远见，其原因在于，一次真正的侧翼战中，新产品或者服务没有现成的市场。所以侧翼战成功的关键就是避开竞争主力，开辟出局部无争地带，令对手难以阻击。

　　2.战术奇袭应该成为作战计划中最重要的一环

　　3.追击与进攻同等重要

　　克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会产生巨大效果”如果一家企业有5款产品，其中三款获得了成功，另外2款失败了，试问那种产品会占据管理者的时间与注意力？通常是失败产品。正确的做法是，把失败的作品毙掉，对原来成功的产品追加筹码，直到完全胜出。因为建立稳固地位的最佳时间是在早期阶段，在领导者还没有开始设防之前，赶紧让自己的新产品腾飞。

　　书中同时还介绍了：低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、大型产品侧翼战、渠道侧翼战、特性侧翼战、低热量侧翼战7种战法，帮助你从不同的角度、空间、渠道、认知等多维度的审视，作出最佳的侧翼战作战方式。

　　游击战

　　找到一块小得足以守得住的阵地《孙子兵法》云“善攻者，动于九天之上，善守者，藏于九地之下。”那么作为小小的企业，最重要的就是要做好守正的事，“小”的含义很多，总之能让你活下来的方式都是对的，商战上，我们要小得让那些大企业难以进攻，尽量缩小战场从而赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。

　　2.无论多么成功，绝不能像领导者那样行动

　　《老子》云“知之者明”要知道自身的实力能不能战，因为打游击战的企业最重要的就是自身的资源不足，不能支撑旷日持久的鏖战，家底太薄，不能像领导者一样大手大脚的烧钱，这里有个很好是例子，美军去打越南打战时，带了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师、公共关系官员。而越南军队中却没有这些人，实际上，每个越南士兵都是一把对付美军的枪。所以打游击战的企业应该大企业尾大不掉的弱点，在最前线投入尽可能多的人员，不留任何非战斗人员。

　　3.随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗

　　一句话打的赢就打，打不赢就跑呗，这里书中梳理了集中展开游击战的方式：区域游击战、顾客群游击战、行业游击战、产品游击战、高端游击战、建立联盟。书中的有些新概念值得细细品读，这里就不一一展开了。

　　战略与战术

　　在本书的最后特劳特强调了商战中重要的两个概念：战略与战术，提出了“战略服从战术”、“战略指导战术”的两个命题；

　　战略服从战术，就像形式服从内容一样，其实强调的是指挥官要从战争的第一线出发，只有在深入、详尽地了解战场情况后，才能有资格制定出真正有效的战略，而不是脱离实际从象牙塔里做出决策。而战略的目的就是让战术层面的工作顺利展开，除此之外，没有任何其他目的。这里强调指挥官应该从惨烈市场的一线中来，应该身经百战、坚韧不拔、而富有远见，只有这样的人才能胜任指挥官一职。

　　战略指导战术，指挥官应该像雄鹰一样飞的足够高，俯瞰整个战局，清晰地看的各个层面上的要素，河流、田野、山川、道路等，看到整体，不被细节所迷惑，从而掌握哪里是战局的关键，克服战术层面的困难，以便推进并达成战略目标，特别是投入相当的资源，来占领那个支撑整个战略展开的关键点。同时他还强调保持目标的一贯性，始终坚持兵力集中的原则，反对多条战线上发动进攻，从而分散兵力，削弱自己的战斗力。还要灵活多变，“因敌制胜”，切忌片面思考，一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击，只有这样才能百战不殆。

　　最后，特劳特认为，战略与战术是一个统一体，对战术层的理解可以帮助你制定出战略，并由此发展出一整套行动，同样战略会突破战术的局限，高效且长远的布局，帮助战术得以快速实现，如果在战术与战略之间设置严格界限，就会阻碍战略的制定和实施，最终割裂破坏整个战局，将饱尝苦果。

　　商业将领

　　《孙子兵法》云:"将者，智、信、仁、勇、严也。“对如何选将提出了五方面的要求，同样在《商战》中对如何选择企业的指挥官也提出了几点要求：

　　商业将领必须灵活：商业将领的关键特质就是灵活变通，这样才能灵活地调整战略以适应形式，而不是让形式适应战略。商业领袖必须”灵活而坚决”。

　　商业将领必须有决断力：当断则断，商业将领拥有无限的勇气，会直面上级与同事提出的不同的方案，敢于与碰撞，不怕冲突，善于在冲突中找到问题的关键点。

　　商业将领必须有魄力：将领除了有非凡的智谋，更重要的是一往无前的魄力，克劳塞维茨“军衔越高，胆魄越小。”有时候虚荣、权利、名誉、钱财都会影响将领的理性判断，我们的《孙子兵法》早早就提出了这样的命题，书云：”进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。

　　商业将领必须通晓事实：真正优秀的将领要会统揽全局，从细节出发，自下而上的制定作战策略，保证算无遗策。

　　商业将领需要运气：“谋事在人，成事在天。”运气的是一种不确定的因素，我们不能期待时时有好运气，但是我们要做好应对突发情况的应对措施。

　　商业将领应该通晓原则：掌控比赛的首要原则就是要学习比赛的规则，吃透比赛的规则，最后必须忘掉这些规则。所以，不管是象棋比赛、高尔夫比赛、还是商战，都是如此，走捷径成功不了。你必须从学习规则开始，然后在反复练习中忘掉这些规则。最后，时时刻刻将战略放在首要位置，因为战略和时机永远是商业竞争的制高点

　　终于将《商战》梳理完毕，阅读的过程中会有很多的惊喜与碰撞，有些点是自己未曾想到的，有些部分觉得稍显唠叨，脱离了现在的一些实际，毕竟时代变得太快，但是整体上值得一读，帮助建立我们系统的商战思维，并如何进行运用到实际的商战中，但是个人觉得这仅仅是一个开始，我们不能只停留在一般的军事概念与术语上，更应该深入到军事战略的内涵、系统执行当中，将其融入到我们的血液与骨髓之中，真正的做到运用之妙，存乎一心。

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　　作 者：王强

　　类 型：都市 职场 销售 商战

　　洪钧从一个底层的销售人员成为著名跨国公司的中国区代理首席代表，在即将被扶正，事业情感都志得意满的时候，掉入俞威设计的圈套，跌入职场与情场的双重深渊。两个昔日好友因为同在一个圈子，而成为夙敌……

　　一部通俗版的现代职场《圣经》，一本写给所有人的书，主人公的几度大起大落，各类职场白领的生死较量，精致时尚的生活，让人大开眼界。

　　跟着主人公一起坐一趟“职场过山车”。体验充满惊险和智慧的生存之道，无论你从事何种职业，相信它都会使你受益匪浅!

　　本书《圈子圈套》是凝聚作者多年外企高管传奇经历，《中国现代商道三部曲》的第一篇。

　　第一部揭示在华外企经营内幕的纪实文学；

　　第一部为白领阶层量身定做的职场必读指南!

　　很纯粹的一本商战小说，反映了一个时代的一群人!

　　【虽然没有硝烟，却比战场更血腥;虽然并未战死，却比死亡更痛苦。】

　　作者王强的话：

　　【如果你即将走出校门步入社会，如果你正在规划你的人生之路，如果又恰巧你喜欢和人打交道，想对现在的商场和职场来个管中窥豹，那么你可以读读这本小说，可能帮助你从销售起步。

　　如果你希望投身销售这一行作为你走入社会的第一步，或者你期望通过转做销售职业来改变你的现状，你很可能正在做出一个正确的决定，如果这本小说能对你有些许的帮助，我不胜荣幸之至。】

　　销售抢单，职场很常见，但是昔日好友，好兄弟，在不同的公司为不同的老板打工，洪钧因为忽略了第六感，得意忘形，被兄弟抢单，所以洪钧很受伤！

　　一个白天即将签合同，单子飞了；

　　又用了一个晚上被上司解雇，离职合同都签了，为了保住与此单相关的销售，也为了后期在这个行业生存下去，他选择了“被开除”！

　　前一天还和自己如胶似漆的隐秘女友，因为自己的工作泡汤，立马变得“现实主义”，洪鈞心拔凉拔凉的！

　　【洪钧和俞威的君子协议：】

　　洪钧觉得又好气又好笑，用手指着俞威的鼻子说：“你要是担心咱们将来做不成朋友，我可以保证，不在一家公司做，照样是朋友。你要是担心咱俩将来打起来谁输谁赢，我可没办法说，肯定是有输有赢，那么多项目呢，还不够咱们分的？”

　　俞威立刻说：“哎，要不咱们这样，来个君子协定，退避三舍。”

　　洪钧乐了：“怎么退避三舍？你退三十里？还是我退三十里？还是一起都退三十里？那倒省事儿，谁也碰不着谁了。”

　　俞威没笑，他认真地说：“你听我说，这么着，你和我碰上的头三个项目，每个项目谁先去见了客户，另一个人就不争这个项目了，谁先到谁先得。三个项目以后就没这规定了，以后即使我一直做的项目，你也可以插进来把它抢过去。”

　　洪钧痛痛快快地说：“行，没问题。反正你眼勤腿勤，肯定你先找到的项目多，我都不去抢。”

　　【俞威的套路：】

　　俞威瞥了一眼范宇宙那张困惑的脸，他沉浸到了自己的杰作之中：“我们总部那帮老美，真是没法说他们。他们觉得客户买科曼的软件是天经地义的，客户不买科曼的软件说明这客户有毛病。合智钱比较紧，我们的软件也的确是贵了点儿，合智想要的折扣我和托尼都给不出来，只能请总部批准。总部牛啊，不批，他们觉得我们即使不降那么多价合智最终也得找我们买。没办法，逼着我和合智一块儿想了个主意，你总部不是不批吗？我就吓唬你，人家合智真要买别人的了，看你总部批不批？”

　　范宇宙说：“不过这次是不是把ice给耍得太惨了？洪钧真把他老板请来签合同了，这下可惨了。你们俩当初还是哥们呐。”

　　俞威觉得有些扫兴，不以为然地应着：“又不是我耍的他，是合智陈总他们耍的他。他们想从我们这儿拿到更大的折扣，就用ice来讨价还价，为了让我们总部相信他们真会和ice签合同，当然得骗得洪钧把他老板请来了。”

　　范宇宙好像还想多打听个究竟，问：“你们俩当初那么好，怎么后来去了互相竞争的两家公司呢？现在谁都不理谁了，也别太僵了。”

　　俞威的脸沉了下来，说：“人在江湖，身不由己，天下没有不散的筵席。当初我和他是不错，可毕竟后来是对手了啊。他也是死心眼儿，当初我们俩说过，头几个项目尽量不争个你死我活，他先去做的项目我不去搅和，我先跟着的项目他别来掺和，可真到了项目上哪顾得上那么多，谁能分得那么清楚？刚到新公司，肯定要争取尽快签几个合同嘛，我不管什么他的我的，有项目就做，有什么不对？”

　　【洪钧是个好领导】

　　洪钧苦笑了一下，说：“比耍猴耍得惨，惨得多！买新硬件能花多少钱，可自己从无到有建代理商网络要花多少钱、多少时间？这账再好算不过了。至于为什么耍咱们，很简单，

　　这种招术以前不少客户也玩儿过，拿咱们吓唬科曼，如果科曼不答应合智的条件，合智就买ice的了，让我把peter请来准备和他们签合同，这是做给科曼看的。”

　　小谭还是有些想不通：“俞威和你那么好的朋友，以前就说话不算数专门抢你的项目，可这次也太狠了吧？陈总，还有赵平凡，和咱们关系都很不错啊，都快像一家人了，怎么也会这么毒呢？”

　　洪钧恨不能用手指去戳着小谭的脑门教训他，但还是忍住了。

　　尽量耐心地解释：“david，谁和你是一家人啊？俞威怎么做是他的事，你也永远不要以为客户真和你是一家人。如果咱们自己小心，他们算计不到咱们。这次，不怨别的，是我太想拿到这个项目了，考虑了太多拿到这个项目以后的事，而没有仔细考虑这个项目本身。”

　　洪钧停下来，盯着小谭的眼睛问：“david，记得我以前说过的，怎样算成功的销售吗？”

　　小谭稍微愣了一下，马上挺直身子说：“成功的销售，就是让客户相信我们让他相信的东西。”

　　洪钧把目光从小谭身上移开，又像是自言自语般喃喃地说：“怎样算最失败的竞争呢？相信了对手让你相信的东西。这次，我是相信了对手和客户合着让我相信的东西。”

　　“今天又是漫长的一天，我相信对你和我都是这样。”

　　“合智是一个大项目，一个非常重要的项目，我们一直以为可以得到这个项目，总部很了解这个项目，他们一直在等着我们的好消息。现在看来，我们肯定已经输掉了这个项目。至于为什么输了，怎么输的，肯定还有很多细节我们不知道，或者说至少我不知道，但我不想再在这上面花时间了。合智的项目丢了，我们不再谈它了，我们要考虑的是未来。”

　　“合智这个项目丢掉了，ice中国区今年的业绩指标能否完成，是一个大问号，ice亚太区今年的业绩指标能否完成，也是个问题。但更重要的是，你和我，在总部建立起来的信誉，被大大地影响了，我们失掉的不仅是一个项目，而是我们的信誉。我们曾对总部说这个项目没有问题，结果事实变成是我们这个项目没有机会了，总部以后还会相信我们说的话吗？我们现在要做的就是，让总部看到，我们已经找到了问题，并将很快解决问题，这样才能重新建立我们的信誉。”说到这儿，皮特停了下来，端起咖啡喝了一口，回味着。

　　皮特好像又在等着洪钧说话，可是洪钧仍然只是一脸专注地看着皮特，没有任何要说话的意思，皮特也就只好接着说得更明确些：“那么，问题究竟出在哪里呢？我们必须先找出问题，然后再商量如何解决。”

　　洪钧非常平静但不容置疑地说了一句很简单的话：“我对输掉合智项目负全责。”

　　皮特显然有些意外，他愣了一下，用看陌生人一样的眼光看着洪钧，他肯定有些后悔，早知如此，刚才何必绕那么大圈子做铺垫呢？皮特马上恢复了常态，面带微笑，温和地对洪钧说：“我完全理解你的感觉，你在这个项目上付出了很大的努力，现在输掉了，你肯定觉得难以接受，过于自责，但这样对你不公平，因为你毕竟不是直接负责这个项目的人。”

　　洪钧知道皮特指的是谁，他指的是小谭。作为直接负责合智项目的销售经理，小谭的确应该为输掉项目负责。但洪钧也清楚，单单一个小谭，既不够格成为皮特所要找的“问题”，更不够格由皮特亲自来“解决”。显然，把小谭抛出去，并不能改善洪钧的处境，为什么还要做那种“恶人”呢？洪钧打定了主意。

　　洪钧仍然用非常平静的口吻说：“david是做销售的，他当然对输掉项目负有责任。但是合智这么大的项目，自始至终并不是他单独负责，实际上，我直接负责合智项目的整个销售过程，尤其是那些关键阶段，david只是我的助手。”

　　皮特并没有想说服洪钧，而是试探着说：“所以，你没有考虑过让david离开公司？”

　　“没有。虽然输掉了合智，可现在离财政年度的结束还有四个月，david仍然有机会达到他的业绩定额，他是个不错的销售经理，也从来没有违反过公司的规矩，我们应该给他机会。如果他到年底时没有完成定额，我们可以不和他续签合同。但我觉得如果现在让他离开，”洪钧停顿了一下，尽量平和地补了一句，“那样不公平。”

　　皮特面无表情，刚才一直浮现在他脸上的笑容消失了，冷冷地说：“jim，合智项目不是一个简单的项目，输掉它，后果显然是很严重的。我们必须要有人为此负责。”

　　洪钧面带微笑，把刚才说过的话用同样的口气又重复了一遍：“我对输掉合智项目负全责。”

　　皮特紧接着问：“你是说，你准备辞职？”

　　洪钧笑着摇了摇头，皮特立刻一愣，洪钧不等他问，就说：“我不辞职，你可以终止我的合同，或者说，你开掉我。”说完就专注地看着皮特的表情。

　　皮特微微张着嘴，停在那里，但脑子一定在飞速地转动。他挪动了一下，把翘着的二郎腿放下，身子向前探过来，用非常诚恳的口吻对洪钧说：“不，这不是个好主意，我不会这么做。”

　　在皮特说话的时候，洪钧也把二郎腿放下来，坐得挺直了一些，听皮特接着说。

　　“jim，我知道你是个负责的人，但我们这次的运气太坏了，所以你和我必须做出艰难的决定，但无论如何，我不会开掉你。我的想法是，你提出辞职，然后我接受你的辞职。”

　　皮特说完，发现洪钧并没有任何反应，就又把自己的意思说得更明白些，“你辞职的原因可以说是个人职业发展的考虑，要去尝试新的机会，你和公司，都不丢脸，也可以温和地分手，不是很好吗？对了，公司还将给你三个月的工资，你可以理解为给你的补偿，我可以理解为对你的贡献的酬谢。”

　　说实话，皮特开出的条件不能说没有吸引力，尤其对现在的洪钧来说更是如此，但洪钧心里很明白，他必须坚持住，虽然作为败军之将、行将被扫地出门的人，他没有什么选择余地，但他仍然要守住自己已经做出的决定。

　　皮特似乎有些紧张，他已经开始考虑今后更远一些的事情了，他向桌子再靠近一些，对洪钧说：“jim，即使ice终止了和你的合同，你也不应该加入ice的竞争对手啊。”

　　洪钧微笑着说：“peter，你把我开掉了，我当然可以到任何公司去工作，当然也可以去你的竞争对手那里，当然，我不会违反我和公司签过的保密协议。”

　　皮特的眉头皱了起来，把手放在嘴边，洪钧知道这是他在紧张思考时的习惯动作。正好刚才那个高高瘦瘦的侍者走了过来，问皮特要不要加些咖啡，皮特不耐烦地摆了摆手。洪钧发现一向温文尔雅的皮特原来也有这种急躁的时候，他仍然微笑着，等着皮特。

　　皮特似乎拿定了主意，脸上的表情柔和了很多，也露出了一丝笑容，说道：“jim，我和ice公司都非常欣赏你，我们都看到了你对ice公司做出的贡献，实际上，我们不想失去你。只是，现在显然你不再适合领导ice中国公司。你觉得，在ice中国公司，或者在新加坡，有没有什么你觉得合适的位置，可以先做一段时间，我可以保证会很快把你提升起来。”

　　洪钧听了以后无声地笑了起来，刚才他的微笑都是摆出来的表情，现在他好像真的觉得开心了，他把桌上装着汤力水的玻璃杯拿起来，向上稍微举了一下，做了个邀请干杯的姿势，然后端在胸前对皮特说：“peter，谢谢你。你和我一直合作得很好，如果仍留在ice却不是像现在这样直接向你汇报，我还是宁愿离开。”

　　皮特的目光中明显露出了失望的神色，他双手放在两腿的膝盖上，好像准备撑着身体站起来，嘴里说着：“看来没有其他的解决方案了，jim，给我一些时间，我要回房间准备些文件，然后你和我要在文件上签字。你肯定理解，这种事，我们越快解决越好。”他看到洪钧笑着点了点头，便站起来，走了，步子似乎不像刚才来的时候那样轻快了。

　　洪钧坐着没动，平静地等着。他知道皮特不会很快回来，因为他不得不重新准备文件，洪钧相信他今天原本准备好的文件，一定包括两个，一个是洪钧开掉小谭用的，一个是洪钧自己辞职用的，没想到那份辞职的根本没用上，而被开掉的是洪钧。洪钧刚才的那一丝开心早就消失了，他明白，自己根本不是什么胜利者，他付出了惨重的代价，只是希望将来能换来一些机会。

　　1.

　　为什么有人那么怕和老板在一起，那么怕向老板汇报。在洪钧看来，向老板汇报的过程，就是一个引导老板提出问题，好把自己想说的话变成老板想听的话，再通过老板的耳朵放到老板心里的过程。

　　他暗暗告诫自己以后要慎重使用自己的腰了，男人的腰简直就是不可再生的资源，挣钱的时候要用，花钱的时候也要用，必须要讲求资源的使用效率了。

　　有不少人能扛得住老板的批评甚至斥责，却扛不住老板的表扬和赞许，结果白白葬送了大好形势。就好像老板在你面前立了一根杆子，有的人想都不想就往上爬，结果滑下来摔得很难看；也有人痴痴地看着杆子不知所措，最后竟转身离开，结果杆子就倒下来正好砸到他脑袋。洪钧自然是要顺着杆子往上爬的，但他会让老板一只手扶着杆子，一只手扶着他，帮他往上爬。

　　2.

　　这些年来，他已经习惯了过山车一般的生活。每个电话，都可能是带来一个好消息，让他感觉像登上了世界之巅；每封电子邮件，又都可能是一个突发的噩耗，让他仿佛到了世界末日。所以，他已经慢慢养成了别人难以想象的承受力。他有时候会想起范仲淹在岳阳楼记里的那句话：“不以物喜，不以己悲。”其实这一直就是他的座右铭，只不过他越来越能体会到这话中的真谛，也愈发体会到这种境界的遥不可及。

　　可今天，经历的不是过山车，他好像是在玩儿蹦极，从高高的巅峰纵身一跃，向下面的深渊跌了下去。不对，不是蹦极，而且远不如蹦极，洪钧脑子里想着，他是正在巅峰上自我陶醉的时候，被人从后面一脚踹下去的，而且，他的脚上也没有绑着那根绳索，那根可以把他拽着再弹起来的绳索，那根可以让他最终平安落地的绳索。现在已经落到底了吗？洪钧想。没有，还远没有到底，洪钧心里再清楚不过了。

　　阅读感悟：

　　这套书看了好几年了，最近看到很多即将毕业的大学生和职场新人，对生活、职业的各种迷茫，把这本书找出来做个推文，咋写都不如作者自个儿写的好，所以本文大多数片段都是作者书里的节选！就怕“画虎不成反类犬”了糟蹋了作者的作品！

　　《圈子圈套》的情节，销售案例，人物心理描写都非常细腻，当闲书看也可以，当职场指南也可以，毕竟有营养，好书不怕读！

　　希望看了我的推文的朋友不虚此行！

　　（本文完）

　　我是 不请自来的猫！

　　

　　大家好，我是吴话不说，分享商业思维，启发商业智慧。

　　在营销圈中，只要谈起营销，都会提起杰克·特劳特，他们提出的定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

　　而他们已经有十几本专著了，从《定位》到《新定位》，再到《重新定位》，构建了一门完整的营销科学体系。是营销从业者必读的系列书籍。

　　今天给大家分享一下特劳特的《营销战》，也叫《商战》。他是定位系列中的一本书，

　　这本书帮助我们把军事上的思想应用在了今天的商业竞争中，让企业的品牌赢得消费者的认知。

　　《营销战》中提出的四种营销战略形式和原则，帮助无数的企业制定适合自己的营销战略。里面的思维是非常值得我们借鉴的，特别是在现在这个商业环境中。

　　今天的市场营销，其本质并非为客户服务，而是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之，市场营销就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。在今天的商业竞争中，营销不再是产品之战，而是认知之战，竞争地点也不再是工厂，也不是市场，终极的战场是在消费者的心智里面，赢得消费者的认知才是营销的关键目标。

　　如果我问第二个登录上月球的是谁，通常不会有人记得，而只会记得第一个登录上月球的人。

　　在如今的商业环境中，我们也通常只会记得行业的第一，而第二第三通常不会被我们所记得，同样，行业第一的领导者，通常会占取市场超过50%的市场份额，而抢夺客户的第一心智，则是各个公司追求的终极目标。

　　我们如何抢占客户的心智？通常的做法是自己通过差异化定位，自己开创一个品类，

　　如：同样是冰淇淋，有一家叫做哈根达斯的，就成功的在消费者心目中占领了制高点——爱她就请她吃哈根达斯。

　　这样的例子数不胜数，如果恰好你是行业的领导者，那么书中提出的第一个战争战略就有可能帮助到你，

　　只有市场的领导者，也就是已经在客户心智中占据了主要地位，那么你需要的就是打好防御战。

　　1.什么是防御战？

　　简单地说就是防守，我们也经常看电影，就是一支部队占据着一个山头，掌握了战略制高点，居高临下地防止敌人进攻。

　　商业环境中也是一样，有些品牌已经占领了消费者心智中的山头，所以应该防守住这个山头，以免敌人再夺走了。

　　2.谁应该打防御战呢？

　　市场的领导者适合打防御战，因为客户的心智已经形成，需要做的是保护自己品牌在消费者心智中的地位，不能让竞争对手抢走了，

　　书里面也列举了美国本土公司的一些案例，这里就不列举了，讲一下国内的例子，

　　防御战中第二条原则是：最好的防御策略是进攻自我的勇气。

　　这里可以从TX中看到，一个项目组织2个团队去分别运营，互相竞争，自我革新。

　　在苹果公司，也是用新产品不断的进攻自己产品，从而保持领先的地位。

　　这里值得注意的是，防御战中通常会有持续不断的攻势，为了保证有资源去做防御战，必定要先储备好充足的流动资金。防止因为资金不足而错失阵地。

　　如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。-----卡尔冯克劳塞维茨进攻战中讲了一句比较经典的话，寻找领导者强势中的弱点，来进行进攻，

　　为什么不找他们的现存的弱点进行攻击呢？ 因为大公司的财力物力人力都比较强，你发现的弱点，可能刚刚想进攻，就已经被他们迅速的填补上，

　　所以要找到领导者强势中的弱点，从这里展开进攻，才能打赢进攻战，因为只有强势中的弱点才是与生俱来的，而且是无法避免的，一旦被攻击了，就很难快速补救。

　　可口可乐

　　举例：我们拿饮料行业来举例子，百事可乐曾经打过两个漂亮的进攻战，都是从领导者可口可乐强势中的弱点出发，让自己从几百家可乐厂商中脱颖而出，成为全球排名第二的可乐品牌。

　　第一次进攻就是通过产品的包装上面，可口可乐的经典包装是每瓶 6.5 盎司（大约195ml），他的这种包装已经被消费者接受，并且全国的售货机里面都有，那么这个包装可口可乐短时间内是没有办法调整的，除非他们愿意把现有的瓶子都扔掉，这就是可口可乐强势中的弱点。

　　而百事可乐就利用了这个机会展开进攻，推出了同样价钱比可口可乐多一倍容量的策略，进攻可口可乐，这个战略让百事可乐获取了巨大的成功，从几百家可乐厂商中脱颖而出，成为了全球第二大可乐饮料品牌。

　　关于进攻战，还有一个要十分注意的原则，就是要尽可能地收缩战线，集中兵力，不要多线开战。

　　侧翼战适合那些位于市场老三和老四的企业， 因为实力有限，很难向领导者发起正面进攻，所以就需要开辟新的战场。

　　打侧翼战是要去创造一个全新的市场，去开创一个新品类，然后用新品类淘汰掉旧品类，最终变成品类之间的战争，

　　我们身边就有一个很好的例子，加多宝就是在一片红海的饮料行业里，占领了一个叫做凉茶的山头，这场侧翼战打得非常成功，如今的加多宝不仅成为了凉茶行业的领先品牌，而且在整个饮料行业也有用不少的市场份额。同样也有东鹏特饮，

　　加多宝凉茶

　　发动侧翼战的关键在于能做到突然袭击，所以在进攻之前不要暴露自己的计划，必须做到出其不意攻其不备，在竞争对手还没反应过来之前，就迅速地巩固自己的地位。这就需要掌舵人有远见和勇气。

　　那么游击战有哪些作战原则呢？

　　首先要找到一块小的足以守得住的阵地，小到让那些大公司很难注意到你，甚至懒得来和你抢生意。

　　书中也提供了几种常见的游击战打法，

　　1.打地理游击战

　　你肯定知道一些本地的商家，比如一些酒店啊、银行啊、商场啊、超市啊，虽然在全国范围看起来没什么名气，但是在当地却如雷贯耳。

　　2.人口游击战

　　推出一个品牌吸引某一个特定的人群，在这个人群里面成为专家品牌。比如说针对老年人的品牌，针对母婴人群的品牌等。

　　3.行业游击战

　　比如说只给xxx行业提供服务的广告公司等等。这就需要你专注于一个特定的行业，成功的关键在于，这个行业必须是很狭窄、但是很深的，绝对不能是又广又浅。

　　因为只要能坚守住自己的阵地就是一种成功了，所以打游击战的企业一定要能克服诱惑。很多企业打赢了游击战后心理开始膨胀，从而投入了公开市场的竞争，最后死得很惨。很少有听说哪一家企业是因为专注在很小的市场上而破产，但相反很多企业却是因为过度地扩张而导致失败的。

　　此外还有一个重要的一点 ，如果游击战有失败的迹象，迅速撤离，留下在台桌的机会，就像雷布斯说的一样，“你不下台桌，总会有机会，你坚持走下去总有会成功，走出自己的道路，按照自己的道路去走。”

　　优秀的商业将领要随机应变，上了战场要忘掉所有的技巧，做到心中无招胜有招。同时还要有一点点好运气，当运气不佳时，要尽快采取措施。

　　这就是营销战这本书给大家讲解的四种战争形态（防御战、进攻战、游击战、侧翼战），以及每种战争中应该如何去打，有什么样的原则，这本书给了我很大的启发就是让我们遇到问题时有更多的角度去思考，如果您是营销从业者或者在经营企业，不妨读一下这本书，希望能有所帮助。

　　我是吴话不说，分享你需要的商业营销思维，启发商业智慧。感谢您的阅读。

　　原文格式更优美：

　　《定位》读书笔记（含导图） 一本对美国营销环境影响最大的观念，定位观念是美国作家艾·里斯在1969年提出的观念，距今有51年，该观念被财富杂志评选为“史上百本最佳商业经典第一名”，书中的观点是：光满足用户需求是不能赢得用户的，而是要占领用户的心智，书中给出来非常系统的分析定位、用户心智的战术，作者还有好几本关于商业的书《商战》《22条商规》《人生定位》等等，都是在商界广为流传的经典书。这本书适合创业者，或者打算创业的人看，普通小老百姓看完之后，只能说是认知拔高了一层。

　　思维导图（这一次思维导图总结的我非常满意）

　　关注“毛小驴PM”公众号，可获得本书及大量书原图或源文件 广告量，产品、传播渠道、传播载体一直在不断的增加，而人的记忆力、心智是有限的，也就是说我们能够接受的消息是非常有限的，导致当今社会的信息处于一个信息爆炸、传播过度的状态，而这种状态在未来也会越来越严重，特别是在互联网下半场的时期，大量产品的同质化导致满足用户需求成为了一个最基本的标配，而如果想要拉拢一批用户，占有一份市场，就得让用户记得你，让用户在自己心中把你的产品排到第一，这便是定位的核心“占领心智”的概念

　　人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或相吻合的信息，人在心智中存下的每一个单位都是重组了已经存在的单位，对其进行关联 人的心智是有限的，同一类型的产品最多只能记住7个单位，但是普通人一般只能记得两三个，而能吸引用户去购买的只有第一位，所以让产品成为用户心中的第一，是进入心智的捷径，心智中对第一，印象最深刻，如果不能在这个领域成为第一，那就在另外一个领域成为第一 你看到的是你想看到的：内行看门道，每个人站在不同的角度会看到同一事物的不同方面，会形成不一样的认知，所以触发用户认知的第一步，就是要去研究你想在用户心中占据什么地位，然后通过传播直接告诉用户

　　任何广告的首要目的就是提高人们的期望，营造一种幻觉，使消费者相信该产品或服务能够带来他们所期望的奇迹，而且立竿见影

　　将产品定位在潜在顾客的心智中，让他们感觉你的产品与众不同，也只有这样才能让产品留在用户心智中 如果找不到市场的空缺，就去研究竞争对手，给竞争对手重新定位，从而制造空缺。这句话是书中的原文，有点绕口，但是理解之后才发现这个方法属于针对性竞争，意思是说，如果找不到市场的空缺，就去研究竞争对手，研究竞争对手的在用户心智中的定位，然后利用针对性的文案，去抢竞争对手的用户，比如七喜的广告：“非可乐”。 产品的名字直接决定了能不能占领用户的心智，既要和产品内涵相关，也不能太相关，不然容易成为整个行业产品名字的术语了，不光产品的名字重要，人的名字对一生的影响也很大，比如在某些环境下，多数人会带着主观情绪在心中塑造一个人 领导者的定位：已经成为了市场的第一，这个时候也是需要定位的，但是比较容易了，只需要强化品牌在用户心智中的价值，强化原创的概念，而要达到这个目标可以通过建立标准的手段，让竞争品牌以这个标准被人评判；还要时刻提防着潜在对手的发展，要时刻戒骄戒躁，对待多么不起眼的对手都要加以重视，不然最后被对手从心智第一的位置上挤下来后就很难再去扳回； 跟随着的定位：跟随着的定位就一条，“找空位”，迂回战术避免和市场领导者正面竞争，从领导者的定位中、市场的占领情况中找到未被占领的市场，可以从人群、城市、年龄、产品特点、价格等一些方面入手，做到“人有我特”。

　　如果利用品牌已有的影响力去提升产品的销量，那么会有短期有较为可观的价值，但是从长期来看，这种品牌延伸到方式会模糊了主产品在用户心中的定位，让用户迷糊，长期以后便会给竞争对手可乘之机 品牌延伸的行事规则 预期销量——有获胜潜力的产品不能用，而产量不大的产品则该使用 竞争——在没有竞争的市场不该用，在竞争激烈的领域里则该用 广告支撑——广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用 影响——创新型产品不该用，一般产品如化学产品该用 经销——上货架的产品不该用，由销售推销的产品该用

　　公司：公司的发展方向是什么，公司、行业处于什么阶段领导：要永远争取为你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人工作朋友：商界的朋友越多，越有利于未来，经常把友谊这匹马牵出来遛遛想法：一个想法如果没有与常理冲突的地方，那就不叫想法信心：对自己，对别人，对自己想法，对别人的想法都要有信心 1、你拥有什么样的定位？

　　不要问自己是什么，而要问潜在顾客心智中是什么将产品和概念与潜在顾客心智中的已有认知相关联2、你想拥有什么样的定位？

　　从长期来看可以拥有的定位不要试图满足所有人3、谁是你必须要超越的？

　　最好是选择一个别人没有完全占领的定位要从自己角度考虑自己的处境，更要从竞争对手的角度考虑自己的处境4、你有足够的钱吗？

　　如果资金有限，缩小地域范围，一个市场一个市场的扩张5、你能坚持到底吗？

　　企业几乎永远不能改变基本定位战略，能改变的只是它为实现长期战略采取的战术和短期的行动6、你符合自己的定位吗？

　　定位理论的确会限制创造性但是创意本身一文不值，只有为定位目标服务的创意才有价值 1、必须理解文字 词语本身没有含义，得由你往里面加上含义才行 2、必须理解人 大部分人都想让现实去适应自己的观点，因为这样更容易 3、谨慎对待变化 世界虽然千变万化，但万变不离其宗，应当谨慎对待外部环境的变化 4、要有眼光 为了应对变化必须要有眼光，要区分自己努力的结果和经济潮流的结果 5、要有勇气 建立领导地位靠的不仅仅是运气和时机，还要靠趁别人驻足观望时奋力一搏的决心 6、要客观 必须心怀若谷，在决策过程中努力排除一切自我意识，因为它只能掩盖问题的本质 7、要简单化 简单的想法才能行得通，传播的信息量太大会妨碍成功 8、要精明 空位的位置可能是领导者之间的尴尬地位，所以要有非常灵活的头脑，去尽量避开双方的冲突 9、要有耐心 先找到一个利基市场，再去逐步扩张 10、要有全球视野 要有全球化的思维，因为每个国家都有客户 11、他人导向 把注意力放在竞争对手、客户需求的身上，而不能光放在自己的信念上 12、什么是你不需要的 不在沉迷于营销天才的称号，营销手段不能复制

　　甲军率先带领轻步兵占领一个山头，之后又派来了重步兵增员。

　　乙军后来也看中了这个山头，于是派出了弓箭手进行进攻。

　　甲军开始集中兵力打了一场极为出色的防御战。

　　甲军的防御战是从其内部开始，以不断“攻击自我”为方式，培养出了弓弩手，打败了乙军。

　　为了巩固自己的领地，甲军又培养出了盾牌手。

　　随后，又培养出了弓箭手进行反攻。

　　同时，在得到丙军在培养骑射手准备新一轮进攻时，也同时培养骑射手，并在对方进攻之前，先行发动了进攻。

　　造就了现在占领65%的领地。

　　如此讲述，你能相信这是一场商业战争么？

　　特劳特在《商战》一书中指出军事战争中的许多方法用在商业战场上也是可以的。

　　上述的故事是商战中的一个教科书级别的防御战。

　　甲军就是吉列公司，乙公司是威尔金森刀具公司，丙军事比克公司。

　　吉列公司以其“蓝吉列”和后来的“超级蓝吉列”率先占领着湿面剃须刀市场。

　　20世纪60年代初，威尔金森刀具公司推出了不锈钢刀片，冲占市场。之后又推出黏合刀片。

　　吉列公司为了保护自己的利益，开展了“防御战”。

　　吉列的防御战策略是“攻击自我”。

　　他先后推出了锋速，这为公司带来了巨额利润；之后推出了M3电池电动刀片、“特拉克　Ⅱ”型剃须刀、“阿特华”剃须刀。

　　后来听说比克公司准备推出一次性剃须刀，于是抢在比克公司之前推出了。虽然“好消息”剃须刀对吉列公司来说是赔本的商品，但是，不能否认的是“好消息”是一个不错的商战战略，它防止了比克公司夺走一次性刀片市场，并且比克公司为此损失了2500万美元。

　　由此案例我们可以看出，想打赢商战防御战，有三条必须遵循的原则。

　　第一，只有领先者才能打赢防御战；

　　第二、最好的防御模式就是自我攻击；

　　第三、要盯紧竞争者，强大的进攻必须阻击。

　　以上是《商战》一书中的防御战篇，下一期我们讲一讲进攻战。