《定位》读书笔记（含导图）

　　???当代作家?不太熟悉。为此还特意搜了一下。

　　不知道说的是不是这个。

　　现在这种兜售商界职场成功秘诀的书越来越多了，信或者不信，主要看是否在生活中起了效果，或者对你本身有了什么样的帮助。没有帮助就是没用啦。

　　如果题主想来这里找找共鸣一起发点什么负面评价什么的，那就这个作家本身我觉得没什么好评价的。都是市场经济催生出来的产物，既然产生就必定会有受众。

　　也可能题主是出于‘哎呀，我要是信了他的，万一仍旧失败了怎么办，他会不会骗我‘’这种心态，那我觉得其实生活中你的亲人朋友都是出于好心给你的建议说不定也会害了你，因为每个人的情况还不一样呢，他们给你的建议只是自己的经验总结，只作为参考，而非指导方针。

　　当然我个人觉得这些大多数都是不可信的，或者是不痛不痒的废话。

　　掌舵三部都看完了。我觉得作者是将从业经历过的事情或者拜访过的事情写出来了。书中描述的事件和地点虽然都用化名代替，但是仔细研究就会发现是真实存在的。

　　春秋笔法，引经据典，洞若观火，醍醐灌顶，这四词描述他的小说，足矣。

　　龙在宇写的小说我都看过，17年的掌舵一是在广百书店偶遇的，翻开书本，读下去后一发不可收拾，被龙在宇的华丽笔法、跌宕起伏的情节（个人认为这些情节都是真实的，引入书中的一句话：历史的时间和人物往往是真实的，而事件是虚假的，小说的时间和人物是虚构的，而事件往往是真实的）、引经据典和人性本恶的深刻描述深深吸引，《掌舵三部曲》（暂时还没有结局，个人觉得也不会有结局篇，世事会有明白人）是读了五遍，《金牌投资人三部曲》是读了三遍，《天下商帮1》是读了两遍，老书新读，对于自己的为人处世、思考商业和丰富自身知识都有所收获，特别是书中主人公的场面上的讲话语句和引用的历史世事，自己更是刻意学习反思，大有裨益。毫不夸张的说一句，是他的书把一位懵懂无知、不谙世事的博士生改造成一位处事圆滑的社会人。

　　最后，在此对于他写作的辛勤付出表示深深的谢意，这是自己人生中遇到的好书之一。

　　龙在宇非常擅长写大格局大视野、纵横捭阖、高手过招的商战小说。

　　龙在宇是记者出身，据说贴身跟从过某位大领导，也采访过许多叱咤风云的大人物，写过不少轰动一时的新闻特稿。特稿作者都有一个本事，能用几千字把一件极其复杂的事件和一个极为复杂的人物（不复杂往往也没有新闻效应和特稿价值）写清楚，事件的来龙去脉，人物的发迹与折戟，一目了然。

　　也许是见惯了大人物、大新闻，龙在宇创作的小说都是大格局、大视野。以《掌舵》三部曲为例，虽然主人公杜林祥一开始是一个泥腿子包工头，但意外参与当地首富的绑架事件后迅速崛起，第一部中就与当地大佬就摩天大楼掰起了手腕。而他的小舅子周玉杰更是商界奇才，别人当“地王”，他就搞墓地生意做起了“坟王”，后来还搞起了连锁超市生意，大玩资本运作。到了第二部、第三部，故事已经升级到了借壳上市、跨国买矿这样的大生意，政商白手套、央企高管、港商甚至海外富商纷纷出场，读来十分过瘾。

　　之后龙在宇创作了《金牌投资人》，小说的取材应该有不少来自于他做记者耳闻目睹的原型，讲的故事照样是跨国并购、上市套现、股权争夺这样的大事件，据说股权争夺还采用了万科宝能之争，而且神一般预测到了万宝之争的走向与结局，确实非深谙政商之道者不能为！《金牌投资人》后来拍了同名的电视剧，但是改成了男女主谈恋爱为主的戏路，高手过招的大戏只能看原著小说了。

　　到了《天下商帮》，顾名思义，是写康熙年间晋商、陕商、徽商三大商帮纵横天下的商道风云与恩怨情仇，可谓是商战版《三国演义》。也许是写历史背景的小说更能放开手脚，龙在宇起手便是索额图倒台、蝴蝶效应牵连到了男主父亲做了替罪羊，后来男女主各自把生意做大，先是打通漠西蒙古商路，后来又复兴汉藏之间的茶马古道、打通沙俄商路，成为官商、甚至皇商，免不了行走在政商关系的钢丝上。故事与索额图明珠两相争权、九王夺嫡、平定噶尔丹叛乱、年羹尧西征等历史事件紧密结合，不亚于高阳所著《胡雪岩》。据说这部小说也在影视改编中了，希望能拍好吧。

　　记者出身的人几乎是以写作为生，龙在宇的创作非常稳定，几乎不到一年就有一部小说出版。《天下商帮》出版已经一年多了，也许他的新小说已经在路上了吧。

　　总而言之，如一位答友所说：春秋笔法，引经据典，洞若观火，醍醐灌顶，龙在宇小说足以当之！

　　《商战》 杰克特劳特、阿尔.里斯

　　当两个企业竞争的时候，你一定要从对方难以改变的优势当中去寻找劣势寻求突破。跟可口可乐竞争，不能降价。可口可乐最早的瓶子，想要他改变包装是很困难的事，百事就从瓶子入手，5分钱买2份货，大瓶装。

　　当一个人的竞争思维太过根深蒂固的话，他的思维会被竞争带走。两个观点，一是击败竞争对手，二是开拓一个新市场，不竞争。

　　1， 战争的基本原则，兵力优势、防御优势原则

　　2， 防御战原则，只有市场领导者才能打防御战，最佳的防御就是有勇气攻击自己，强大的进攻必须加以封锁。吉列公司，安全刀片和刀架，刀架的价格是成本价的5分之一。用最新的产品来打击自己。对进攻者必须加以封锁，泰诺，竞争对手低价时立刻降价，通过各种手段打击。

　　3， 进攻战适合行业的第2，3，4名，深入研究领导者的所作所为，在强势中找弱点，漱口水广告，你讨厌的味道，每天两次（口感更好的漱口水），我们的柜台前人更少，我们是第2名，所以我们更努力等。在尽可能狭窄的战线上发起进攻。沃尔沃撕开了一个口子，安全。联邦快递今日送达，3日送达，隔人送达等，最终只做一个服务隔日送达。罐头厂家只做铁盒，无法改变，就用其他的材料。柯达胶卷最大的问题是无法保证冷藏，有家公司就做高端胶卷，可冷藏等。侧翼战，洗发水广告，防脱发，含中草药等。乔布斯发布IPOD时一级保密。

　　4， 产品的大小差异，也是侧翼战，甲壳虫和手机大屏，渠道的侧翼战，连裤袜跟鸡蛋一起卖。不要过度的相信调查，企业家要具有远见，消费者是需要引导的，要发挥出主观的想像力。

　　5， 游击战的原则首先是要找一个足够小的市场，能够守得住。劳斯莱斯定位小众市场，价格足够高，产量足够低。

　　6， 可乐战，1945年百事可乐出现，第一个突破点，大瓶装，60年市场比2.5比1.瓶子不是真正不能改变。可口可乐一直标榜自己是老牌，正宗，不可改变的劣势是你不年轻。百事新广告，新一代的选择，杰克逊代言。90年代市场比1.5比1.皇冠可乐侧翼战，找到了一个新的品类，健怡可乐。

　　7， 汉堡战，汉堡王观察麦当劳的优势，特点一定是标准化。第一场战役，广告语“我选我味”，可以有自己选择，味道都不一样。第二场战役，发现麦当劳肉饼是炸的，广告语“烤而不炸”。第三家，更多的酱汁和酱料，不招待小孩子。广告代言人，一个刻薄挑剔的老太太“牛肉在哪里“温蒂斯汉堡。白色城堡，低价，相对简单，也战据了一定的市场。

　　8， 战略与战术，战略要符从战术，往往是战术的出现改变了战略的方向。今天的武器就是广告和互联网，在今天广告受到了挑战，现在的短视频，公众号是新的武器定位。要保持单一焦点。辉腾的定位是失败的，辉腾的两个最大的缺点，前脸和后备箱都有大众的标志。

　　9， 执行完美商战的领袖要具备什么素质，必须要有战略性的精英，不要盲目的分权，不能董事会委员举手表决，要相信商界精英。灵活性和决断力，无畏，了解事实（经常去一线），运气，通晓规则。

　　这本书称为定位经典丛书。抓住风口不懂得商业的基本逻辑和思维方式，照样飞半空再摔下来，

　　 商场如战场，为了征服消费者，双方你来我往使劲浑身解数，如何能够在竞争中胜出，特劳特提出了“商业即战争”的理念，理念来源于此书推崇的英雄卡尔.冯.克劳塞维茨，他撰写的《战争论》出版于1832年，经久不衰，时至今日任然是世界各地的军事学院重点学习的经典著作。说到这里，不得不推荐我国的著名军事著作《孙子兵法》，东西思维的融合与碰撞真的让人激动不已，期待这次的阅读能带来不一样的体验与收获。

　　为什么融入战争思维

　　本书将军事作战思维贯穿始终，并不仅仅是从军事中借用一些术语而已，更深刻的用意就是把术语背后的军事战略思想融入到商业当中，也是作者的一次大胆尝试，因为营销作为一门学科，其历史还不到100年，长期以来，商业竞争只是根据经验而行，缺乏理论指导，而军事理论洽能弥补这一缺陷。

　　引言

　　商业需要新思想

　　这还要从传统的商业观念谈起，大家奉为金科律例的信条就是“满足顾客的需求”

　　基于这样的导向。各位大神提出了各自的见解：

　　飞利浦.科特勒：营销可就是“人类通过交换过程来满足人们需求的活动”(好抽象啊)美国营销协会：营销就是“引导商品和服务从生产者向消费者流动的商业行为”(有些概念)麦卡锡：“企业通过预测顾客或客户的需求，引导和提供满足需求的商品和服务从生产者流向顾客或客户，从而达成目标绩效”约翰A.霍华德：1.定义顾客需求、2.根据组织的生产力将需求概念化、3.向组织高层传递该概念4.根据上述需求定义产出。5.向顾客诉求该概念（我个觉得应该是：向顾客传播该概念）以上4个概念都是围绕“满足顾客需求”来展开的，一个说得比一个更为细致，但又跳不出原来的圈子，即是一种以“客户导向”的思维来展开商业活动，就像我们常说的“顾客就是上帝”的至高理念，来统治整个商业世界。为了看清我们现在的陷阱，在更早的物质贫乏时期，我们是以“生产导向”来统筹我们的社会生活，并觉得这也是不错的生活。

　　特劳特提出：今天的企业要成功，就必须以竞争为导向。企业必须从竞争对手的定位中寻找弱点，然后针对那些弱点发动进攻。比如汉堡王用“火烤而非油炸”对麦当劳发动进攻，360杀毒软件用“完全免费”进攻当时的卡巴斯基、瑞星、金山杀毒软件。针对每个对手制定详细的作战计划，执行部署，然后用PDCA，不断地优化执行，直到成功为止。

　　商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就是要赢得胜利，因为这是一个存量的时代，互联网的发展已趋于饱和，大家都在争夺同一批人，就看谁的战法高明。我们要从满足客户需求的圈圈里跳出来，进入更高的维度看问题：企业间的竞争，商战就是企业运用战略与战术去赢得市场竞争。所以我们研究战争并非只是研究怎样取胜，如何避免失败同样重要，我们要提防没有计划、没有节制、毫无理念的去运营一个企业，商战的概念值得大家深入学习。

　　改变战局的武器

　　第一章中举例了14个战争案例，个人印象比较深刻的是；马拉松战役（公元前490年）、索姆河战役（1916年）、色当战役（1940年），为什么这么说，因为除了文中一直强调的集中优势兵力的原则，这三场战役的工具或组织方式起到了影响战局的关键作用。

　　马拉松战役让我们记住最深刻的一件事，就是士兵菲迪皮茨的英勇行为，他跑了35000多米到雅典传递信息，一到达就冲口而出：“庆祝吧，我们胜利了！”说完就随机到底而亡。

　　但是回到战役来讲，面对1.5万波斯士兵，雅典只有1.1万士兵，数量上处于弱势，但是他们拥有一个很大的优势就是“步兵方阵”大家举起盾牌相互交叠，协同作战，将集体的力量发挥到最大，而波斯人习惯于单打独斗，在方阵面前无法适从，这样，仅200名雅典士兵就击败了6000名波斯士兵，只能铩羽而归。在商业中，同样的理念被称为“聚焦”，这是一种强有力的手段。

　　希腊的步兵方阵具有革命性的理念索姆河战役最重要的事件就是：机枪的投入使用，这项技术根本性的提升了防御方的力量，不知死活往前冲的士兵，眼睁睁被打成筛子，据说尽在第一天，英法盟军就损失了5万人，惨况空前。那么在商业中，原来的传统广告；发宣传单、做广告牌已经落后、低效，各类网络的投放大行其道，时代变了，武器哪有不更新的道理。

　　色当战役的明星无疑是：坦克，冯.伦德施泰特的坦克直攻盟军的薄弱环节，在色当取得了突破。“在狭窄战线纵深突破”成为军事箴言，企业家也应采用这一理念。

　　以多胜少才是常道

　　大众一直保有英雄主义的幻想，大家对以少胜多的战役津津乐道、认为只有这样才能显示这位将领的神明英武，其实《孙子兵法》早就说过“故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒”。战争初期大战就是靠兵力原则，在第一时间，集结最多的兵力到达战场，战争的基本原则就是“以多胜少”，这才是战法的常态。

　　战争中更注重数据的比较，通过数据的多维分析，提早判断可不可以战，《孙子兵法》云：兵法：一曰度，一曰量，三曰数，四曰称，五曰胜；地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜，故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。“（一镒等于24两，一两等于24铢，576倍）。在商战中大企业有能力负担起更高的广告预算、更多的调研活动、更多的销售门店。小企业要么出击的能量太小，要么根本就不去做，最后就会变成“强者越强，弱者越弱”的局面。

　　商战中我们会出现两种错误估计，一是高估自己的员工，认为他们会全力以赴，且无所不能，将所有希望寄托于自己的员工，二是认为自己的产品“更好”，其他人的就是垃圾，纯属自嗨型，而大大忽略了对消费者的心智的研究，对竞争对手的深度剖析。

　　《孙子兵法》云：”凡战者，以正合，以奇胜。“在这里正为防守，攻为出奇，只要保住自己的有生力量才能有机会杀敌制胜。纵观整个战争史，防御战被证明是更强有力的一种战斗模式。但是一般人总觉得防守是一种消极的表现，进攻才是英雄之师该有的风范，简直愚蠢至极。

　　怎么样使用战争思维

　　战地=品牌高地

　　在军事战斗中，战地非常重要，战斗总是又它所处的地理位置来命名。例如，平型关大捷，淞沪战役、湘江战役等在商战中，品牌的战地是在哪里，在管理者的办公室吗？在大型的商超里吗？还是在品牌的发布会上？其实真正的阵地就是客户10多厘米的头脑中进行，这是理解商业竞争的关键。你无法凭借更好的产品取胜，只能靠更你好的认知取胜。

　　在作战前，优秀的将军总是要先仔细研究地形，研究每一座山、每一个丘陵、每一条河流攻防的可能性，研究敌人的位置，在战斗打响前，真正的做到“知己知彼”，全局了然于胸。作为管理者就应该探查其品牌在顾客心智中占据了什么位置，找出是那个品牌占据了制高点。同时绘制除有需求用户的画像，精准定位，这样我们就可以将全部的心思放在自己要攻克的高地上了。

　　战略形式

　　这是本书最重要的概念：将战争的四种形态同商战形态相融合，企业家首要、具有深远意义的就是判断当前的形势适用那种战略形式，知己知彼，定位明确，才有胜的可能。然后提出了在怎样的位置适合开展怎样的战略形式；

　　4种战略形式

　　防御战适用于市场领导者进攻战适用于位居市场第二的企业侧翼战适用于规模再小一些的企业游击战适用于本地或区域型企业防御战

　　防御战的三大原则

　　只有市场领导者才能打防御战首先要定义行业的领导者，它是在顾客心智中独一无二的，公认的行业标杆，而不是自认就是领导者。另外大家都说打江山容易，守将山难，品牌的竞争亦是，新产品新品牌会像野草一样不断的疯长出来，同你抢夺原来的存量客户，不要轻敌怠慢，这是很危险的事。

　　2.最佳的防御就是有勇气自我攻击

　　领导者一般比较自大且自负，容易固步自封，防御者持续提升地位的最好方法就是不断地自我攻击。在商战上就是不断推出新产品或新服务，来取代现有的商品或服务，不断的迭代升级，以此强化领导地位。吉利公司是一个典范：最初推出“蓝色刀锋”及“超级蓝色刀锋”占领市场。不久在1970年威尔森公司推出了不锈钢剃须刀片开始抢占市场，以及黏合刀片，提出了“最佳剃须角度”的概念，吉利公司开始打防御战，不久吉利公司推出了“特拉克2”，这是世界上第一款双刀片剃须刀，广告中说道“双刀片总比单刀片好”获得了消费者的认同。另外又成功推出一款廉价的一次性剃须刀片（双刀片），阻击了比克公司的新产品，大获成功。

　　3.必须封锁对手的强势进攻

　　很多领导者不愿封锁竞争对手，或者反应迟钝，那可能是自负使然。等他们回过头来的时候已经追悔莫及了。战争的目的是消灭战争，当然一切战争的最终目的是为了赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。一旦市场格局稳定，领导者可以改变战略，把重心转向拓展品类，而不再是拓展品牌。假如你拥有一个蛋糕，应该设法将整个蛋糕变大，而不只是把你手中的那一块变大。

　　进攻战

　　领导者的强势地位是重要考量因素进攻战是占据行业2、3名的企业要做的事情，商战这本书一直强调在“竞争者”，因为他是一面镜子，它是你思考的参照物，多去研究竞争对手，要研究他强在那里，为什么能强，以后还能持续的强大吗？是我们首要考虑的问题2.找到领导者强势中的弱点进行出击

　　2.在领导者的强势之中找到弱点，并攻击此弱点。

　　《孙子兵法》云“乱生于治，怯生于勇、弱生于强。”强与弱、优势与劣势在一定条件下都会相互转化。强势中存在着弱点，就看你能不能找到，就像“阿克琉斯之踵”，这就是他的致命弱点。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来无法避免的弱点，因为它想避免就必须付出同时放弃强势的代价。

　　3.尽可能地收缩战线

　　企业应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能负担得起。同时在狭窄的阵地上发动进攻时，就是用上兵力原则，即集结兵力以达到布局兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对优势，你必须灵活动用现有的力量，在决定性的地点创造相对优势”。企业若是一下子在非常广阔的市场上投入太多中产品，发动全面进攻，通过大量的烧钱来快速抢占市场，战线拉得太长，还没有烧到敌人的腹地就后继乏力，反而会被对手将一军。因为任何时候，我们都要集中优势兵力，形成相对优势，集合我们的分销渠道、人力资源、广告投放、财力资源等于一点，先攻破区域市场，打爆单品。

　　侧翼战

　　最佳的侧翼战应该在无争地带进行侧翼战的理念同孙子兵法中的“避实击虚”所见略同，通过奇袭给敌人致命一击，同时你不可能让你的伞兵在敌人的机枪口上方跳伞，同样我们不可能将一个新品同对手的强势品牌相抗衡，我们可靠的做法就是寻找一个细分市场，然后不断深耕，直到在这个品类形成主导地位。同时我们需要一定的远见，其原因在于，一次真正的侧翼战中，新产品或者服务没有现成的市场。所以侧翼战成功的关键就是避开竞争主力，开辟出局部无争地带，令对手难以阻击。

　　2.战术奇袭应该成为作战计划中最重要的一环

　　3.追击与进攻同等重要

　　克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会产生巨大效果”如果一家企业有5款产品，其中三款获得了成功，另外2款失败了，试问那种产品会占据管理者的时间与注意力？通常是失败产品。正确的做法是，把失败的作品毙掉，对原来成功的产品追加筹码，直到完全胜出。因为建立稳固地位的最佳时间是在早期阶段，在领导者还没有开始设防之前，赶紧让自己的新产品腾飞。

　　书中同时还介绍了：低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、大型产品侧翼战、渠道侧翼战、特性侧翼战、低热量侧翼战7种战法，帮助你从不同的角度、空间、渠道、认知等多维度的审视，作出最佳的侧翼战作战方式。

　　游击战

　　找到一块小得足以守得住的阵地《孙子兵法》云“善攻者，动于九天之上，善守者，藏于九地之下。”那么作为小小的企业，最重要的就是要做好守正的事，“小”的含义很多，总之能让你活下来的方式都是对的，商战上，我们要小得让那些大企业难以进攻，尽量缩小战场从而赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。

　　2.无论多么成功，绝不能像领导者那样行动

　　《老子》云“知之者明”要知道自身的实力能不能战，因为打游击战的企业最重要的就是自身的资源不足，不能支撑旷日持久的鏖战，家底太薄，不能像领导者一样大手大脚的烧钱，这里有个很好是例子，美军去打越南打战时，带了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师、公共关系官员。而越南军队中却没有这些人，实际上，每个越南士兵都是一把对付美军的枪。所以打游击战的企业应该大企业尾大不掉的弱点，在最前线投入尽可能多的人员，不留任何非战斗人员。

　　3.随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗

　　一句话打的赢就打，打不赢就跑呗，这里书中梳理了集中展开游击战的方式：区域游击战、顾客群游击战、行业游击战、产品游击战、高端游击战、建立联盟。书中的有些新概念值得细细品读，这里就不一一展开了。

　　战略与战术

　　在本书的最后特劳特强调了商战中重要的两个概念：战略与战术，提出了“战略服从战术”、“战略指导战术”的两个命题；

　　战略服从战术，就像形式服从内容一样，其实强调的是指挥官要从战争的第一线出发，只有在深入、详尽地了解战场情况后，才能有资格制定出真正有效的战略，而不是脱离实际从象牙塔里做出决策。而战略的目的就是让战术层面的工作顺利展开，除此之外，没有任何其他目的。这里强调指挥官应该从惨烈市场的一线中来，应该身经百战、坚韧不拔、而富有远见，只有这样的人才能胜任指挥官一职。

　　战略指导战术，指挥官应该像雄鹰一样飞的足够高，俯瞰整个战局，清晰地看的各个层面上的要素，河流、田野、山川、道路等，看到整体，不被细节所迷惑，从而掌握哪里是战局的关键，克服战术层面的困难，以便推进并达成战略目标，特别是投入相当的资源，来占领那个支撑整个战略展开的关键点。同时他还强调保持目标的一贯性，始终坚持兵力集中的原则，反对多条战线上发动进攻，从而分散兵力，削弱自己的战斗力。还要灵活多变，“因敌制胜”，切忌片面思考，一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击，只有这样才能百战不殆。

　　最后，特劳特认为，战略与战术是一个统一体，对战术层的理解可以帮助你制定出战略，并由此发展出一整套行动，同样战略会突破战术的局限，高效且长远的布局，帮助战术得以快速实现，如果在战术与战略之间设置严格界限，就会阻碍战略的制定和实施，最终割裂破坏整个战局，将饱尝苦果。

　　商业将领

　　《孙子兵法》云:"将者，智、信、仁、勇、严也。“对如何选将提出了五方面的要求，同样在《商战》中对如何选择企业的指挥官也提出了几点要求：

　　商业将领必须灵活：商业将领的关键特质就是灵活变通，这样才能灵活地调整战略以适应形式，而不是让形式适应战略。商业领袖必须”灵活而坚决”。

　　商业将领必须有决断力：当断则断，商业将领拥有无限的勇气，会直面上级与同事提出的不同的方案，敢于与碰撞，不怕冲突，善于在冲突中找到问题的关键点。

　　商业将领必须有魄力：将领除了有非凡的智谋，更重要的是一往无前的魄力，克劳塞维茨“军衔越高，胆魄越小。”有时候虚荣、权利、名誉、钱财都会影响将领的理性判断，我们的《孙子兵法》早早就提出了这样的命题，书云：”进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。

　　商业将领必须通晓事实：真正优秀的将领要会统揽全局，从细节出发，自下而上的制定作战策略，保证算无遗策。

　　商业将领需要运气：“谋事在人，成事在天。”运气的是一种不确定的因素，我们不能期待时时有好运气，但是我们要做好应对突发情况的应对措施。

　　商业将领应该通晓原则：掌控比赛的首要原则就是要学习比赛的规则，吃透比赛的规则，最后必须忘掉这些规则。所以，不管是象棋比赛、高尔夫比赛、还是商战，都是如此，走捷径成功不了。你必须从学习规则开始，然后在反复练习中忘掉这些规则。最后，时时刻刻将战略放在首要位置，因为战略和时机永远是商业竞争的制高点

　　终于将《商战》梳理完毕，阅读的过程中会有很多的惊喜与碰撞，有些点是自己未曾想到的，有些部分觉得稍显唠叨，脱离了现在的一些实际，毕竟时代变得太快，但是整体上值得一读，帮助建立我们系统的商战思维，并如何进行运用到实际的商战中，但是个人觉得这仅仅是一个开始，我们不能只停留在一般的军事概念与术语上，更应该深入到军事战略的内涵、系统执行当中，将其融入到我们的血液与骨髓之中，真正的做到运用之妙，存乎一心。

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　　小豆今天要介绍一本专门讲商业战争的书啦，这本书让小豆眼界大开，原来商业战争也有战术战略的，这本书还告诉我们商战的模式跟打法，简直就是商界的葵花宝典啊！从商的小伙伴们一定要来看看哦！

　　一、商业即战争

　　1.克劳塞维茨和《战争论》

　　克劳塞维茨《战争论》出版于1832年，是商业竞争方面最优秀的著作。这本书提出：武器可以发生变化，但是战争本身却始终以两个不变的特征为基础，战略、战术。

　　传统的营销倡导“顾客导向”，但是现在的企业每家都以顾客为导向，关键不在于了解顾客的需求，而在于竞争，要把“顾客导向”转变为“竞争导向”。

　　因此，商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就是要赢得胜利。

　　2.战争的基本原则

　　① 基本原则：兵力原则

　　历史上的诸多战役为我们展示了战争的几个原则。其中，兵力原则是最基本的“根本原则”（战略第一原则）。

　　保持优势兵力。不论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点。

　　克劳塞维茨说：“永远首先尽可能瞄准这一根本原则，必须在决定性的地点投入最大数量的兵力。”

　　1776年的特伦顿战役说明，绝不要低估兵力原则，胜利通常属于更强大的一方。

　　1863年的葛底斯堡战役中，也是拥有更多兵力的北方米德将军占据了优势，而不是由处于兵力劣势的李将军获胜。

　　②防御优势原则

　　克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势。他说：防御，就其作战形式本身而言，比进攻强。

　　一个精心布置的防御阵地固若金汤、难以攻克。1815年发生在拿破仑和威灵顿公爵之间的滑铁卢会战就是历史的实例。

　　在商战中，胜利的果实往往会带来稳固的地位，居于领先的优势地位，就很难被轻易推翻。

　　但是，许多企业有着盲目的“英雄主义”，往往会头破血流。奇袭的难度很大。发动进攻需要时间，而防御方会做好准备。

　　3. 竞争的新时代和战争的本质

　　商战是在心智中进行的。每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。

　　心智就是战争，充满玄机、高深莫测。商战就是一个看不到战场的智谋战，只能在心智中想象，这使得商战成为最难的学问之一。

　　所以首先要绘制心智地图。要探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家公司占据着客户心智的制高点。找准自己的山头，再细分市场瓦解阵地。

　　二、四种商战形式

　　克劳塞维茨说：政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而驰。

　　商战有四种形式：进攻战、防御战、侧翼战、游击战，需要根据现实情况采用合适的战略形式。

　　采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置。以美国国内的汽车工业为例，通用汽车公司应当打防御战、福特公司应当打进攻战、克莱斯勒应当打侧翼战、美国汽车应当打游击战。

　　1. 防御战

　　① 原则

　　第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战；

　　第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己；

　　第三条防御战原则：强大的进攻必须加以封锁。

　　② 注意事项

　　防御战的主角是市场领导者。谁是领导者？不一定是市场的实际领导品牌，而是要看顾客心智认知上谁是领导者。只有建立在顾客心智中的领导地位才具有强大的力量。

　　防御战需要随时做好还击的准备，目标是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。

　　2.进攻战

　　① 原则

　　领导者位置的强势是重要的考量因素。排名第二位或第三位的公司发起进攻，需要盯紧领导者的所作所为；

　　要在领导者的强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。这一点在可乐战和汉堡战中展示得淋漓尽致；

　　在尽可能狭窄的战线上发起进攻。“全线作战”太过昂贵，只有领导者才有能力承担。进攻战要尽量收缩战线，向单一产品靠拢。

　　② 注意事项

　　进攻战不是一项轻松的任务。就像克劳塞维茨提出的第二项战略原则（防御优势原则）所言，防御者的胜算更大。

　　使用好进攻战策略，击败市场中的垄断者也不是不可能完成的任务。垄断者看起来特别强大，但也存在着强势中的弱点。

　　3. 侧翼战

　　① 原则

　　最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。需要绕过领导者发动攻击，而不是在正面对抗；

　　战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。侧翼战本质上是一场突然袭击，需要出乎意料；

　　追击与进攻同等重要。成功孕育成功，最初的成功需要后续跟进获得持久的胜利。

　　② 分类

　　低价位侧翼战，诀窍：在顾客注意不到或不关心的方面降低成本；

　　高价位侧翼战，特点：更多的市场机会，更广泛的应用范围，更多利润；

　　小型产品侧翼战&大型产品侧翼战，产品的大小可以成为奇袭的关键因素，重点是实现差异化；

　　渠道侧翼战，开拓新渠道，不在正面战争与对手竞争，如雅芳离开商场，在人际间传播，又如连裤袜品牌L'eggs把丝袜和鸡蛋放在一起卖；

　　特性侧翼战，开发产品新特性，争取新的市场机会，如皓清牙膏用啫喱状膏体侧翼袭击传统牙膏；

　　低热量侧翼战，针对消费者对于瘦身的崇尚，推出低热量产品满足需求。

　　③ 成功因素

　　需要极力影响消费者的选择面，提升用户尝试新产品、新品牌的可能；

　　需要行业领导者的“配合”，案例：IBM低估个人计算机市场潜力，留下了市场空间，使得苹果公司“起飞”成为可能；

　　控制投产准备时间，尽快将新产品投入市场。一旦投产周期过长，就会失去“突袭”的优势。

　　4. 游击战

　　① 原则

　　找一个细分市场，要小得足以守得住。这并没有改变商战的兵力原则，而是尽可能缩小战场以实现相对的兵力优势；

　　不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。大公司组织严密、人员众多，而游击队式的企业需要精简组织，快捷灵敏；

　　一旦有失败迹象，随时准备撤退。“留得青山在，不怕没柴烧”，“船小好调头”反而是游击队的一大优势。

　　② 分类

　　地理游击战。游击队可以在“自己的地盘”攻击外来的全国性产品或服务；

　　人口游击战。吸引某个特定的人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群体；

　　行业游击战。专注于特定行业，聚焦业务。也许规模很小，但足够稳定；

　　产品游击战。利用单一产品专注于小规模市场，销售额低，不会吸引大公司的兴趣；

　　高端游击战。定高价、走高端，创造“关注度”，占领高价位阵地。

　　三、四种商战案例

　　要研究战争，就必须研究历史。克劳塞维茨和其他军事家反复阐述了这一点。商业史上，四种商战为我们提供了宝贵的实际案例。

　　1.可乐战

　　可乐战的主角首先是可口可乐和百事可乐。可口可乐是可乐的鼻祖，占据市场的领导者地位，打防御战。百事可乐是后起之秀，要抢夺领导者位置，打进攻战。

　　百事可乐的策略是先打侧翼战，用低价打击，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些市场，再逐步演变为正面的进攻战。

　　但是可口可乐迅速跟进，也开始降价应对。于是百事可乐利用进攻战的第二条原则：找到领导者难以改变的优势。可口可乐难以改变的优势是他们的流线型瓶身，于是百事可乐推出大瓶装，针锋相对。

　　在来往交锋中，可口可乐也做出了应对，也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传，因为标榜正宗货，所以就显得老气。

　　百事可乐于是宣传自己是“新一代的选择”，成功抢占市场，得以与可口可乐并驾齐驱。

　　可乐市场中并不只有两大品牌，排名第三的皇冠可乐在20世纪60年代也发起过他们的侧翼战，推出了全新的健怡可乐，主打健康，大获全胜。

　　可惜后来他们的策略不够稳定，没有遵循侧翼战的第三条原则（追击与进攻同等重要），被可口可乐、百事可乐夺回了市场。

　　2.啤酒战

　　啤酒商很早就开始运用军事思想进行商战。啤酒品牌之间的竞争也尤为激烈。

　　第二次世界大战后，啤酒业陷入低谷，施里茨啤酒和百威啤酒轮流坐庄，难分高下。微妙的市场变化下，百威在1957年成为领导者，就再也没有被施里茨啤酒超越。

　　啤酒巨头除了百威还有喜力。喜力是战后第一个进入美国市场的大品牌进口啤酒，没有遇到任何防御就取得了成功。喜力遵循侧翼战的第三条原则，不断投入营销资金巩固优势。

　　随后，慕尼黑的罗万布劳啤酒向喜力发起进攻战。它找到了喜力难以改变的优势。“进口”是喜力的优势所在，但它来自不以啤酒著称的荷兰，又变成了劣势。来自啤酒名城慕尼黑的罗万布劳自然获得了优势。

　　啤酒市场就这样在来来回回的商战中越发复杂。1975年，米勒啤酒公司推出全新的莱特淡啤，找到了一个无争地带，并且横空出世，大品牌花了1-2年才作出反应。

　　淡啤也从此成为啤酒业中的一大热门品类。

　　3.汉堡战

　　汉堡战中的领导者自然是麦当劳，兵力原则成就了麦当劳的老大地位，站上了汉堡之巅，并且通过迅速的扩张保持持续领先。

　　汉堡王想要争夺领导权，发起了对麦当劳的进攻。

　　麦当劳采取的是标准化流程，缺少个性化服务，于是汉堡王推出“我选我味”，让客户个性化定制汉堡。麦当劳汉堡中的牛肉饼是炸制的，于是汉堡王推出“烤而不炸”，推广“烤制更美味”的新汉堡。

　　汉堡市场中，同样有其他参与者。温迪斯从侧翼进攻，占领汉堡的成人市场，推出多汁多酱料的汉堡产品，这种汉堡不适合孩子，但很适合成人。

　　与此同时，白色城堡这一品牌开展低价游击战，主打传统经典的廉价汉堡，满足消费者的怀旧情绪，保持特色，同样取得了成功。

　　4.计算机战

　　计算机行业中的领导者是IBM，如果说可乐业里可口可乐是红色巨人，那么IBM就是计算机业中的蓝色巨人。

　　IBM执行了非常严密而有效的防御战策略，不断把对手打翻在地，保持领先。20世纪六七十年代，形成了“白雪公主和七个小矮人”的市场格局，竞争对手们对IBM造成不了实际威胁。

　　这时，一个真正的挑战者出现了。DEC公司运用经典的侧翼战策略，取得了自己的胜利。

　　IBM生产大型计算机，DEC就生产小型计算机；IBM面向终端用户，DEC面向设备制造商。DEC推出的小型计算机价格低廉，销量一飞冲天。直到1980年，DEC已经成为世界上最大的小型计算机制造商。

　　1981年，IBM推出了个人计算机，以彼之道还施彼身，对DEC发起了侧翼攻击。DEC的小型机服务于制造商，而不是家庭和个人，这块市场保持空白，IBM适时而入，取得成功。

　　再之后，就是苹果公司与IBM的经典商战。

　　在个人计算机市场上，苹果与IBM展开了激烈角逐。苹果不断推出新产品进行迭代，抢占家用计算机市场。但苹果的弱点是它不是商用计算机，于是当它试图进入这一市场时遭遇了失败。

　　《商战》一书写成时，苹果已经陷入深渊。也许作者也不会想到，几十年后苹果又会重新崛起，成为巨头。

　　商战就是这样，不像篮球比赛一样交替领先，一旦落败可能就不得翻身，但市场又保留了无限的新机会，看你如何把握。

　　四、战略和战术

　　1.战略与战术的关系

　　战略服从战术。战略应该自下而上制定，而不是自上而下。战术细节的变化会直接影响战略布局；

　　战略指导战术。如果战术缺乏战略指导，最常见的原因是不合理的分权管理。执行战略时，权力的统一是必要的；

　　要考虑到进攻与反攻的关系。就像作用力和反作用力，有进攻就会遭遇反攻，被进攻也要准备好及时反攻，这关系着生死存亡；

　　行动不能脱离战略，战略不能脱离战术。行动即战略，战略蕴含战术。战略和战术应该形成“连续统一体”，天衣无缝。

　　2.单一焦点策略

　　公司的战略计划应当只瞄准唯一目标。这个目标应该优先占用公司资源，也可以称之为“唯一攻击点”。

　　与之相比，盲目的多点进攻也许也可以获得成功，但更多的是失败，而且无法长期协调运作，得不偿失。

　　五、商业将领

　　1.一大原则

　　现今的商业呼唤更多的商业领袖，需要更多的战略思想家。进行商战，需要战略精英，避免盲目的多元化和分权管理。

　　权力分散会导致公司被分割成许多块领地，各自为政，分散资源。许多本应是公司的销售活动，不得不降级为各种小规模的战斗，丧失优势。

　　2.优秀商业将领的素质

　　商业将领必须灵活，保持心智的灵活性，不应有顽固偏见；

　　商业将领必须有决断力，要有坚定的信念和勇气。“强悍”的人可以成为优秀的领袖；

　　商业将领必须有无畏精神。军事上歌颂无畏的战斗英雄，商战也是如此，敢于亮剑才是真领袖；

　　商业将领必须通晓事实。领袖的职责是通览全局，需要从基础做起，在细节上进行把控；

　　商业将领需要运气。运气在身边时要乘胜追击，运气远去，也要做好准备尽快减少损失；

　　商业将领应该通晓规则。商战领袖应该学习商战的原则，然后在实际作战时把它们忘掉，根据情况随机应变，保持竞争力和进取心。

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　　本书概要：本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。本书分析了商战中的实际案例：可口可乐与百事可乐的战役，汉堡王与温迪斯对麦当劳的挑战以及DEC对阵IBM等。这些人们熟知品牌的案例在作者精心的组织下，使读者不仅加深了对本书中心思想的理解，而且学习了如何在实战中具体应用各种营销战略和策略的技巧。

　　核心收获：商战并非只有一种，而是有四种。采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而驰。

　　<1>防御战 —— 适用于市场领导者。

　　原则1：只有市场领导者才能打防御战。

　　原则2：最佳的防御就是有勇气攻击自己。

　　原则3：强大的进攻必须加以封锁。

　　注意事项：防御战的主角是市场领导者。谁是领导者？不一定是市场上的实际领导品牌，而是要看顾客心智认知上谁是领导者，只有建立再顾客心智中的领导地位才具有强大的力量。防御战需要随时做好还击的准备，目标是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。

　　<2>进攻战 —— 适用于处于第二位的企业。

　　原则1：领导者位置的强势是重要的考量因素。

　　原则2：在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击。

　　原则3：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

　　注意事项：进攻战不是一项轻松的任务。就像克劳塞维茨提出的第二项战略原则（防御优势原则）所言，防御者的胜算更大。使用好进攻战策略，击败市场中的垄断者也不是不可能完成的任务。垄断者看起来特别强大，但也存在着强势中的弱势。

　　<3>侧翼战 —— 适用于再小一些的企业。

　　原则1：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。

　　原则2：战术奇袭应当是计划中重要的部分。

　　原则3：追击与进攻同等重要。

　　分类：

　　低价位侧翼战。诀窍：在顾客注意不到或者不关心的方面降低成本高价位侧翼战。特点：更多的市场机会，更广泛的应用范围，更多利润。小型产品侧翼站&大型产品侧翼战。产品的大小可以成为奇袭的关键因素，重点是实现差异化。渠道侧翼战。开拓新渠道，不在正面战争与对手竞争，如雅芳离开商场，在人人际间传播，又如连裤袜皮牌L'eggs把丝袜和鸡蛋放在一起卖。特性侧翼战。开发产品新特性，争取新的市场机会，如皓清牙膏用啫喱状膏体侧翼袭击传统牙膏。低热量侧翼战。针对消费者对于瘦身的崇尚，推出低热量产品满足需求。<4>游击战 —— 适用于本地或区域企业。

　　原则1：找到一个细分市场，要小得足以守得住。

　　原则2：不管有多么成功，永远不要像领导者那样行动。

　　原则3：随时准备撤退。

　　分类：

　　地理游击战。游击队可以在“自己的地盘”攻击外来的全国性产品或服务；人口游击战。吸引某个特定的人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群体；行业游击战。专注于特定行业，聚焦业务。业务规模很小，但足够稳定；产品游击战。利用单一产品专注于小规模市场，销售额低，不会吸引大公司的兴趣；

　　原文格式更优美：

　　《定位》读书笔记（含导图） 一本对美国营销环境影响最大的观念，定位观念是美国作家艾·里斯在1969年提出的观念，距今有51年，该观念被财富杂志评选为“史上百本最佳商业经典第一名”，书中的观点是：光满足用户需求是不能赢得用户的，而是要占领用户的心智，书中给出来非常系统的分析定位、用户心智的战术，作者还有好几本关于商业的书《商战》《22条商规》《人生定位》等等，都是在商界广为流传的经典书。这本书适合创业者，或者打算创业的人看，普通小老百姓看完之后，只能说是认知拔高了一层。

　　思维导图（这一次思维导图总结的我非常满意）

　　关注“毛小驴PM”公众号，可获得本书及大量书原图或源文件 广告量，产品、传播渠道、传播载体一直在不断的增加，而人的记忆力、心智是有限的，也就是说我们能够接受的消息是非常有限的，导致当今社会的信息处于一个信息爆炸、传播过度的状态，而这种状态在未来也会越来越严重，特别是在互联网下半场的时期，大量产品的同质化导致满足用户需求成为了一个最基本的标配，而如果想要拉拢一批用户，占有一份市场，就得让用户记得你，让用户在自己心中把你的产品排到第一，这便是定位的核心“占领心智”的概念

　　人的心智只接受与其以前的知识与经验相匹配或相吻合的信息，人在心智中存下的每一个单位都是重组了已经存在的单位，对其进行关联 人的心智是有限的，同一类型的产品最多只能记住7个单位，但是普通人一般只能记得两三个，而能吸引用户去购买的只有第一位，所以让产品成为用户心中的第一，是进入心智的捷径，心智中对第一，印象最深刻，如果不能在这个领域成为第一，那就在另外一个领域成为第一 你看到的是你想看到的：内行看门道，每个人站在不同的角度会看到同一事物的不同方面，会形成不一样的认知，所以触发用户认知的第一步，就是要去研究你想在用户心中占据什么地位，然后通过传播直接告诉用户

　　任何广告的首要目的就是提高人们的期望，营造一种幻觉，使消费者相信该产品或服务能够带来他们所期望的奇迹，而且立竿见影

　　将产品定位在潜在顾客的心智中，让他们感觉你的产品与众不同，也只有这样才能让产品留在用户心智中 如果找不到市场的空缺，就去研究竞争对手，给竞争对手重新定位，从而制造空缺。这句话是书中的原文，有点绕口，但是理解之后才发现这个方法属于针对性竞争，意思是说，如果找不到市场的空缺，就去研究竞争对手，研究竞争对手的在用户心智中的定位，然后利用针对性的文案，去抢竞争对手的用户，比如七喜的广告：“非可乐”。 产品的名字直接决定了能不能占领用户的心智，既要和产品内涵相关，也不能太相关，不然容易成为整个行业产品名字的术语了，不光产品的名字重要，人的名字对一生的影响也很大，比如在某些环境下，多数人会带着主观情绪在心中塑造一个人 领导者的定位：已经成为了市场的第一，这个时候也是需要定位的，但是比较容易了，只需要强化品牌在用户心智中的价值，强化原创的概念，而要达到这个目标可以通过建立标准的手段，让竞争品牌以这个标准被人评判；还要时刻提防着潜在对手的发展，要时刻戒骄戒躁，对待多么不起眼的对手都要加以重视，不然最后被对手从心智第一的位置上挤下来后就很难再去扳回； 跟随着的定位：跟随着的定位就一条，“找空位”，迂回战术避免和市场领导者正面竞争，从领导者的定位中、市场的占领情况中找到未被占领的市场，可以从人群、城市、年龄、产品特点、价格等一些方面入手，做到“人有我特”。

　　如果利用品牌已有的影响力去提升产品的销量，那么会有短期有较为可观的价值，但是从长期来看，这种品牌延伸到方式会模糊了主产品在用户心中的定位，让用户迷糊，长期以后便会给竞争对手可乘之机 品牌延伸的行事规则 预期销量——有获胜潜力的产品不能用，而产量不大的产品则该使用 竞争——在没有竞争的市场不该用，在竞争激烈的领域里则该用 广告支撑——广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用 影响——创新型产品不该用，一般产品如化学产品该用 经销——上货架的产品不该用，由销售推销的产品该用

　　公司：公司的发展方向是什么，公司、行业处于什么阶段领导：要永远争取为你能找到的最精明、最出色、最有能耐的人工作朋友：商界的朋友越多，越有利于未来，经常把友谊这匹马牵出来遛遛想法：一个想法如果没有与常理冲突的地方，那就不叫想法信心：对自己，对别人，对自己想法，对别人的想法都要有信心 1、你拥有什么样的定位？

　　不要问自己是什么，而要问潜在顾客心智中是什么将产品和概念与潜在顾客心智中的已有认知相关联2、你想拥有什么样的定位？

　　从长期来看可以拥有的定位不要试图满足所有人3、谁是你必须要超越的？

　　最好是选择一个别人没有完全占领的定位要从自己角度考虑自己的处境，更要从竞争对手的角度考虑自己的处境4、你有足够的钱吗？

　　如果资金有限，缩小地域范围，一个市场一个市场的扩张5、你能坚持到底吗？

　　企业几乎永远不能改变基本定位战略，能改变的只是它为实现长期战略采取的战术和短期的行动6、你符合自己的定位吗？

　　定位理论的确会限制创造性但是创意本身一文不值，只有为定位目标服务的创意才有价值 1、必须理解文字 词语本身没有含义，得由你往里面加上含义才行 2、必须理解人 大部分人都想让现实去适应自己的观点，因为这样更容易 3、谨慎对待变化 世界虽然千变万化，但万变不离其宗，应当谨慎对待外部环境的变化 4、要有眼光 为了应对变化必须要有眼光，要区分自己努力的结果和经济潮流的结果 5、要有勇气 建立领导地位靠的不仅仅是运气和时机，还要靠趁别人驻足观望时奋力一搏的决心 6、要客观 必须心怀若谷，在决策过程中努力排除一切自我意识，因为它只能掩盖问题的本质 7、要简单化 简单的想法才能行得通，传播的信息量太大会妨碍成功 8、要精明 空位的位置可能是领导者之间的尴尬地位，所以要有非常灵活的头脑，去尽量避开双方的冲突 9、要有耐心 先找到一个利基市场，再去逐步扩张 10、要有全球视野 要有全球化的思维，因为每个国家都有客户 11、他人导向 把注意力放在竞争对手、客户需求的身上，而不能光放在自己的信念上 12、什么是你不需要的 不在沉迷于营销天才的称号，营销手段不能复制