湖畔大学刘庆峰：科大讯飞的几个关键决策

刘庆峰 | 湖畔大学保荐人，科大讯飞董事长。1999年创办科大讯飞股份有限公司。在2013年第十四届CCTV中国经济年度人物颁奖晚会上荣获：“年度经济人物奖”。

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内容来源：湖畔大学出品，喜马拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音频节目，本期由科大讯飞总裁刘庆峰为大家分享——“弯曲的直线：科大讯飞的几个关键决策”。笔记侠经授权整理笔记版。

我想从我们的视角，分享一些对初创公司发展的想法。

一、敢于在源头做创新突破

今天讯飞成了亚太地区最大的语音和人工智能的上市公司，我们更多的看重什么呢?是我们现在已经在源头技术上占据了领先的优势和海量用户所形成的忠诚度，以及对未来的把控。

笔记侠(ID:Notesman)注：科大讯飞，作为国内第一家语音行业上市公司，其于2008年5月在深交所中小板正式挂牌。至今近9年时间，可以说，A股市场也见证了它的成长和发展：从最初核心业务简单地围绕语音识别，到现在多项“人工智能+”技术落地开花，世界领先;其股票市值也由最初的32.48亿元，上升到现在约460亿元，增幅超过了14倍。

图片来源：千图网

中国企业家如果敢于在源头技术上做创新突破，一定要具备3个基本要素：

第一，对自己有信心，要觉得这个事情投入真的能做成;因为源头技术投入，风险是最大的，很有可能就是血本无归。它不像应用开发，能够看得见、摸得着，在一定时间出结果。

第二，对这个事情真的是热爱，不顾一切把这事做成;

第三，对中国的未来，我们还是有信心的。社会各界有非常阳光、健康的推动力，推动讯飞发展，我们觉得很幸福。

这几个原则使得我们能够敢于在源头上走。

二、做产、学、研合作的3个核心

第一，企业主体;

如果企业自己对这个产业都没有感觉，对未来的战略方向没有预判，你就当不了主体。别人给你一个东西你就去卖，你都不知道它未来的市场布局怎么样，其实是很难做好的。

因此，企业要首先具备一个能够成为主体的战略和技术的把控、决断能力。这是第一个关键。

第二，合作机制的设计;

有一本书叫《苦难辉煌》，金一南将军(注：现为中央党校、国家行政学院、北京大学等多所院校的兼职教授，中国科学院中国发展战略学研究会国防战略委员会专家委员)写的。他说古今中外干大事的人有3个特点：

第一个特点叫挥金如土;

第二个爱才如命;

第三个“杀人如麻”，就是你不用的人得开掉。如果想做大事，真的是“财聚人散、财散人聚”。

我的股份不到10%，整个团队的都加在一起，也不过15%，但是我们牢牢地掌握公司的实际控制权。

在这个中间有一个非常重要的一个核心就是：你在合作机制的设计中是不是真的敢于把钱分出去?如果你想做更大的事业，这个特别重要。

关于机制设计，很多人的产、学、研合作没做好，大家相互猜疑，恨不得多占点便宜，有的股份全放自己口袋。所谓情怀不是放在口头上的，而是看你怎么做。

这不仅仅是对事业，对员工、股东同样也如此。这也是为什么这么多年我们跟股东从来没红过脸，因为我们想做的事，大家都支持。虽然表面看起来是损失了当前的一些利益，但对长期是极有好处的，因为出现波折的时候，最关键的就是信任。

笔记侠(ID:Notesman)注：科大讯飞在创业之初，以及大浪淘沙的行业竞争中，也曾有过一段痛苦的过去。刘庆峰坦言，公司刚成立时每个月都在烧钱，却不知道从哪里挣钱，“忽悠”等质疑声也纷至沓来。为此，2001年，公司还曾就企业发展方向召开过管理班子会议，全体投票决定继续做语音还是转型做来钱快的业务，好在最后会议的结论是“谁不看好语音，就请谁离开科大讯飞”，否则就没有了今天的科大讯飞。

第三，科学家精神的企业家和企业家精神的科学家要相结合。

如果说企业家没有科学家精神，你的判断会不准确;科学家对企业家不了解，就会很难做。

现在有太多的科学家去当企业家，什么都要管。中国大学的知识产权之所以很难产业化，是因为他本来只适合当总工程师、首席科学家，但他非得当CEO、当董事长，然后什么都管得乱糟糟的。

笔记侠(ID:Notesman)注：刘庆峰在科大讯飞创业17周年的感言中提到：什么叫企业家精神?企业家精神的核心，不是我现在有多少资源，而是这个机会有多少，我有不可遏制的初心需要赶快去做，然后长期坚持，直到成功。这是核心，要有自信。

综上所述，如果具备这三个要素，想做产学研合作，这条路就能够走得通。

其实源头技术创新力量确实很难，我们自己总结的一句话叫“弯曲的直线”。我们的进步其实每一步都很痛苦，都不容易，回过头来看似乎都很顺。

这取决于你的愿景、使命是清晰的，主航道不变，即便有短期的挫折，总归还是能够成功，这都是波浪形地前进。

三、做源头的技术需要跨越鸿沟

笔记侠(ID:Notesman)注：这个曲线是每年的新兴技术成熟度曲线，在这个曲线上我们可以看到，历来一个新技术进来，必须要经过这样一个过程：概念导入期;梦幻期，所有的资本和所有的创业资源都扑进来，认为这个产业马上就会腾飞;发展到第一个顶点后，开始破灭，很多公司就此倒闭;到了冰点，坚持下来的慢慢才能苦尽甘来。

而在这个中间坚持下来的，慢慢走过这个环节的，最后才能走向康庄大道。

今天的智能助手、语音翻译以及解答问答系统等等，都是在这个曲线上。所以当你去做一个源头技术，或者你决心做一个未来三五年的技术时，如果你不做未来三五年的创新，那你始终只能跟在人家后面。

在全世界，你总是价值链的末端，靠规模取胜。那么你要想将来获胜，有时真的要有核心竞争力、交易布局。布局前就得想清楚有这样一个曲线存在，你能不能扛得住?否则到了那个时点上一看，大家都走了，你也逃跑了，那钱就白花了。

绝大部分都是在这个阶段就走了，这是想跟大家分享的一点，这是一个普遍规律，核心技术都有这个基本趋势。

我们看到基本上任何一个新产品，在早期市场和主流上都有一个巨大的鸿沟。所谓“鸿沟”是什么?比如讯飞的语音输入法早期用的人都是发烧友、极客，对技术特感兴趣的才会下载使用。而今天基本上一天有15亿人次使用，跨越了这个鸿沟，实用主义者就觉得这真有用了。

使用用户全部起来后，你就会爆发，爆发完了，那些跟风的用户才会来，这是保守的用户。这就像微信用户做到一两个亿以后，后面的人就开始跟上了。

笔记侠(ID:Notesman)注：《跨越鸿沟》中也清晰指出，很多时候，前期的技术只是早期“发烧友”用户才会使用，也就是早期的尝鲜用户。因此，不要把“发烧友”用户的出现认为是一个时代已经到来了，这还只是刚刚开始，这不足以证明一个时代的到来。

一定会在“发烧友”到来后，等到“实用主义用户”全部进入这个时代，再到“保守主义用户”开始进来，直到生命的衰竭。

四、创新的关键是掌握价值链的主导权

下一步做什么呢?这是讯飞自己的体会：创新的关键是掌握价值链的主导权。这并不是说只是创新一个简单的应用，这样别人分分钟把你的底层接口关闭，你什么都做不了。

苹果在iOS6发布前一个月把语音接口开放，可是发布前1周关掉底层接口，你的输入法再好，也上不了。这就是如果你不能掌握大波浪，一个国家或者企业没有掌握，你就始终是建在沙滩上的楼阁，随时随地可能被颠覆的。

因此，我们觉得在人工智能领域，在源头的底层技术上，需要有一个企业做出大波浪的底层，这样我们才能够在未来不至于随时随地被灭掉。

笔记侠(ID:Notesman)注：今年，“人工智能”首次被写入政府工作报告。作为全国人大代表的刘庆峰表示，人工智能落地，就是要让以深度学习为核心的创新成果与行业对接。

五、同样的技术，

不同商业模式决定生死存亡

讯飞今天的野心更大一点，上市以后我们发现光做2B不行，你要成为一个消费大众品牌，一定要做2C把想象空间打开。

直接打出2C是很难的，但我们在输入法上面是直接打2C的。现在我们在行业排第二了，为什么能打赢?因为背景是输入法不挣钱，大家没那么关注，没有去砸钱。

今天讯飞正处在2B往2C的过程中，我觉得一两年就会见成效。

笔记侠(ID:Notesman)注：在公司网站的“发展历程”中，清晰记录着科大讯飞上市后的几次突破性的成长：2010年，发布全球首个移动互联网智能语音交互平台“讯飞语音云”(现更名为“讯飞开放平台”)。截至2016年6月末，该平台覆盖终端用户数已达到8.1亿户，合作伙伴超过16万家，日服务量达24亿人次，其业务规模的不断扩大，为该公司在人工智能领域保持数据规模优势奠定了坚实基础。

2013年，与中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商全面建立战略合作关系。2014年，发布讯飞语音云3.0、灵犀3.0，正式启动“讯飞超脑计划”，即确定“从能听会说到能理解会思考”目标上的转变。2015年，重新定义了万物互联时代的人机交互标准，发布了对人工智能产业具有里程碑意义的人机交互界面——AIUI，以科大讯飞为中心的人工智能生态已经逐步构建。

大家问讯飞市值的时候，我都说没有任何问题，只不过我们需要一个过程，而这个过程是什么?

就是我们有很好的护城河，有根据地，能打赢这个仗。否则你直接进入2C，马上就会打得丢盔弃甲。当然，我今天讲的这个模式是在你有独一无二的核心优势的情况下。

同样一个技术不同的商业模式，决定企业的生死存亡。