马云湖畔大学第三届首课：谈“砸缸”和“上下三路”

2017年3月27日，在结束湖畔大学第三届开学典礼后，阿里巴巴集团董事局主席、湖畔大学校长马云换上一身休闲装，手持一本讲义，为第三届新生开启了第一堂课。

每一届湖畔大学的学生，都听过马云的“使命”、“愿景”和“价值观”，今天也不例外。这是马云战略的“上三路”，足见他的重视程度。

淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟……阿里巴巴叫的上号的“作品”有很多，但要说最深入人心的一句话，莫过于：让天下没有难做的生意。

这便是阿里巴巴的使命。

“使命在什么时候发挥作用？在关系公司重大利益、在公司面临生死决定的时候，在到底干还是不干这件事的时候，使命会发生很大的作用。我希望大家严肃对待它。”马云说。

八年前，在电子商务给阿里巴巴带来巨大收益的背景下，如同许许多多企业一样，阿里也面临着众多诱惑，其中最重要的两条路便是，云还是社交？“中间经历的痛苦太多了。”马云说，大家都说他有社交情节，其实说不上。微信的出现的确曾让他焦虑，也曾后悔是不是再多投200人下去，可以把社交做起来，“但我们想明白了一点，社交不能服务阿里巴巴的使命，但云可以。”

因而，在几乎所有人，包括马云本人都尚不清楚“云”究竟是个什么的情况下，阿里选择了这条路。事实也证明，多年以后，一路狂奔的阿里云，正成为阿里体系内匹敌电商和金融的“第三级火箭”。

而围绕使命逐渐提炼的愿景和价值观，在马云看来，也是阿里巴巴今天能“做得不错”的重要原因。“企业要在发展过程中不迷茫，必须有使命；明白自己的方向，到底要做什么，则一定要有愿景。”马云说，而价值观是企业前进路上的操作方法，是所有行为需要围绕的核心指导原则。

“企业要培养一批同舟共济的人，必须培养价值观，而且价值观必须考核。”马云解释，他在早期曾对阿里巴巴员工制定了极其严苛的价值观考核体系，而这些人成为了后来的阿里铁军，也是阿里巴巴最早的人才支柱。

“前几年，我对用人非常苛刻，在大家都喊着要进人的时候，我制定了一个愚蠢但有效的制度——淘宝每增加一个人，增加一亿元的销售额。”马云在课上举了一个例子，“2012年我们说要把公司的指标翻一番，人事预算出来以后说要增加8700个人，我不同意，我说只能增加200人。”

这样的组织架构和人才体系，倒逼着阿里巴巴的员工去做一些不愿意做但不得不做的事，其中就包括开除“大白兔”。

“大公司里最容易滋生‘白兔’——活不干，人很好。这种白兔的繁殖能力超乎想象。”马云说，白兔带来的负面效益显而易见，但每个人都不喜欢批评别人，更不喜欢开除人，怎么办？用组织架构和人才体系去倒逼。“我说只能增加200人，但出去一个人，可以进来一个，不算在200之内。面对要翻一番的业绩指标，每个团队的管理人员必须对白兔进行处理了。”

基于“招人容易开除人难”这一共性，马云建议学员们“多花点时间在招人上”，因为“这是最大的投资”。“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司则在于你开掉什么样的人。但我还想强调一点，最好的人才一定是培训和磨合出来的。”

谈到KPI，马云认为，战略必须包括KPI。“KPI是从下往上讨论的，但是是从上往下决定的，一个KPI设置得好的人，才能真正成为领导者。”

在他看来，KPI的制定与完成度相差大，是领导力的失误。“企业发展这么多年，你了解你的组织，了解市场，了解竞争对手，就能制定出一个‘准确’的KPI制度。”马云说，“到现在公司里没有人能跟我比对第二年的KPI预测，这点我很得意。KPI是一个领导艺术，千万不能分解到人，而是要分解成项目，再由人去落实。”

马云说，每一年的KPI设置，都是下一年能力的提升。

竞争是商业过程中莫大的乐趣，害怕竞争就不要做企业。把竞争当成乐趣，否则路上极其孤独。

一个好的CEO，你可以“闻”出你团队的状态，是否过热、差不多，还是不行。如果你闻不出来，说明你不够了解你的员工。

什么时候请什么样的人很关键，人才太多了，也会“富营养化”，波音747的引擎是不能装在拖拉机里面的。

低端员工管理靠制度，高端员工管理靠文化。

没有开除过人的人，没资格去聘请人。

任何岗位和公司都要有接班人制度，没有的话，麻烦大了。公司越年轻的时候，越要建接班人制度。

重要的项目，不要放常胜将军去做。派上去的人，至少要30%输过，他会有敬畏之心，会想输了怎么办。

工资买的是员工的时间，奖金买的是员工超越了我的期望值，奖金不是福利，不是每个人都有的，奖金的分配机制，要多花时间设计。

未来经济，三个最重要的关键词：共享包容、可持久和快乐。

有巨大的好事进来的时候，一定要冷静想想，背后藏着什么我没看见的东西。

作为一个CEO，我花很多时间去做两件事，看到员工、客户、竞争对手没看到的机会，以及看到他们没看到的灾难。

我不是生而为商业，我没想过这辈子可以做这么多事情，所以我每天很担心，没有人比我更想早点离开这个舞台。但企业是你创办的，你必须找到合适的接班人。判断你的接班人，这个人必须是个teamplayer（有团队精神的人），再判断这个人是不是担当人。

我不想80岁还在开董事会。

文化和组织永远不会成型。你感觉快到了的时候，把它拆掉；当它乱的时候，想办法收收拢，这是一个循环，好的时候不折腾就没时间折腾了。

一切业务数据化，一切数据业务化。

公司的战略决策是CEO制定，由董事会批准，千万不要让董事会制定战略。