马云湖畔大学第三届首课:谈“砸缸”和“上下三路”

栏目:行业动态  时间:2017-03-28
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2017年3月27日,在结束湖畔大学第三届开学典礼后,阿里巴巴集团董事局主席、湖畔大学校长马云换上一身休闲装,手持一本讲义,为第三届新生开启了第一堂课。

每一届湖畔大学的学生,都听过马云的“使命”、“愿景”和“价值观”,今天也不例外。这是马云战略的“上三路”,足见他的重视程度。

淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟……阿里巴巴叫的上号的“作品”有很多,但要说最深入人心的一句话,莫过于:让天下没有难做的生意。

这便是阿里巴巴的使命。

“使命在什么时候发挥作用?在关系公司重大利益、在公司面临生死决定的时候,在到底干还是不干这件事的时候,使命会发生很大的作用。我希望大家严肃对待它。”马云说。

八年前,在电子商务给阿里巴巴带来巨大收益的背景下,如同许许多多企业一样,阿里也面临着众多诱惑,其中最重要的两条路便是,云还是社交?“中间经历的痛苦太多了。”马云说,大家都说他有社交情节,其实说不上。微信的出现的确曾让他焦虑,也曾后悔是不是再多投200人下去,可以把社交做起来,“但我们想明白了一点,社交不能服务阿里巴巴的使命,但云可以。”

因而,在几乎所有人,包括马云本人都尚不清楚“云”究竟是个什么的情况下,阿里选择了这条路。事实也证明,多年以后,一路狂奔的阿里云,正成为阿里体系内匹敌电商和金融的“第三级火箭”。

而围绕使命逐渐提炼的愿景和价值观,在马云看来,也是阿里巴巴今天能“做得不错”的重要原因。“企业要在发展过程中不迷茫,必须有使命;明白自己的方向,到底要做什么,则一定要有愿景。”马云说,而价值观是企业前进路上的操作方法,是所有行为需要围绕的核心指导原则。

“企业要培养一批同舟共济的人,必须培养价值观,而且价值观必须考核。”马云解释,他在早期曾对阿里巴巴员工制定了极其严苛的价值观考核体系,而这些人成为了后来的阿里铁军,也是阿里巴巴最早的人才支柱。

“前几年,我对用人非常苛刻,在大家都喊着要进人的时候,我制定了一个愚蠢但有效的制度——淘宝每增加一个人,增加一亿元的销售额。”马云在课上举了一个例子,“2012年我们说要把公司的指标翻一番,人事预算出来以后说要增加8700个人,我不同意,我说只能增加200人。”

这样的组织架构和人才体系,倒逼着阿里巴巴的员工去做一些不愿意做但不得不做的事,其中就包括开除“大白兔”。

“大公司里最容易滋生‘白兔’——活不干,人很好。这种白兔的繁殖能力超乎想象。”马云说,白兔带来的负面效益显而易见,但每个人都不喜欢批评别人,更不喜欢开除人,怎么办?用组织架构和人才体系去倒逼。“我说只能增加200人,但出去一个人,可以进来一个,不算在200之内。面对要翻一番的业绩指标,每个团队的管理人员必须对白兔进行处理了。”

基于“招人容易开除人难”这一共性,马云建议学员们“多花点时间在招人上”,因为“这是最大的投资”。“小公司的成败在于你聘请什么样的人,大公司则在于你开掉什么样的人。但我还想强调一点,最好的人才一定是培训和磨合出来的。”

谈到KPI,马云认为,战略必须包括KPI。“KPI是从下往上讨论的,但是是从上往下决定的,一个KPI设置得好的人,才能真正成为领导者。”

在他看来,KPI的制定与完成度相差大,是领导力的失误。“企业发展这么多年,你了解你的组织,了解市场,了解竞争对手,就能制定出一个‘准确’的KPI制度。”马云说,“到现在公司里没有人能跟我比对第二年的KPI预测,这点我很得意。KPI是一个领导艺术,千万不能分解到人,而是要分解成项目,再由人去落实。”

马云说,每一年的KPI设置,都是下一年能力的提升。

竞争是商业过程中莫大的乐趣,害怕竞争就不要做企业。把竞争当成乐趣,否则路上极其孤独。

一个好的CEO,你可以“闻”出你团队的状态,是否过热、差不多,还是不行。如果你闻不出来,说明你不够了解你的员工。

什么时候请什么样的人很关键,人才太多了,也会“富营养化”,波音747的引擎是不能装在拖拉机里面的。

低端员工管理靠制度,高端员工管理靠文化。

没有开除过人的人,没资格去聘请人。

任何岗位和公司都要有接班人制度,没有的话,麻烦大了。公司越年轻的时候,越要建接班人制度。

重要的项目,不要放常胜将军去做。派上去的人,至少要30%输过,他会有敬畏之心,会想输了怎么办。

工资买的是员工的时间,奖金买的是员工超越了我的期望值,奖金不是福利,不是每个人都有的,奖金的分配机制,要多花时间设计。

未来经济,三个最重要的关键词:共享包容、可持久和快乐。

有巨大的好事进来的时候,一定要冷静想想,背后藏着什么我没看见的东西。

作为一个CEO,我花很多时间去做两件事,看到员工、客户、竞争对手没看到的机会,以及看到他们没看到的灾难。

我不是生而为商业,我没想过这辈子可以做这么多事情,所以我每天很担心,没有人比我更想早点离开这个舞台。但企业是你创办的,你必须找到合适的接班人。判断你的接班人,这个人必须是个teamplayer(有团队精神的人),再判断这个人是不是担当人。

我不想80岁还在开董事会。

文化和组织永远不会成型。你感觉快到了的时候,把它拆掉;当它乱的时候,想办法收收拢,这是一个循环,好的时候不折腾就没时间折腾了。

一切业务数据化,一切数据业务化。

公司的战略决策是CEO制定,由董事会批准,千万不要让董事会制定战略。

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