华东理工堪培拉大学MBA采用业余制学习方式

华东理工大学工商经济学院成立于1990年，是一所融教学、科研、培训及咨询服务为一体的、以培养现代工商管理高级人才为宗旨的综合性教学和学术机构。学院不断致力于同国内外著名教学、科研机构和企业的交流与合作，与美国管理学会（AMA）、美国Kaplan教育中心等分别建立了中外合作教学机构，开展面向大中型企业的工商管理培训。此外，还与美国、英国、新西兰、日本、香港等国家和地区的20多个著名大学开展一系列的教学合作和学术交流等活动。经国务院学位委员会批准，于2000年开始，同澳大利亚堪培拉大学合作培养国际工商管理硕士（IMBA）

澳大利亚堪培拉大学

堪培拉大学跻身于澳大利亚前十名大学。2008年，商科、法律及经济学科与其它5 所大学的同类学科被澳大利亚政府教育科学培训部列为A级一类课程，为评比中的最高级别。

★ 澳大利亚毕业生就业

权威机构Graduate Careers Australia数据显示，堪培拉大学计算机专业（UC IT）毕业生第一年起薪为51000澳元，远远高于全国43000澳元的平均起薪。

★ UC IT 毕业生代表了澳大利亚计算机学生最高水平，其IT学生先后包揽了澳大利亚2006和2007年微软创意杯（Microsoft Imagine Cup）的冠军，并代表澳大利亚参加了2006和2007微软创意世界杯比赛，成绩名列前茅。

★ UC IT课程是获得澳大利亚计算机协会（ACS）认证的，为学生提供毕业后留在澳大利亚移民及创业的机会。

★ 澳洲专业IT职业介绍公司Finite与堪培拉大学、澳洲联邦政府所属部门联手建立在校生工作项目。学生可边工作边读书，取得丰富的实战经验与可观的收入。

★ 会计专业已获得澳大利亚会计专业机构如CPA认可，会计毕业生第一年有平均50000澳币的高起薪点，高出全国平均起薪10000澳币。

★ 堪培拉大学国际学生有机会进入全球两大会计师事务所毕马威（KPMG）与安永（Ernst & Young）的实习与毕业生就职项目。

★ MBA课程被澳大利亚国家商业学院列为具有创新特点的研究生学位。

★ 人力资源管理硕士课程更是堪培拉地区唯一被澳大利亚人力资源协会所承认的学位。

★ 在澳大利亚首都，堪培拉大学（UC）学生可进入世界一流的澳大利亚综合实力排名第一的澳大利亚国立大学（ANU）读研究生，也可与首都地区唯一的特色技术学院--堪培拉技术学院（CIT）接轨。堪培拉大学学生可共享澳大利亚国立大学和堪培拉技术学院各种资源

本项目系华东理工大学与澳大利亚堪培拉大学的教育合作项目，经国家教育部和国务院学位委员会正式批准。该项目师资力量雄厚，澳方授课完全采用原版教材与国际案例，中方教师均为MBA资深教授。

该项目自2000年开学以来深受学员和社会各界好评，并在国务院学位委员会举行的高校授予境外学位合作ban学项目评估中获得了优良成绩。在世界领先的管理杂志《世界经理人周刊》和全球领先的财经媒体华尔街电讯网络联合举行的2005年第三届“世界/中国最具影响力MBA”评选活动中，我校中澳合作MBA项目获“最具影响力中外合作MBA”第四名。

第一期学员于 2002 年七月完成全部硕士课程。 第二期硕士班已 于2002 年三月开学。毕业生们受堪培拉大学邀请，届时前往堪培拉大学参加在澳洲国会大厦举行的毕业典礼。毕业生获取由堪培拉大学颁发的硕士学位证书。此证书得到美国、欧洲、 澳大利亚以及世界各国和国际组织的认可, 与堪培拉大学证书有相同的效力。

学费和学制

学习费用总额17.8万元人民币，此费用包括学费，主干课程英文版教材，讲义费，课间茶水，学院资源（图书馆、计算机中心）使用费等。

学制两年，采用业余制学习方式（周日上课），

招生对象

两年制大专毕业者，需具备8年以上工作经验；

三年制大专，需具备4年以上工作经验；

本科学 历者，需具备2年工作经验；企业管理人员；

有一定英语基础

申请资料

中澳合作MBA申请表、学历学位证书原件及复印件、身份证及复印件、近期免冠一寸照片2张及报名费RMB300

许多研究都指出，管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅，是因为它原本就包含了太多的悖论。悖论包含了矛盾。职场中这种情况比比皆是。例如，管理者越是关注工作目标，越需要关注做工作的人。明白了这一点，你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人)，或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。2018MBA联考指定教材，2018MBA联考报名入口，专科能读MBA吗，MBA报考条件，MBA报名对工作年限的要求，MBA学费，MBA课程，MBA面试，历年MBA分数线

悖论1：你必须为别人所做的事负责

工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责，而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。

为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。

悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人昆山MBA，上海有哪些MBA班，读MBA有用吗，读MBA好还是EMBA好，EMBA和MBA的区别，好申请的MBA，工商管理硕士，华东理工大学MBA，华东理工大学国际MBA

管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的时间。现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。

悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色

培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。逻辑上来说，要培养下属的能力就得进行评估，但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时，管理者就必须放弃培养个别员工的职责，而要以团队利益为重。

如果是你，必须做出棘手的选择时，你会怎么样决定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后，又决定放弃他呢?你怎么样判断下属到底是需要更多的培训，还是应该被放弃?怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点?这不仅是逻辑上，更是心理层面的挑战悖论，因此会让管理工作更加困难。扮演教练与裁判的双重角色，常常为管理者带来情感及管理上最严酷的挑战。最终，你会痛苦到想要放弃其中一个角色。

悖论4：你必须从打造团队入手，但又工商管理硕士，华东理工大学MBA，华东理工大学国际MBA，华东理工堪培拉大学MBA，澳大利亚堪培拉大学世界排名，上海有哪些国际MBA，华理堪培拉大学MBA学费，华理堪培拉大学MBA报名条件不能忽视个人

许多管理者认为，“团队”就是自己手下的那群人的代名词。管理的成功与否，恰恰在于管理者能否将“一群人”变成真正的“团队”—为了追求共同的目标而团结拼搏的一群人。每个团队都是一个群体，但不是每个群体都能称为团队。“团队”会产生一种强烈的“我们”的感觉，每位成员也都相信，不论成败，“我们”休戚与共。团队也需要多样性，成员必须具备不同的能力、经验、思维方式，尤其是创新型团队。你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎，力求达到最佳平衡。

悖论5：要管理好团队，你必须先管理好团队之外的环境

你或许只想管好自己的团队，然而许多研究指出，任何团队都无法脱离更大的组织背景，而且与其他团队之间是相互依存的关系。由于组织资源有限，每个团队的任务又不一样，因此每个团队的目标、优先级、需求及利益也大不相同。如要成功，你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。

?为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队，包括你的上司、其他高层管理者、同事，以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”，以为只能屈从上级，别无选择。为达成任务，有时你得成为变革的动力，包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。

悖论6：你必须着眼于今天，又要放眼未来

你今天当然必须拿出工作成果，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临出不了业绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，因为资源有限，你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢?

悖论7：完成任务的同时，你还必须努力创新

要成功，所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新的任务。然而，创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同，优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断何者为先。

?当今许多管理理论倾向于区分“管理”与“领导”，认为管理主要的责任是确保在预定的时间和预算内，达成预定的目标，也就是稳定执行任务;而“领导”则强调变革及创新。多年之前，广义的“管理”包含了“领导”，本书决定回到广义的定义上来。领导和管理不仅同等重要，而且必须相辅相成。我们决定将“管理”定义为用来影响别人，使其更有效地工作的努力，其中就包括执行与创新、稳定与变革、管理与领导。

悖论8：有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益

随着影响力及权威的提升，伤害某些人或团体的利益来成就更大利益的情形会随之增加。例如，当你必须削减开支、裁员，或者从三位候选人中挑选一位晋升。你无意造成伤害，但对于那些受到影响的人，伤害是真实而痛苦的。

身为管理者，你无法不做出影响某些人工作或生活的决定。它们作为管理者的“负担”，却时时出现。真正困难的是，你必须着眼全局、判断得失，做出清楚而明确的抉择。一位新任经理管理者说：“没有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地带，我必须做的就是权衡轻重，做出取舍。”

?如果你没有把这样的困境看作工作的一部分，你就有可能把它们看作例外，当成不值得你真正关注的烦心事。但它们不是例外，它们存在于作为管理者的你的工作当中。

既然无法逃避道德困境，你就必须为它们引发的个人痛苦做好心理准备。你不是有意伤害别人，要面对这种难题，你必须拥有成熟的心智以及一套通过经验慢慢形成的价值观，这也是为什么做管理者必然是漫长而困难的旅程。